13. Внутренняя среда организации и ее основные элементы.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

21. Организационные процессы. Место организационных процессов в развитии фирмы.

В своей деятельности менеджер опирается на три условия, три ведущих фактора – функции, полномочия, компетенции. Это три главные характеристики деятельности менеджера и разделения деятельности в системе управления. Функции характеризуют вид деятельности, которая может быть выделена и организационно оформлена, обособлена. Компетенция отражает наличие текущей информации, а также соответствующих проблеме и функциям знаний.

Полномочия – это организационно закрепленное за должностным лицом, коллективом, или коллегиальным органом право на принятие решений, право которое признано и принято коллективом, исполнителями, и право, которое составляет основу управленческой деятельности менеджера.

Эти факторы определяют не только возможность принятия управленческих решений, но и реальность восприятие решений персоналом.

Полномочия определяют подчиненность служащих и легитимность власти менеджера. И это не только формальное право, но и возможность распоряжаться ресурсами (информационными, экономическими, людскими, материальными, ресурсами времени), доверием персонала, а иногда и харизмой менеджера.

Конечно, власть реализуется не только посредством полномочий, но и наличием соответствующего этой власти механизма управления, авторитетом менеджера. Понятие «полномочия» отражают глубинные процессы функционирования системы управления и оно приложимо не только к личности и должности менеджера, но и ко многим органам коллегиального управления.

Полномочия теснейшим образом связаны с обязанностью и ответственностью. Обязанность характеризует реальную полноту использования полномочия. Ведь не всегда менеджер использует полномочия, даже если их имеет. Часто говорят: «Пора бы власть употребить». Имеется в виду тот самый случай, когда не реализуются полномочия. Причиной этого могут быть нежелание идти на риск, непонимание проблемы и ее возможных последствий, тактика выжидания и пр.

Ответственность – это одна из характеристик полномочий. Она должна соответствовать объему и масштабу полномочий, а также их персональному адресу. Нельзя стрелочника делать виноватым.

Распределение полномочий – степень централизации менеджмента. Распределение полномочий может быть различным. Это распределение и дает нам еще одну характеристику – степень централизации менеджмента. Если менеджер или группа коллегиального управления стремится концентрировать все полномочия на высшем уровне в иерархии системы управления, то такое управление называется высокоцентрализованным. Если в распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управление называется децентрализованным.

И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно, иногда, высокоцентрализованное управление рассматривается как отрицательный вариант построения системы управления. Все зависит от конкретных обстоятельств. Для определенного этапа, например антикризисного управления, может быть полезным и эффективным высокоцентрализованное управление. Децентрализованное управление в определенных условиях может вести к конфликтности, снижению качества управленческих решений, безответственности и пр. В другом случае наоборот, высокоцентрализованное управление ведет к развитию бюрократизма, созданию конфликтных ситуаций, ослаблению мотивационной основы менеджмента. Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как высокоцентрализованного управления, так и децентрализованного управления. При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем в каких масштабах осуществляется управление.

Но в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного и децентрализованного управления. Поэтому можно оценивать управление по критерию степени централизации, которая может быть различной и, что очень важно, может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития фирмы, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.

Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Но и в этом случае, при любом делегировании, оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.

Но управление может быть и ситуационным по критерию распределения полномочий. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Это управление при размытой иерархии или спорадического превращения горизонтальных связей в системе управления во временные вертикальные связи при иерархических контурах системы управления.

Факторы, определяющие степень централизации менеджмента. Основными факторами, определяющими степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления являются:

1. Масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы.

2. Гармоничность или дисгармония распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления.

3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения.

4. Система мотивации персонала.

5. Сочетание стратегии и тактики управления.

6. Ориентация на развитие неформального управления.

7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.

Эти факторы действуют в связи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.

Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности. Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач. Делегирование – передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими». Цели делегирования:

разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

установление ответственности за выполнение задач.

Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга. Централизация управления – сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства. Децентрализация управления связана с делегированием части полномочий нижестоящему уровню управления. Степень централизации определяется следующими характеристиками:

количеством решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

важностью этих решений;

последствиями решений;

количеством контроля за работой подчиненных.

Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений. Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу. Преимущества централизации и децентрализации

Централизация улучшает контроль и координацию специальных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может использовать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.