Основное содержание принципов Стивена Кови

Следовательно, проактивность должна опираться на четкие навыки (высокий уровень профессионализма), быть целенаправленными и во имя «удовлетворения» определенной «потребности» (УП) обеспечивать «ликвидацию» конкретных «узких мест» в окружении сотрудника (рис. 17.10).

Таким образом, можно утверждать, что, опираясь на конкретные подходы и методики (например «навыки» С. Кови), целесообразно расширять границы и возможности одного подхода и методики, другими, используя в качестве основного «инструмента» собственную проактивность.

Кови предупреждает, что проактивность не имеющая конкретной целевой структуры (последовательности) рейтингово определенных целей) может сыграть с исполнителем злую шутку, заведя его излишней не четко выстроенной последовательностью целей и задач в тупик.

Именно поэтому в качестве навыка 2 предлагается подход в виде формирования на основе определенных принципов, начиная работу, четко представлять (определять) конечную цель (рис. 17.11), как определенную систему подцелей и устремлений человека (сотрудника, менеджера).

Принципы,:	Работа – квалификация – оплата «Дом» - семья – «стиль жизни» Отношения – отдых – спорт и др. Религия, общественные отношения Эго и др.
Рейтинговая значимость принципов для менеджера

Рис. 17.11. Совокупность принципов, влияющих на формирование системы целей

Соотнося систему формируемых целей и используемых менеджером принципов, разработаны и широко используются подходы в виде TMI (Time Management Internationale) и T/S (Time/system), позволяющие навык 2 Стивена Кови представить в виде общей системы (рис. 17.12) целей менеджера, реализуемых в планах компании.

Рис. 17.12. Взаимосоответствие целей менеджера по времени и планов компании на различное время

Навык 3 – соблюдать приоритеты в работе Стивен Кови определяет как «сначала делать то, что необходимо делать сначала», в основу которого положена известная матрица «Важно/Срочно» (рис. 17.13) – характеризуемая как матрица управления временем.

	Срочные	Несрочные
Важные	1 Срочно (50-70 %) Важно	1 Несрочно (20-30 %) Важно
Неважные	3 Срочно (10-15%) Неважно	4 Несрочно (до 5%) Неважно

Рис. 17.12. Матрица «управления временем»

Очевидно, что в зависимости от иерархического уровня и специфики «рабочего места» менеджера, соотношение «дел» на каждый день по степени «Важности» и «Срочности» будет значительно различаться. В то же время, доказано, что степень «важности» (направление от 1 к 2) является определяющим для формирования приоритетов в работе «обладателя рабочего места» и передачи части дел подчиненным (от 1 к 3).

Статистика анализа соотношения различных по своему характеру дел для ведущих специалистов в системах управления (линейных и штабных менеджеров высшего и среднего звеньев руководства) показывает, что процентное соотношение различных по важности и срочности дел (в виде обработанных документов) чаще всего может соотноситься в таком процентном отношении, как это приведено на рис. 17.13. Такого рода подход позволяет сделать вывод, что все менеджеры участвующие в процессе управления, должны выявить и оценить весь информационный поток (в виде конкретных документов), проходящий через каждое «рабочее место» и быть готовым оценить их процентное соотношение и степень важности и срочности в конкретных условиях на определенное время.

Таким образом, обоснование С. Кови навыки « ведущие к личной победе» («победе над собой») позволяют повысить навыки сотрудника менеджера на конкретном рабочем месте. Наряду с обоснованиями данного автора существуют и другие рекомендации и уточнения (ТМI и Т/S), в которые кроме уже приведенных, целесообразно использовать рекомендации по характеру распределения времени в течение каждого рабочего дня (рис. 17.14): не менее 60% времени должно быть использовано для выполнения плановых работ, порядка 20% на не запланированные и столько же заранее отводить (предусматривать) на не предвиденные.

60%

Запланированная ежедневная работа и плановая деятельность

~ 20%

Не запланиро­ванные задачи

~ 20 %

Непредвиденные задачи

Целенаправленные важнейшие и срочные задачи и работа (реализация личных планов)

По указанию непосредственных начальников в составе групп

Внезапно возникшие задачи и дела

Регулярные ежедневные планы и работа наибольшей важности

«Время начальника»

Ориентация на клиентов

Рис. 17.14. Концептуальные рекомендации TMI и Т/S

ТMI и Т/S рекомендуют и распределение работ по уровню интеллектуальной, эвристической и алгоритмической насыщенности на протяжении каждого рабочего дня менеджера. Так те работы и задачи, которые требуют наибольшей концентрации знаний и внимания, особенно в новых областях и решения неструктурированных (не имеющих отработанных методик) задач, целесообразно решать в первой половине дня, предпочтительно через 1-2 часа после начала рабочего дня. Первые часы целесообразно отводить для координации работы подчиненных и планового потока «рабочего дня» производственных систем и недопущения отклонения работы исполнителей от плановых заданий на данный «рабочий день» Неплановые задачи считается целесообразным решать после некоторого «отдыха» после решения неструктурированных, новых задач, а все рутинные задания решать в конце рабочего дня, наряду с уточнением заданий для исполнителей на очередной рабочий день (рис. 17.14.)

На эффективность труда менеджера серьезное внимание оказывает его физиологическое состояние и уровень физической тренированности. Опираясь на среднестатистические показатели физиологических возможностей (людей) (зависящие от возраста, пола, психо-физиологической подготовки) считается, что в среднем, среднестатистический менеджер испытывает два периода благотворной умственной деятельности (рис. 17.15.) и период значительного снижения возможностей каждого сотрудника, что особенно важно для менеджеров, участвующих в процессе управления.

Рис. 17.15. Кривая изменения характера дневной физиологической эффективности сотрудника – управленца (менеджера) /7/

Естественно, что приведенная кривая (рис. 17.15.) характеризует общий вид изменения физиологических и интеллектуальных возможностей «некоторого среднестатистического менеджера» участвующего в процессе управленческой деятельности компании. Истинные характеристики конкретного должностного лица, принадлежащего к определенному иерархическому уровню, применительно к конкретному рабочему месту, в зависимости от состояния здоровья, пола, возраста. Уровня квалификации будет значительно отличается от представленной кривой (рис. 17.15.) Приведенное значение необходимо учитывать при планировании работы менеджеров как системы с учетом характера изменения возможностей людей на протяжении каждого рабочего дня.

В конечном итоге, опираясь на существующие в практике подготовки и работы менеджеров определенные принципы (как Стивена Кови, так и др. авторов), формируются и закрепляются определенные навыки, повышающие эффективность работы на конкретном рабочем месте и «ведущие к победе над собой» (обеспечивающие самоменеджмент).

Обоснованные С. Кови навыки, ведущие к общей победе, являются составляющим коммуникационных отношений и основной частью подготовки по руководству работой подушных сотрудников (рис. 17.6, квадрат 4).

Стратегия поведения Выигрыш/Выигрыш (рис. 17.9, навык 4) опирается на общий подход в системе межличностных и межгрупповых взаимоотношений между личностями (или системами) А и В (рис. 17.16.)

Сторона Б	Сторона А
		Выиграл	Проиграл
	Выиграл	Выиграл Выиграл	Проиграл Выиграл
	Проиграл	Выиграл Проиграл	Проиграл Проиграл

Рис. 17.16. основные диаметрально противоположные возможные стратегии для сторон А и Б

Доказано, что наиболее целесообразной стратегией, ведущей к длительным взаимовыгодным, партнерским отношениям являются стратегия Выгодно/Выгодно (Выиграл/Выиграл). Стивен Кови весьма подробно рассматривает существо и степень результативности всей совокупности стратегий, что нет необходимости повторять.

Применительно к стратегии Выиграл/Выиграл рассматриваются те свойства характера, которые воспитываются у лица (лиц), опирающихся на данную стратегию (рис. 17.17) в виде отношения взглядов на отношения.

Рис. 17.17. Основные составляющие, определяющие готовность к опоре на стратегию Выиграл/Выиграл

Опытом опоры на стратегию «Выиграл /Выиграл» до конца, что у лиц опирающихся на данную стратегию формируются определенные черты характера (цельность, зрелость самодостаточность), а в партнерских взаимоотношениях устанавливаются долговременные и устойчивые взаимосвязи.

Очередной навык «Сначала стремитесь понять, а потом быть понятым» (навык 5, рис, 129) опирается на необходимость восприятия собеседников по совместной бизнес-деятельности (партнеров, сотрудников и даже конкурентов) в отношении эмпатии (умении войти внутрь личного мира другого человека и определить правильность своего восприятия). Следовательно, в процессе делового общения (коммуникаций) не просто показать и доказать свое желание полностью понять собеседника, но и откликнуться на потребности сотрудничества в духе (стратегии) «Выиграл/Выиграл».

С. Кови убедительно доказывает, что чем глубже Вы начинаете понимать других, тем больше начинаете их ценить, тем с большим, уважением относитесь к партнеру по переговорам. В числе обязательных требований к себе появляются обязательные условия: не давить, быть терпеливым и тактичным.

Заключительный навык в данной триаде – «Достигайте синергии» (навык 6, рис 129) опирается на закон синергии в теории организации, где рассматривается соотношение потенциалов каждого из участников групповой работы и общий результирующий, групповой потенциал, образующийся в результате командной работы. В конечном итоге, синергетический эффект проявляется в виде конечного результата, который в разы может превышать простую сумму индивидуальных потенциалов каждого из участников (членов) группы – команды. Таким образом, конечный результат групповой работы, опирающийся на эффективные коммуникационные отношения (деловые общения) позволяет достичь синергетического эффекта от работы в составе группы – команды (рис. 17.18).

Рис. 17.18. Уровни сотрудничества и стратегии командной работы, ведущие и синергетическому эффекту

Не случайно, основные усилия в системе подготовки групп сотрудников, систематически выполняющих общую работу и вкладывающих личные усилия в результативность работы, сосредоточены на командообразовании и навыках командной работы. Группа может превратиться в высокоэффективную команду на основе взаимодополнения по составляющим и уровню квалификации (профессионализма команды и отдельных сотрудников – менеджеров). В последние годы, наряду с профессиональной подготовкой, серьезное внимание обращается на уровень социально-психологической совместимости отдельных менеджеров в команде.

Стивен Кови обращает внимание на целый ряд взаимосвязанных составляющих в формировании работы команды, как и в подготовке каждого из членов команды по уровням интеллектуальности, духовности, социально-эмоциональности, физической готовности (рис. 17.19) в командной и индивидуальной работе.

Седьмой принцип С.Кови «Заточите пилу» (принцип 7, рис. 17.19) опирается на слатематическую подготовку по использованию всех перечисленных принципов (1-3 и 4-6) и регулярную опору на них в ходе практической деятельности.

Рис. 17.19. Основные четыре составляющие, учитываемые в процессе «Заточить пилу» /7/

Не полемизируя с перечисленными составляющими (рис. 17.19) в процессе подготовки и работы менеджеры должны учитывать весь перечень факторов, который принято включать в состав понятия «потенциал» личности и команды, как в виде трех основных групп (рис. 17.20 «а»), так и более широкий (рис. 17.20 «б»).

Рис. 17. 20. Основные составляющие, определяющие потенциал личности и группы менеджеров («а» и «б»)

Потенциал личности группы необходимо оценить достижения желаемого общего результата (рис, 17.19) и возможности получения синергетического эффекта- Синергетический эффект-это такой результат, который оказывается значительно большим, нежели «простая сумма» составляющих потенциал элементов, особая сложность в оценке возможных количественных и качественных результатов связано с тем, что все формирующие потенциал элементы, как правило не позволяют однозначно оценить возможные результаты в силу высокой степени неопределенности показателей оценки и отсутствия количественных критериев. Наиболее определенная характеристика может быть получено при оценки квалификации применительно к конкретному «рабочему месту и (РМ) менеджера. При оценке уровня квалификации конкретного менеджера, применительно к конкретному РМ необходимо учитывать не менее двух групп фактов; личная подготовка и умение руководить. Очевидно, что важную роль в работе менеджера играет уровень подготовки при использование «основных функций менеджеров» (рис. 17.6), что определит его работу и возможность получения синергетического эффекта. Таким образом, наиболее четкие конкретные показатели для оценки качества работы на каждом вполне определенном рабочем месте складываются по трем основным квалификационных значениям подготовки менеджера; уровня личной подготовки, умения профессионально использовать основные функции менеджеров (планирования, организаторской работы по реализации планов, оперативного руководства и контроля) и умения руководить работой подчиненных (рис. 17.6) В силу того, что каждая из перечисленных составляющих на разных рабочих местах обладают очень высоким уровнем самодеятельности, то и оценивать квалификацию можно оценивать как самостоятельную (величинами от 1 (100% подготовка) до десятых долей (десятками процентов).

Следовательно, общую эффективность работы менеджера (Эф. общ.) можно рассматривать как результаты подготовки (Эф) по трем основным составляющим; личной подготовки (Эф. лп), результативности использования основных функций менеджеров (Эф. офн) и умения руководить (Эф. рук.) /1/:

Эф.общ = Эф. лп * Эф. офн * Эф. рук. (1)

Учитывая высокий уровень значения коммуникаций, т.е. категории, определяемой социально психологическими составляющими: владения навыками работы с начальниками, подчиненным и коллегами (внутри организациями), умения работать с партнерами и клиентами (вне организации), которые также могут быть оценены эффективностью общения в долях от 1 (от условных 100%), результаты работы конкретного менеджера на определенном рабочим месте можно оценить не только качественно, но и количественными значениями за определенный промежуток времени (день, неделя, месяц, год и более).

Система оценки качества работы менеджеров зависит от специфики бизнес-деятельности организации, описания каждого рабочего места и по этой причине не возможно предложить какую-либо универсальную систему оценки менеджера, в отличие от исполнителей, результаты которых можно оценить количеством и качеством результатов труда в единицу времени.

Возможность качественно оценивать результаты работы менеджера позволяет оценивать результативность работы во времени, по мере совершенствования навыков «ведущих к личной победе» («над собой») ведущих к «общей победе», по мере их совершенствования («заточки пилы») и к определенному времени, по мере накопления квалификации и обретения качеств эксперта (лица способного оценить не только свою работу, но и других»), по убеждению С.Кови, позволяет «обрести свой голос и вдохновлять на это других» (навык 8).

В конечном итоге, каждый из сотрудников компании и, в первую очередь, ее менеджеры сознательно и активно должны включится в «восходящую спираль» состоящую из трех последовательных этапов: узнавание, обязательство и действий последовательно осуществляемую каждым обладателем рабочего места по мере своего квалификационного роста (рис. 17.21).

Рис. 17.21. Существо подхода к развитию и карьерному росту в виде «Спирали»