3.3. Сопротивление изменениям: их причины и методы преодоления

Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников, так и противников. Это связано с неизбежным изменением привычного порядка вещей, по-разному воспринимаемым работниками. Сопротивление изменениям способно замедлить и даже заблокировать преобразования, дестабилизировать работу организации. Поэтому одной из основных задач управления изменениями является деятельность по преодолению сопротивлений. Для преодоления сопротивлений организационным изменениям необходимо:

• выявить причины сопротивлений;

• провести анализ поля сил;

• оценить возможности успеха изменений;

• определить методы преодоления сопротивления изменениям.

Причины сопротивлений организационным изменениям.

Основные причины сопротивления изменениям по версии Джон Коттера и Леонарда Шлезингера представлены в таблице 3.1.

Узкособственнический интерес является основной причиной сопротивления изменениям на уровне организации. Это объясняется свойством человеческой натуры ставить личные интересы выше интересов группы или организации. «Политическое» поведение, которое может иметь место в этой ситуации не очень опасно, однако иногда оно приводит к формированию одной или нескольких групп давления, препятствующих изменениям.

Таблица 3.1 – Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
1. Узкособственнический интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» поведение
2.Неправильное понимание	Низкая степень доверия Отсутствие доверия	Слухи
3. Расхождения в оценке ситуации	Отрицательное восприятие изменений Появление другой информации	Открытое несогласие
4. Низкая терпимость к изменениям	Сомнение в достаточности собственных навыков, умений и способностей	Позиция и поведение, ориентированные на поддержание собственного престижа

Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменений, особенно если им не предоставили полной информации. Это часто происходит, если между руководителями и подчиненными нет доверия.

Расхождения в оценке ситуации связаны с различиями ее восприятия руководителями и подчиненными. Руководитель, считая очевидными преимущества изменений, не уделяют достаточного внимания информированию подчиненных и предоставлению им полной информации.

Низкая терпимость к изменениям обусловлена опасением людей, что у них не будет возможности получить знания и навыки, необходимые для работы в новых условиях.

В качестве причин сопротивлений изменениям могут также выступать: влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений.

Анализ поля сил

Каковы бы ни были причины сопротивлений, за каждой стоят группы интересов и конкретные люди, поэтому изменения нужно готовить при максимальном участии групп интересов, добиваясь смещения центра силы в сторону поддержки изменений.

Как отмечалось выше, концепцию анализа поля сил предложил К. Левин (1951 г.). В соответствии с этой концепцией, любая организация или ситуация рассматривается как находящаяся при определенном соотношении между движущими и сдерживающими силами изменения. Если силы, сдерживающие изменения равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и нечего не происходит (см. рисунок 3.3.). Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения, и установится новое равновесие сил.

Пример анализа поля сил. Рассмотрим пример (см. рисунок 3.4) использования поля сил для анализа сил сторонников и противников конкретного изменения, связанного с созданием системы семинаров по обмену опытом и введению единой информационной системы группы анализа информационно-аналитического бюро. На этом рисунке красные стрелки разной толщины (свидетельствующей о мощности данной силы) отражают силы, содействующие проведению изменений, а синие - противодействующие. Пунктирные красные стрелы отражают "потенциал для изменений", пока не действующие, но возможные содействующие силы. Иногда возможно за конкретными стремлениями или опасениями указать конкретных людей и группы, что и сделано в данном случае. Цель анализа взаимодействия движущих и сдерживающих сил состоит в том, чтобы глубже понять мотивы сопротивления. Важно глубоко понять причинно-следственные связи и увидеть глубинные источники противостояния для того, чтобы наиболее эффективно и адресно провести мероприятия по изменению.

Незаменимым средством дальнейшего анализа являются причинно-следственные диаграммы, на которых, последовательно определяя цепочки причин и следствий, мы постепенно выявляем глубинные причины возможного сопротивления. Продолжая анализ ситуации в группе анализа, рассмотрим причины нежелания двух ключевых аналитиков группы С. Иванова и Л. Быкова поддержать предложенную руководством систему обучения в группе на основе семинаров. Для этой цели используем известную разновидность причинно-следственных диаграмм - диаграмму Ишикавы. Диаграмма Ишикавы для нашего случая приведена на рисунке 3.5. При этом красным показаны намеченные руководителем мероприятия по нейтрализации выявленных источников сопротивления.