Оценка эффективности функционирования организационной структуры:

1. Коэффициент полноты охвата функций

К_по = Р_ф / Р_н

Р_ф – перечень фактически выполняемых работ

Р_н – перечень работ (норматив), предусмотренный регламентирующими документами.

Данный коэффициент позволяет выявить:

- те работы, которые необходимо перераспределить между подразделениями;

- работников, которые не закреплены ни за одним подразделением;

- работы, которые дублируются различными подразделениями.

2. Коэффициент оперативности организационной структуры.

К_оп = Р_нар / Р_общ

Р_нар – количество работ, выполненных с нарушением срока

Р_общ – общее количество работ за период

3. Коэффициент надежности организационной структуры

К_н = У_р / У_п

У_р – управленческие решения реализованные

У_р – управленческие решения, принятые за определенный период

4. Коэффициент звенности:

К_зв = П_зв.ф. / П_зв.о.

П_зв.ф. – количество звеньев существующей организационно структуры

П_зв.о. – оптимальное количество звеньев структуры

Организационное проектирование – процесс создания структуры предприятия, которая обеспечит эффективную работу предприятия, его экономическую и социальную эффективность.

В процессе проектирования выбирается тип структуры, набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи, разрабатываются регламентирующие документы: Устав, Положение о функциональных подразделениях, должностные инструкции специалистов.

Проектирование организационной структуры может основываться на использовании следующих методологических подходов:

1. Нормативно-функциональный – основывается на использовании типовых вариантов организационных структур управления, которые оправдали уже себя на практике. Основывается на нормативах численности специалистов по разным должностям в зависимости от объема товарооборота и типа предприятия.

Достоинства: использование унифицированных структур управления, упорядочение численности работников по специалистам и должностям, возможность использования унифицированных информационных потоков и документооборота.

Недостаток: непригодность для принципиально новых гибких структур, а также для совершенствования действующей структуры управления.

2. Функционально-технологический – основывается на разработке информационных моделей и моделей процесса управления.

Сложность – необходимость проектировать все виды управленческих работ, определить трудоемкость их выполнения и на этой основе установить численность работников.

3. Системно-целевой – наиболее распространенный. На его основании создается проектная структура управления предприятием.

4. Метод аналогии – основан на использовании организационной структуры предприятия в качестве образца.

5. Экспертный метод – основан на опыте специалистов, которые ознакомившись с направлениями деятельности предприятия предлагают новую организационную структуру управления. В качестве экспертов могут использоваться специалисты самого предприятия.

Можно указать на следующие обстоятельства функционирования организаций, требующие изменения ее организационной структуры:

-неудовлетворительное функционирование организации

-перегрузка высшего руководства

-отсутствие ориентации на перспективу

-разногласия по организационным вопросам

-резкое изменение масштабов деятельности

-объединение хозяйствующих субъектов

-изменение технологии процессов производства и управления

-изменения в деловой среде

Процесс формирования организационной структуры в значительной мере универсален. Он включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих организационные процессы.

Можно выделить три укрупненные стадии этого процесса:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3. регламентация организационной структуры.

В процессе деятельности под воздействием внешних и внутренних условий у организации появляется необходимость изменения своей организационной структуры. Часто решающим фактором эффективности организации выступает рациональность ее структуры. Поэтому такие понятия, как реорганизация, реструктурирование, относятся прежде всего к категории структуры организации в целом. Это не исключает реструктурирование отдельных элементов (материалы, кадры, и др.)

Можно выделить следующие этапы проектирования организационных структур.

• Деление организаций по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане. Распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям.

• Регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управления.

• Определение должностных обязанностей по конкретными лицам как совокупности определенных задач и функций.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования.

Каталог типичных проблем структурирования организаций:

1. Структурирование организации не базируется на проектировании работы в нем.

2. Многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление.

3. Не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости.

4. Не выполняются или дублируются отдельные функции управления.

5. Отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностных лицах.

6. Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость.

Диспропорция в численности и загрузке подразделений.

14