8. Матриця «товар – ринок»

При визначенні портфельної (загальної) стратегії, щоб указати, в яких конкретно бізнес-галузях фірма буде працювати в майбутньому і як СБО будуть пов'язані між собою, часто використовують матрицю «можливостей за товарами-ринками» (рис. 8.1).

Рис. 8.1 Матриця «товар-ринок»

Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.

Стратегія «покращуй те, що ти вже робиш» спрямована на ринки і продукти, які існують. Така стратегія прийнятна для СБО, які функціонують на існуючому ринку, що розвивається, і прагнуть збільшити обсяги продажів товарів, що випускаються, за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів і т. ін.).

Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вироблених товарів. Застосування цієї стратегії ефективне, якщо фірма розширює свій ринок за рахунок: проникнення на нові географічні ринки; впровадження в нові сегменти ринку; інтенсифікації реклами і т. ін.

Стратегія розробки нових продуктів припускає зростання фірми за рахунок виробництва нового продукту, реалізація якого буде здійснюватися на існуючому ринку. Зусилля фірми у цьому випадку спрямовані на розробку нових чи модифікацію старих товарів і реалізацію їх на існуючому ринку лояльно налаштованим клієнтам стосовно товарів даної фірми.

Стратегія диверсифікованості застосовується в тих випадках, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Приймаючи таку стратегію, фірма спрямовує зусилля на розробку нових продуктів і пошук нових ринків, тому вона є дуже ризикованою. Знизити ризик фірма може за рахунок розширення сфер діяльності як в галузі, пов'язаній з основною діяльністю компанії, так і в зовсім самостійних сферах бізнесу.

У перших трьох квадрантах подано стратегії, які чітко визначають загальні напрямки розвитку фірми: нарощування маркетингових зусиль, розвиток технології або і перше, і друге. При стратегії диверсифікації загальний напрямок розвитку фірми не такий очевидний. Загальна стратегія фірми найчастіше являє собою ті чи інші комбінації перерахованих вище чотирьох стратегій.

Стратегічний аналіз бізнес-портфеля фірми припускає реалізацію, крім безпосереднього аналізу на основі моделей, описаних вище, ще деяких кроків:

- оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі компанії;

- оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожного з підрозділів компанії;

- ранжирування різних підрозділів компанії за результатами їхньої минулої діяльності і за прогнозними оцінками їхнього майбутнього розвитку;

- визначення того, які саме види діяльності мають важливі стратегічні відповідності з іншими видами діяльності господарського портфеля;

- ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;

- використання результатів попереднього аналізу для розробки послідовних дій, спрямованих на поліпшення діяльності корпорації в цілому.

9. Модель стратегічного аналізу (база даних pims)

Обґрунтованість прийнятих фірмою стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Найбільш змістовною базою даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є база даних (проект) PIMS (Profit Impact of Market Strategies). Проект PIMS у перекладі на російську мову означає «вплив ринкової стратегії на прибуток». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компаній.

Модель розроблено в 60-х pp. у корпорації «Дженерал Електрик». База даних цієї моделі формується в Інституті стратегічного планування в Кембриджі (штат Массачусетс) і охоплює майже 3 000 фірм Північної Америки і Європи. Ця модель, що використовує близько 100 змінних, дозволяє виявити 67% факторів успіху окремої компанії. В основу проекту покладено багатофакторні регресійні моделі, що дозволяють порівняти дані, які характеризують діяльність фірм, що належать до однієї галузі.

За допомогою цієї моделі окрема фірма може одержати відповідь на два головних питання: Які фактори і якою мірою впливають на рентабельність у галузі? Як змінюється віддача від інвестицій при зміні стратегії й умов на ринку? Процедура одержання відповідей на ці питання така. Фірма направляє в Інститут стратегічного планування дані про результати своєї господарської діяльності. В обмін на подання цих даних за визначену плату інститут проводить статистичні зіставлення показників діяльності даної фірми з іншими компаніями. При цьому відсутні прямі зіставлення, і гарантується конфіденційність стосовно даних фірми. Інститут направляє звіт фірмі, в якому зазначено, наскільки показники фірми відповідають усередненій по галузі «нормативній» рентабельності з урахуванням її положення на ринку і в галузі, структури капіталу, зміни умов господарської діяльності. Повідомляється також інформація про фактори, що впливають на прибуток.

Відповідно до роботи А. Стерліна найбільш істотними факторами, що впливають на показники ефективності окремих фірм, є:

1. Вертикальна інтеграція. Якщо підприємство функціонує в стабільному середовищі, вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати господарської діяльності і, навпаки, в умовах нестабільного середовища підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

2. Капіталомісткість. Більш капіталомісткі підприємства, за інших рівних умов, мають більш низький рівень рентабельності і прибутку, ніж менш капіталомісткі.

3. Відносна якість продукції. Підприємства, продукція яких оцінюється споживачами вище, ніж продукція їхніх основних конкурентів, мають кращі фінансові результати.

4. Продуктивність. Підприємства з більш високим рівнем продуктивності праці виявляються більш рентабельними. Підвищення продуктивності особливо вигідне, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями.

5. Конкурентна позиція бізнесу. Підприємства, що мають більш високу частку ринку щодо основних конкурентів, мають і більш високий прибуток і потік доходів.

6. Зміна частки обслуговуваного ринку. Зі зростанням темпів обслуговуваного ринку абсолютне значення одержуваного прибутку зростає.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності в тому випадку, якщо підприємство має сильну позицію на ринку.

Звичайно об'єктом аналізу РІМ8 є СБО, за кожною з яких збирається різноманітна інформація: про результати господарської діяльності; постачальників; споживачів; конкурентну ситуацію; виробничо-технічні процеси; господарські зв'язки; фінансові засоби; прогнози зміни обсягів виробництва і цін на сировину.

До недоліків моделі РІМБ відносять: відсутність таких показників, що описують структуру управління і науково-технічну політику підприємства, методи і стиль управління. Як обмеження цієї моделі виступає той факт, що дані про діяльність підприємств охоплюють мінімум трирічний період. Тому об'єктом дослідження РІМБ є в основному підприємства, що закріпилися на певному ринку.

Модель РІМБ так само, як і методи портфельного аналізу, сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.