Билет 9. Бюрократические структуры

Организационные структуры управления на многих предприятиях построены в соответствии с общепринятыми принципами управления, сформулированными еще в начале XX в.:

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

• формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач;

• обезличенность выполнения работниками своих функций;

• квалификационный отбор, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры, концепция которой была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.

В бюрократический тип входят такие структуры:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• линейно-штабная;

• дивизиональная.

Наиболее распространенным видом бюрократической организации является линейно-функциональная структура. Она встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр. По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.9).

В чистом виде функциональная структура практически не встречается, а применяется в органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления "сверху вниз" и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и требующих для своего функционирования решения стандартных управленческих задач.

Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.10). Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ. division – отделение), широкое использование которой относится к 1960–1970 гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, которые получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

Продукт или номенклатура продуктов является важнейшим признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Специализация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой специализации достигается бо́льшая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Продуктовая структура управления представлена на рис. 2.11.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что позволяет высшему руководителю оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Потребительская специализация ориентирована на группы потребителей, имеющих определенные или специфические потребности. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и при обслуживании всего одной группы.

Региональная структуризация является целесообразной, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, нуждами потребите лей, упрощает связь организации с клиентами. Территориальная структуризация связана также со снижением уровня издержек: выбор района для размещения предприятий может быть связан со стремлением снизить транспортные расходы, правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что может повлиять на получение заказов.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Различные модификации иерархических структур не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям внешней среды.