Тема 3 Управление изменениями в организации

3.1. Природа и типы изменений в организации

3.2. Модели и этапы управления изменениями

3.3. Сопротивление изменениям: их причины и методы преодоления

3.4. Стратегии управления изменениями

3.1. Природа и типы изменений в организации

Проведение изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды и изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. По существу процесс осуществления изменений в организации представляет собой приведение состояния всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией. С одной стороны, изменения открывают дополнительные возможности для развития организации, а с другой стороны создают дополнительные сложности, связанные с сопротивлением изменениям. Изменения в организации - не конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Наиболее эффективны те изменения в организации, которые обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений этой ситуации.

Организационные изменения – это процесс трансформации или перемены состояния организации в целом или ее элементов вследствие нестабильности внешней и внутренней среды.

В определении сущности организационных изменений следует выделить два важных аспекта:

• содержание изменений (что изменяется?)

• процесс (как меняется?).

Содержатель­ный анализ изменений позволяет понять, какие внутренние переменные элементы организации изменились. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений.

Различные типы изменений могут требовать различных подходов к внедрению. На уровне организации типы изменений можно выделить по различным основаниям.

1. В зависимости от степени изменения выделяют: трансформационные и операционные изменения.

Трансформационные изменения направлены на изменение организации в целом, переориентацию ее функционирования вплоть до смены направления развития. Организации, переживающие трансформационные изменения, претерпевают существен­ные сдвиги основных характеристик, в том числе общей цели, миссии, ценностей и установок, используемых стратегий и поддерживающих структур. В современ­ном деловом мире трансформационные изменения часто связаны с каким-нибудь решающим событием, например появлением нового руководства или нового владельца, вследствие слияния или присоединения, или драматическим провалом деятельности.

Операционные изменения связаны с улучшением структуры, разработкой новых продук­тов, введением новых технологий, процедур принятия решений, систем контроля и др. Перемены такого типа происходят гораздо чаще. Способность непрерывно совершенствоваться посредством операционных изменений является ценным качеством современной организации.

Большинство организаций считают, что они должны проводить умеренную реорганизацию, хотя бы раз в год, и коренную - каждые 4-5 лет.

2. В зависимости от степени запланированности рассматривают запланированные и незапланированные (стихийные) изменения.

Запланированные изменения осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация прогнозирует свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Незапланированные изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен возрастает потребность в управляемых изменениях.

3. В зависимости от объекта изменений выделяют: изменение целей, изменение структуры; изменение технологии и задач, изменение персонала. В данном случае в качестве объектов изменений выделены внутренние переменные организации в соответствии с подходом, предложенным М. Месконом. Возможно расширение состава объектов изменений в организации, например, в качестве объектов изменений могут рассматриваться: стратегия, организационная культура, продукты и услуги и др.

Для результативного и эффективного проведения изменений процессом их осуществления необходимо управлять. Это одна из важнейших функция управления в любой организации.

Управление организационными изменениями - это целенаправленная деятельность органов управления организации в интересах реализации планов ее обновления. Обновление организации осуществляется с целью ее выживания и развития.

Объектом управления изменениями становятся в данном случае процессы обновления организации.

Осуществление изменений предполагает совместную деятельность высшего руководства, функциональных подразделений и всего персонала организации. Передовая практика доказывает также целесообразность использования агентов изменений, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты изменений могут быть внутренними или внешними. Основное преимущество внешних агентов изменений заключается в том, что они более объективны и обладают более разнообразным опытом, имеют возможность действовать относительно независимо. В современных условиях любой менеджер или руководитель группы может стать агентом изменений. В крупных зарубежных компаниях обычно предусматривается должность внутреннего специалиста по организационному развитию, который поддерживает прямые контакты с менеджерами компании, содействуя их усилиям, направленным на осуществление изменений.

Необходимость интеграции действий высшего руководства, функциональных служб и всего персонала организации при проведении изменений подтверждается не только практикой, но и результатами специальных исследований. Во всех успешных программах преобразований присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (см. рисунок 3.1):

• «сверху вниз» — установление руководством основного курса изменений с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;

• «снизу вверх» — массовое участие персонала организации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;

• «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением).

Рисунок 3.1-Интегрированный подход к изменениям в организации

В целом три оси, представленные на рисунке 3.1, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная система объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.