Билет 10. Органические структуры

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные и матричные.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, включающими ответственность за планирование проекта, состояние графика выполнения работ, расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие потенциала организации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.

Билет 11. Параметры организационной структуры

1. Сложность структуры организации.

 2. Степень формализации структуры.

3. Степень централизации организационной структуры. Все это как раз и выступает ее параметрами.

Сложность организационной структуры определяется в свою очередь еще двумя параметрами: дифференциацией и интеграцией.

Эти параметры также разделяются на более мелкие элементы, более простые показатели. Итак, дифференциация характеризует разнородность организации, многофункциональность, различие в достигаемых целях. Различают 3 основных типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации и наличие специализации в деятельности подразделений. Горизонтальная дифференциация бывает нескольких разновидностей. Это разделение по функциям, по видам производимой продукции, по видам клиентов и по технологическим этапам.

Вертикальная дифференциация характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, что является показателем интенсивности контроля за действиями подчиненных.

Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация свидетельствует о большой концентрации ресурсов  в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации говорит о распределении ресурсов и в то же время о распространении влияния организации.

Теперь еще один подпараметр - интеграция. Интеграция характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя возможна по следующим параметрам

1. Количество взаимосвязей между структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации.

2. Характер интеграционных связей. Здесь выделяют следующие типы связей, т.е. разновидности интеграций. Это интеграция на основе связей подчинения, следующая интеграция на основе материальной взаимозависимости, далее интеграция следуемая единым нормам, это еще называют культурной интеграцией, следующая интеграция на основе обмена информацией и последняя интеграция на основе неформальных отношений. интеграция основанная на различных по характеру связях значительно повышает сложность организации.

Различают формальные и неформальные структуры организации. Но любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами.

В формальной структуре организации все линии коммуникаций и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства. Незащищенность выделенного работника, вынужденного общаться только с руководством приводит к, по крайней мере, двум последствиям:

1. Руководители максимально стараются использовать механизм власти и контроля.

2. Работники стремятся избежать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.

Неформальная организация может быть признана полезной, только если нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. Она представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющейся продуктом более или менее длительного межличностного и внутригруппового общения.

В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на личные качества. 

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры организации и определяется степенью концентрации возможности официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь, определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в следующих случаях:

1. Ситуация требует ответственных, например, стратегических решений не допускающих сомнений и двойных толкований.

2. Централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль.

Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в следующих случаях:

1. Руководители не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления, передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, но тем самым они повышают степень свободы подчиненных.

2. Происходят частые изменения во внешней среде или структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизированного учета всех возможных альтернатив действий.

3. Достигается мотивация деятельности работников через участие в управлении в принятии управленческих решений.

4. Возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей участников организации.