8. Матриця «товар – ринок»

При визначенні портфельної (загальної) стратегії, щоб указати, в яких конкретно бізнес-галузях фірма буде працювати в майбутньому і як СБО будуть пов'язані між собою, часто використовують матрицю «можливостей за товарами-ринками» (рис. 8.1).

Рис. 8.1 Матриця «товар-ринок»

Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.

Стратегія «покращуй те, що ти вже робиш» спрямована на ринки і продукти, які існують. Така стратегія прийнятна для СБО, які функціонують на існуючому ринку, що розвивається, і прагнуть збільшити обсяги продажів товарів, що випускаються, за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів і т. ін.).

Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вироблених товарів. Застосування цієї стратегії ефективне, якщо фірма розширює свій ринок за рахунок: проникнення на нові географічні ринки; впровадження в нові сегменти ринку; інтенсифікації реклами і т. ін.

Стратегія розробки нових продуктів припускає зростання фірми за рахунок виробництва нового продукту, реалізація якого буде здійснюватися на існуючому ринку. Зусилля фірми у цьому випадку спрямовані на розробку нових чи модифікацію старих товарів і реалізацію їх на існуючому ринку лояльно налаштованим клієнтам стосовно товарів даної фірми.

Стратегія диверсифікованості застосовується в тих випадках, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Приймаючи таку стратегію, фірма спрямовує зусилля на розробку нових продуктів і пошук нових ринків, тому вона є дуже ризикованою. Знизити ризик фірма може за рахунок розширення сфер діяльності як в галузі, пов'язаній з основною діяльністю компанії, так і в зовсім самостійних сферах бізнесу.

У перших трьох квадрантах подано стратегії, які чітко визначають загальні напрямки розвитку фірми: нарощування маркетингових зусиль, розвиток технології або і перше, і друге. При стратегії диверсифікації загальний напрямок розвитку фірми не такий очевидний. Загальна стратегія фірми найчастіше являє собою ті чи інші комбінації перерахованих вище чотирьох стратегій.

Стратегічний аналіз бізнес-портфеля фірми припускає реалізацію, крім безпосереднього аналізу на основі моделей, описаних вище, ще деяких кроків:

- оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі компанії;

- оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожного з підрозділів компанії;

- ранжирування різних підрозділів компанії за результатами їхньої минулої діяльності і за прогнозними оцінками їхнього майбутнього розвитку;

- визначення того, які саме види діяльності мають важливі стратегічні відповідності з іншими видами діяльності господарського портфеля;

- ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;

- використання результатів попереднього аналізу для розробки послідовних дій, спрямованих на поліпшення діяльності корпорації в цілому.