6. Формирование целей фирмы.

Приступая к созданию фирмы, предприятия, предпринима­тель или группа предпринимателей должны иметь перед собой четкую и ясную цель. Эта цель должна быть подкреплена систе­мой постоянного получения заказов на их продукцию или ус­луги. Намечаемый выпуск продукции или оказание услуг долж­ны быть обеспечены всеми необходимыми материальными ре­сурсами, квалифицированными кадрами. Наконец, начиная но­вое дело, следует продумать возможность постоянного пополне­ния своего капитала. Все эти вопросы необходимо достаточно подробно отразить в основном документе фирмы — бизнес-плане.

Существенным качеством современного предприятия, фир­мы является способность гибко реагировать на изменение эко­номической ситуации. Для этого менеджерам и специалистам надо быть компетентными в избранной сфере деятельности, об­ладать необходимыми чертами характера: целеустремленностью, упорством, готовностью к неудачам, способностью учиться и делать выводы из своих ошибок. Следует подобрать надежных партнеров и соратников. Надо быть готовым к конкурентной борьбе. Необходимо четко организовать маркетинг, уметь под­держивать неформальные связи, а на более поздних этапах — официальные отношения как с поставщиками сырья, материа­лов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, так и с потреби­телями продукции, заказчиками.

Формулирование целей осуществляется поэтапно: а- формулирование целей «стратегического треугольника» для организации в целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их противоречивости. б- определение количества уровней иерархии для декомпозиции целей, выделение субъектов, отвечающих за их реализацию. в- построение дерева целей. г- согласование целей верхнего уровня с подцелями и задачами в рамках каждой иерархической цепочке. д- согласование целей организации с личными целями исполнителей.

При разработке стратегий выделяют три типа целей: 1.корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения. 2.цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли. рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли). 3.функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение, как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности.

Разработка генерального направления развития предприятия и связанных с ним стратегических целей имеет одну особенность, которая связана с риском принятия неверного решения. Все решения, принимаемые на будущее, носят вероятностный характер. Это значит, что нельзя гарантировать правильность выбранного пути на все сто процентов. Вместе с тем каждому ясно, чем может обернуться для предприятия ошибка в выборе генерального направления его развития.

Цель любой организации – преобразовать ресурсы в конечный результат. Основные ресурсы, которые использует организация: человеческие ресурсы; основной и оборотный капитал; время; технология; информация. Главная задача организации, в области использования ресурсов: достижение целей при минимальных затратах и максимальном эффекте.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общей цели. Именно с этой функции начинается процесс управления и от того, как сформулирована цель и составлены планы достижения этой цели зависит успех организации. Ответим на вопрос, как реализуется эта функция:

Надо ответить на 3 основных вопроса: 1- где находится организация в настоящее время? (в философском смысле). Для ответа менеджеру надо провести предварительную работу, после чего в результате проделанной работы должен оценить сильные и слабые стороны организации по 4 основным направлениям управления (производство, персонал, финансы, маркетинг). 2- куда мы хотим двигаться? Обсуждаются: какие новые направления деятельности хотим открыть, что нам мешает и т.д. 3- как мы собираемся это сделать? Рассматриваем несколько возможных альтернатив. По каждой из них надо оценить все угрозы, потери, затраты, доходы, прибыл, преимущества. Из сделанных оценок, мы выбираем ту альтернативу, которая удовлетворяет нас по критериям эффективности. Именно эти альтернативы формируются как цель, которую мы хотим достичь.

Как только цель сформирована, необходимо подготовить управленческое решение, как мы будем достигать эту цель. Т.е. план, он может быть устным или письменным. В нем перед каждой структурной единицей, объектом управления ставится задача, вытекающая из сформированной общей цели.

Классификация решений: 1. по длительности действия. а- оперативные (разовые), составление бизнес-плана. б- краткосрочные (тактические или оперативные). в- долгосрочные (стратегическое планирование). 2. по степени обязательности. а- рекомендации. б- могут носить категорический характер. 3. по степени структурированности. а- запрограммированные. б- не запрограммированные.

Запрограммированные – это постоянно, традиционно используемые в оценке производственно-хозяйственной деятельности показатели. Плановые решения могут быть направлены внутрь орг-ии, как и за ее пределами.

Процесс составления плана в себя вкл: 1- составление перечня мероприятий, которые должны быть сделаны. 2- по каждому мероприятию должен быть дан ожидаемый количественный результат. 3- в целом по плану должен быть установлен срок выполнения всего плана. Выполнение всего плана будет означать достижение поставленной в нем цели.

Целей может быть несколько. Каждое мероприятие включаемое в план – это подцель, и при формировании мероприятий надо помнить о требованиях, предъявляемых к формулировании целей: количественная, временная и качественная характеристика.

Планирование всегда существует в деятельности менеджера. 2 причины, по которым планирование будет существовать, пока существует организация. 1- чтобы продлить свое существование на рынке любая организация по мере достижения одной цели, ставит перед собой новые цели, и процесс планирования продолжается. 2- неопределенность будущего, из-за невозможности дать точного прогноза внешних переменных влияющие на принимаемые управленческие решения.

Чаще всего по мере продвижения к цели возникают отклонения от плана. Они могут носить форс-мажорный характер, т.е. зависит от партнеров во внешней среде; субъективный характер, т.е. зависят от работы данного предприятия.

Эти отклонения влекут за собой необходимость следующих действий со стороны менеджера: а- вернуться к плану. б- проанализировать возникшую ситуацию и возможные последствия. в- внести корректировку в план.