2.3 Анализ деятельности курорта «Старая Русса» в области повышения конкурентоспособности
На курорт пришли новые собственники. Составлен перспективный план модернизации курорта, и как только будет принято решение на совете директоров по этому плану, он начнёт осуществляться.
По информации Андрея Быкова, новые собственники курорта — пермская сеть АМАКС. На сегодняшний день сеть АМАКС — одна из крупных национальных гостиничных сетей. В сеть входят 17 комплексов, расположенных в регионах России и республике Беларусь. В структуру гостиничной сети AMAKS входят бизнес-отели, туристские комплексы, лечебно-оздоровительные и гостиничные предприятия.
На курорте в Старой Руссе планируется строительство новых объектов
Новый собственник курорта из Перми намерен вложить средства в ремонт зданий курорта, а также будет произведёно обновление перечня услуг.
На сегодняшний день начались некоторые преобразования: пропускной режим, изменение структуры питания.
На данный момент точный размер финансирования не озвучивается. Однако по плану собственников, предполагается ремонт всех корпусов курорта, грязелечебниц и водолечебниц. Также в плане введение новых услуг, в том числе строительство водного развлекательного центра, боулинг-центра, переоборудование питьевой галереи.
Анализ реализации услуг за 2010 год показал, что план по реализации недовыполнен на 28,4 %. Это свидетельствует о неэффективной сбытовой политике предприятия (табл.2.3.1)
Таблица 2.3.1
Анализ выполнения плана по реализации путевок за 2010 год
Наименование |
Реализация |
услуг, тыс.руб |
Отклонения |
|
|
План |
Факт |
+,- (тыс.руб) |
% к плану |
Корпус 1 |
31848,7 |
18012,5 |
-13836,2 |
56,6 |
Корпус 3 |
39985,3 |
39184,1 |
-801,2 |
98 |
Корпус 4 |
10481,3 |
6389,3 |
-4092,0 |
61 |
Корпус 5 |
19262,9 |
7873,9 |
-11389,0 |
40,9 |
Корпус 6 |
48927,5 |
40023,3 |
-8904,2 |
81,8 |
Корпус 10 |
18174,7 |
11013,3 |
-7161,4 |
60,6 |
Корпус 11 |
4304,6 |
1321,6 |
-2983,0 |
69,3 |
Итого |
172985,0 |
123818,0 |
-49167 |
71,6 |
Причины недовыполнения плана по ассортименту могут быть как внешние, так и внутренние. К внешним, относятся конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды услуг, состояние материально-технической базы предприятия. Внутренние причины - недостатки в организации сбыта, плохое техническое состояние оборудования, аварии, недостаток электроэнергии, низкая культура обслуживания, недостатки в системе управления и материального стимулирования.
Анализ реализации услуг тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств нашими партнерами. На невыполнение плана, считаю, повлияло сразу несколько причин. Первое, это невыполнение договорных обязательств партнерами ЗАО «Курорт Старая Русса». Запрошенная квота ООО «Курортное агентство плюс», ООО «Здоровье», ООО «Золотой век» не была реализована полностью и вовремя их сторона не информировала об отказе от нереализованных, лишних путевок. Второе, погодные условия - поскольку климат Северо-запада не является достаточно теплым, в чем тяжело конкурировать с санаториями южных районов. Третье, неэффективная рекламная политика, вследствие чего сбыт ЗАО «Курорт Старая Русса» в основном был ориентирован на г. Санкт - Петербург и Ленинградскую область, поэтому плохо информированы другие регионы. Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта услуг, что повлечет за собой спад. Все перечисленные факторы для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли.
Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент и структура производства и реализации продукции и услуг.
Важным показателем конкурентоспособности организации является качество услуг. Его повышение – одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества услуг позволяет повысит спрос на услуги, увеличить сумму прибыли и не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.
Насколько качественными является услуги, реализуемые ЗАО «Курорт Старая Русса» можно выяснить путем расчета удельного веса стоимости услуг, на которые поступили жалобы отдыхающих, в общем объеме реализации. Данные расчетов представлены в таблице 3.2 за три последних года.
Таблица 2. 3.2
Показатели качества услуг
Показатель |
Единица измерения |
2009 год |
2010 год |
Отклонение Тыс.руб % |
|
1. Объем реализации услуг |
тыс.р. |
109640 |
135640,0 |
26000 |
123,7 |
2. Стоимость услуг, по которым поступили жалобы отдыхающих |
тыс.р. |
11950,76 |
15462,96 |
3512,2 |
129,4 |
3.Удельный вес стоимости услуг, по которым поступили жалобы отдыхающих |
% |
10,9 |
11,4 |
Х |
0,5 |
В приведенные в таблице данные показывают что удельный вес стоимости услуг по которым поступили жалобы отдыхающих увеличился на 0,5% в 2010году по сравнению с 2009 годом.
В стоимостном выражение в 2010 году количество услуг по которым поступили жалобы увеличилось на 3512,2 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом или на 29,4%.
C целью выявления резервов повышения качества и конкурентоспособности самого предприятия на рынке санаторно-курортных услуг оценим потенциальные внешние возможности и угрозы ЗАО «Курорт Старая Русса», и представим в таблице 2.3.3.
Таблица 2. 3.3. Внешние возможности и угрозы ЗАО «Курорт Старая Русса»
Потенциальные внешние возможности: |
Потенциальные внешние угрозы: |
|
|
О качестве услуги предприятие получает информацию от клиентов. Поэтому анализ качества обслуживания на предприятии выполняется на основе мнений клиентов.
С целью определения причин неудовлетворенностью услугами и соответственно жалоб клиентов в 2010 году в ЗАО «Курорт Старая Русса» было проведено анкетирование среди отдыхающих. Анкетирование было проведено путем опроса отдыхающих, анкеты были розданы администраторам корпусов, в опросе участвовало сто человек. Данные по результатам опросов приведены в таблице 2.3.2.
Таблица 2. 3.4
Удовлетворенность (неудовлетворенность) отдыхающих услугами ЗАО «Курорт Старая Русса»
Вопросы анкеты |
Ответы респондентов |
|
Да |
Нет |
|
1. Устраивает ли Вас? |
|
|
а) ассортимент услуг курорта |
89% |
11% |
б) качество услуг курорта |
65% |
35% |
в)культура обслуживания |
60% |
40% |
г) профессионализм обслуживания |
40% |
60% |
2. Остались ли вы довольны услугами, предоставленными курортом? |
65% |
35% |
3. Считаете ли Вы необходимым увеличить число форм дополнительного обслуживания потребителей? |
65% |
35% |
4. Устраивает ли Вас время работы нашего курорта? |
99% |
1% |
5. Являетесь ли Вы постоянным клиентом курорта? ??нашегоккккккурорта? |
80% |
20% |
6. Устраивают ли Вас цены на услуги курорта? |
59% |
41% |
7.Устраивает ли Вас дизайн номерного фонда? |
54% |
46% |
8.Устраивает ли качество блюд в ресторане и их оформление |
50% |
50% |
Данные опроса показали, что большее количество респондентов не довольны:
- профессионализмом обслуживания 60% (в основном это связано с недостаточными навыками);
- качеством блюд в ресторане и их оформлением не довольны 50 %
В свою очередь конкурентоспособность, это – показатель комплексный, зависящий от различных факторов: личностно-психологических, внутренних или структурных и внешних. В организационно-управленческой и социально-психологической сферах можно выделить факторы, препятствующие и способствующие повышению конкурентоспособности курорта таблица 2.3.5.
Таблица 2. 3.5.
Факторы, препятствующие и способствующие повышению конкурентоспособности курорта в организационно-управленческой и социально-психологической сферах
Группа факторов |
Факторы, препятствующие повышению конкурентоспособности |
Факторы, способствующие повышению конкурентоспособности
|
Организационно-управлнческая сфера
|
Устоявшиеся оргструктуры; Излишняя централизация; Жестко иерархический принцип построения организации; Преобладание вертикальных потоков информации; Ведомственная замкнутость; Трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий; Жесткость в планировании; Ориентация на сложившиеся рынки; Сложность согласования интересов участников
|
Гибкость оргструктуры; Децентрализация; Матричная структура построения организаций; Преобладание горизонтальных потоков информации; Некоторая автономность во взаимодействии с другими структурами; Индикативность в планировании, Допущение корректировок |
Социально-психологическая сфера
|
Сопротивление у субъектов, функции и статус которых могут быть изменены; Сопротивление субъектов, которые вынуждены, будут перестраивать устоявшиеся способы деятельности; Сопротивление нарушениям стереотипов поведения, сложившихся традиций норм; Боязнь неопределенности, опасение наказания за неудачу; Сопротивление всему, что поступает извне (синдром чужого изобретения)
|
Ориентация на проблемные направления и формирование групп под них; Высокая степень согласованности всех субъектов организации; Моральное поощрение, общественное признание; Обеспечение возможности для творческой реализации субъекта |
Нами было проведено исследование, где был поставлен вопрос «При равных условиях местонахождения, цен, какие другие факторы являются наиболее важными при принятии решения по выбору курорта?». Были получены следующие результаты:
- наличие ресторана - 34%
- уровень качества обслуживания - 20%
- обстановка комнат - 11%
- контингент гостей - 10%
- наличие тренажеров и оборудования для отдыха - 12%
- предшествующий опыт - 10%
- безопасность - 3%
Таким образом, руководство курорта, имея данные этого исследования, может работать над улучшением качества и повышением конкурентоспособности услуг, учитывая требования отдыхающих [25,с.68].
Применительно к качеству действует целевая установка - «ноль дефекта», к затратам –«ноль не производительных затрат», к поставкам – «точно в срок». При этом осознается, что достичь этих пределов не возможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах.
Конкурентоспособность организации определяется только теми свойствами услуг, которые представляют заметный интерес для потребителей. Все остальные характеристики услуг, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.
О качестве услуги предприятие получает информацию от клиентов. Поэтому анализ качества обслуживания на предприятии выполняется на основе мнений клиентов. Для этого периодически в течение года проводится анкетирование, а также анализ жалобных книг.
Проведен анализ результатов анкетирования пациентов за 2010 год. Анкетирование охватывало проживающих во всех корпусах. В результате было выявлено, что всего заполнено 124 анкет от имени 129 пациентов и написано 28 отзывов и предложений в книге отзывов.
Возраст - основная возрастная категория пациентов от 40 до 60 - 73%,.
Пол - женщины – 59%, мужчины – 41%.
Род деятельности - представлен более чем по 30 направлениям, количество служащих – 14,5%, пенсионеров – 9,8%, рабочих – 6,9%, руководители 6%, далее инженеры, экономисты, работники авиации, предприниматели.
Место жительства – г. С-Петербург – 48,5%, Ленинградская область – 29%, Москва – 9%, В.Новгород – 12%, др. – 1.5%.
Срок пребывания в санатории – 19-21 день – 40,5%, 8-14 дней – 34%, 15-18 дней – 16%.
Анализ результатов анкетирования пациентов за 2010 год.
Рисунок 3.11 Показатель медицинского обслуживания на предприятии ЗАО «Курорт Старая Русса»
Рисунок 3.2 Характеристика гостиничных услуг (санитарное состояние, персонал, интерьер)
Рисунок 3.3 Показатель качества питания и ассортимент предоставляемых блюд. Обслуживание персоналом столовых
Рисунок 3.4 Организация культурной программы (экскурсии, развлечения)
Состояние после пребывания в санатории:
86,7% - улучшилось,
7% - не изменилось,
4% - ухудшилось,
2,3% - невозможно сделать вывод в настоящее время.
На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что состояние здоровья интересовало опрошенных больше всего, и уровень медицинского обслуживания удовлетворил практически всех клиентов, что подтверждает исполнение курортом своей основной миссии – эффективное лечение и оздоровление населения.
В системе управления качеством наблюдается ряд слабых мест, которые негативно влияют на повышение конкурентоспособности.
Поэтому для того, чтобы соответствовать требованиям потребителей курорту «Старая Русса» необходимо улучшить качество обслуживания.
Применительно к качеству действует целевая установка - «ноль дефекта», к затратам – «ноль не производительных затрат», к поставкам – «точно в срок». При этом осознается, что достичь этих пределов не возможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах.
Поскольку оказываемая санаторно-курортная услуга ЗАО «Курорт Старая Русса» представляет собой комплекс из проживания, питания и лечения, руководству предприятия необходимо срочно предпринять меры в части питания, поскольку питание неотъемлемая часть оказываемой санаторно-курортной услуги (путевки) резко снижает качество услуги в целом. И так как новые собственники уже изменили структуру питания в столовых можно вспомнить о ресторане «Муравьев», который пользуется заслуженным вниманием и у гостей курорта и у жителей г. Старая Русса. Но у ресторана есть достойные конкуренты и для того, что бы повысить конкурентоспособность ресторана, мы можем использовать карвинг – фигурную резку по овощам и фруктам.
На основании проведённого анализа, были выявлены следующие проблемы:
- отсутствие способности к генерированию идей в коллективе является большой проблемой, так как для формирования новых конкурентных преимуществ и обеспечения конкурентоспособности огромное и все более возрастающее значение приобретают интеллектуальные ресурсы предприятия;
- сотрудники курорта не обладают определённым спектром знаний, необходимым для работы с посетителями. Это приводит к потере клиентов, соответственно снижению конкурентоспособности курорта;
- не использование новых технологий в общественном питании, которые могли бы создать уникальный бренд-имидж.
Выводы
В соответствии с новыми тенденциями изменяется представление о курорте как о месте лечения пожилых людей. Современные курорты становятся, скорее, лечебно-рекреационными центрами, где больше внимания уделяется предупреждению заболеваний, а не их лечению. На первый план все больше выдвигается оздоровительная профилактика. Восстановлению физических и психических сил служат как традиционные водные процедуры, так и активный отдых.
В результате проведенного комплексного экономического анализа деятельности ЗАО «Курорт Старая Русса» были выявлены основные конкуренты курорта, его преимущества и потенциальные внешние возможности и угрозы, а так же выявлены проблемы связанные с качеством оказания услуг.
Главными проблемами для создания устойчивых конкурентных преимущества ЗАО курорт «Старая Русса» являются:
1)отсутствие способности к генерированию идей;
2)недостаточно высокий профессионализм в обслуживание объясняемый слабой квалификацией кадров;
3) не использование новых технологий в общественном питании
Опыт экономического развития убедительно свидетельствует о том, что глубокие эффективные преобразования экономики возможны лишь при активном использовании ключевых достижений научно-технического прогресса и формировании нового механизма управления инновационной деятельностью на всех уровнях народного хозяйства, в том числе и в санаторно-курортной сфере.
Для того чтобы повысить конкурентоспособность ЗАО курорт «Старая Русса» в ближайшее время улучшилась, необходимо сделать акцент на качестве предлагаемых услуг. Так как ни одна организация не сможет превзойти конкурентов, если ее услуги не обладают тем качеством, которое необходимо клиенту.
На основании выявленных проблем, можно отметить необходимость
в разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности курорта.