5. Модель Shell/dpm

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики (рис. 5.1).

Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу.

Позиція «Лідер виду бізнесу» характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.

Позиція «Зростання». У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.

Рис. 5.1 Модель Shell/DPM

Позиція «Генератор готівки». Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.

Позиція «Підсилювати конкурентні переваги» характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги.

Позиція «Продовжувати бізнес з обережністю» характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.

Позиція «Частково згортати бізнес». У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.

Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес» характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

У позицію «Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво» потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція «Згортати бізнес» характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.

6. Модель Хофера-Шендела

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шен-дел, називається моделлю Hofen/SchendeL.Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу виникаючих організацій.

Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу (рис. 6.1).

Стадії зрілості ринку	Сильне	Середнє	Слабке	Гірше
Розвиток, Витіснення
Зростання
Зрілість, Насиченість
Скорочення

Рис. 6.1. Модель Хофера-Шендела

Для балансування бізнес-портфеля Хофер і Шендел запропонували три типи корпоративних стратегій:

1. Портфельні корпоративні стратегії.

2. Стратегії матеріально-технічного забезпечення.

3. Політичні стратегії корпорації.

Портфельні корпоративні стратегії встановлюють принципи і правила досягнення корпоративних цілей при обмежених ресурсах. Виділяються три основних типи ідеального портфеля корпоративних стратегій: портфель зростання, портфель прибутку і збалансований портфель.

До сильних і середніх по конкурентоспроможності видам бізнесу в галузях з високою привабливістю модель використовує термін «переможець», запозичений з моделі GE / McKinsey. «Переможець» являє собою сильний вид бізнесу з відносно великою часткою на ринку. Це виробник грошової маси.

Портфель прибутку характеризується переважно видами бізнесу з низькими темпами росту і високою нормою прибутку. У ньому багато великих стабільних «переможців». У них низьке відношення заборгованості до доходу і високі дивіденди.

Портфель зростання характеризується видами бізнесу з високими темпами зростання та помірної нормою прибутку. Є досить багато стабільних «переможців», принаймні, для підтримки великого числа формуються «переможців», у яких зазвичай високе відношення заборгованості до доходу і низька виплата дивідендів.

Збалансований портфель характеризується рівномірним розподілом формуються «споживачів» і «переможців» на стадії зрілості. У цьому випадку корпорація готується до майбутнього, інвестуючи в нових «переможців» і одночасно використовуючи стабільних «переможців» для підтримки формуються.

Хофер і Шендел визначають 4 можливих типу незбалансованих бізнес-портфелів та їх характеристики:

1.Бізнес-портфель з великою кількістю слабких видів бізнесу на останніх стадіях життєвого циклу ринку часто страждає від нестачі маси прибутку, необхідної для забезпечення росту.

2.Надлишок слабких видів бізнесу на ранніх стадіях життєвого циклу ринку також призводить до дефіциту маси прибутку.

3.Занадто велике число сильних стабільних видів бізнесу створює надлишок грошової маси, але не забезпечує приросту областей для інвестицій.

4.Бізнес-портфель з достатком розвивається, потенційно сильні види бізнесу вимагають великої уваги, створюється негативний грошовий потік, нестабільність зростання і прибутку на інвестування.

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.