26. Сравнительный анализ нотаций aris и idef. Стр. 179

В нотации ARIS eEPC управление может быть отражено только при помощи указания входящих документов, которые регламентируют выполнение процедуры, и последовательности выполнения процедур во времени (запускающие события). Если при создании модели в ARIS eEPC указывают только последовательность выполнения процедур, не заботясь об отражении управляющих воздействий, ( например, документов и управленческой информации ), полученные модели будут иметь низкую ценность с точки зрения анализа и дальнейшего использования руководителями. Если попытаться отразить все условия и ограничения, определяющие выполнение функций, то потребуется описать большое количество событий и входящей информации ( например, устных распоряжений руководителей ). Модель станет сложной и плохо читаемой. Эти недостатки присущи нотации IDEF3. Указанных недостатков нет у нотации IDEF0. В то же время, на моделях в IDEF не предусмотрено использование символов логики выполнения процесса, поэтому нотация IDEF0 не может быть использована для описания динамики выполнения процесса. Таким образом нотация ARIS eEPC является расширением достаточно простой нотации IDEF3. Для адекватного описания процесса управления в нотации ARIS eEPC необходимо заранее договорится, как будут отражены в модели документы (информация), регламентирующие выполнение функций процесса.

27. «Плоские» и «объемные» модели бизнес-процессов. Стр. 186

«объемный» бизнес-процесс состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнителя, зам. руководителя, руководитель( владелец) бизнес-процесса.  руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, циклич­ный поток информации о ходе процесса от исполнителей вверх и управленческих решений от руководителей вниз. Даже если (в предельном случае) мы полностью делегируем все права на принятие управленческих решений по процессу исполнителям, у руководителя останется ключевая функция — анализ эффек­тивности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на стратегические цели компании (если таковые имеются). Улуч­шение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персоналом, финансами, материалами, оборудова­нием, программным обеспечением, информацией и т.д. Имен­но поэтому исключительно важно при формировании моделей бизнес-процессов отображать в этих моделях деятельность ру­ководителей. Ниже представлены некоторые практические спо­собы описания деятельности руководителей при выполнении моделей бизнес-процессов.

28. Методы оптимизации бизнес-процессов.

Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

• Формализованные универсально-принципиальные ( ФУП-методы);

• Бенчмаркинг;

• Методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры – конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.