18. Тянущая система управления материальными потоками “Канбан”

13.Основные общенаучные методы и походы, используемые в логистике

I. Экспертные оценочные методы

1. Метод сценариев. Он является средством первичного упорядочения логистической проблемы, получения и сбора информации о взаимосвязях решаемой проблемы с другими, о возможных и вероятных направлениях будущего развития.

Сценарий - преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого логистического объекта при различных сочетаниях определенных (заранее выделенных) условий. Сценарий в развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных.Группа экспертов по логистике составляет план сценария, где намечаются функциональные области логистики, а также факторы внешней среды, учитываемые при постановке и решении логистической проблемы. Различные разделы сценария пишут обычно разные группы экспертов.

2. Метод Дельфи. В отличие от метода сценариев этот метод предполагает предварительное ознакомление экспертов по логистике с ситуацией с помощью какой-либо модели.

Этапы метода Дельфи:

1. нескольким экспертам предлагается один и тот же вопрос;

2. каждый эксперт вырабатывает свои оценки независимо от других экспертов;

3. ответы собираются и статистически усредняются;

4. экспертам, ответы которых сильно отклоняются от средних значений, предлагается обосновать свои оценки после предъявления средних значений;

5. эксперты разрабатывают обоснования и выносят их на рассмотрение;

6. среднее значение и соответствующие обоснования предъявляются всем экспертам для выработки окончательного решения.

3. Метод дерева целей. Экспертам по логистике предлагается оценить структуру логистической модели в целом и дать предложения о включении в нее неучтенных связей.Дерево целей представляет собой связной граф, вершины которого интерпретируются как цели логистической системы, а ребра или дуги – как связи между ними. Это основной инструмент увязки целей верхнего уровня логистической организации с конкретными средствами их достижения на нижнем операционном уровне.В программно-целевом планировании (когда цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ) дерево целей выступает как схема, показывающая разделение общих целей логистического плана на подцели различных уровней.Представление целей начинается с верхнего уровня логистической организации, дальше они последовательно разукрупняются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т. е. так, чтобы объединение подцелей полностью определяло исходную цель.

II. Методы, использующие специальные компьютерные программы

Применение компьютерных методов, помогающих специалистам принимать решения, позволяет:

• принимать быстрые и качественные решения в области управления материальными потоками;

• готовить опытных специалистов за относительно короткий промежуток времени;

• сохранять ноу-хау компании, так как персона, пользующаяся данной системой, не может вынести за пределы компании опыт и знания, содержащиеся в данных программах;

• использовать опыт и знания высококвалифицированных специалистов на непрестижных, опасных, скучных и прочих местах.

К недостаткам компьютерных систем следует отнести ограниченную возможность использования «здравого смысла». Логистические процессы включают в себя множество операций с разнообразными грузами. Учесть все их особенности в компьютерной программе невозможно. Поэтому для того, чтобы при складировании не поставить коробку массой 100 кг на коробку массой 5 кг, «здравым смыслом» должен обладать пользователь данной программы.

III. Анализ полной стоимости в логистике

Эффективным методом управления материальными потоками является анализ полной стоимости, который часто называют концепцией полной стоимости. Этот метод лежит в основе теории и практики логистики.Анализ полной стоимости означает учет всех экономических явлений, возникающих при изменениях в логистической системе.Применение анализа полной стоимости означает идентификацию всех затрат в логистической системе и такую их перегруппировку, которая позволит уменьшить суммарные затраты. Анализ полной стоимости изначально использовался на транспорте для сравнения различных вариантов транспортировки. Впоследствии этот метод стали использовать в профессиональной деятельности менеджеров по логистике всюду, где необходимо сделать выбор из двух и более альтернатив.Такой анализ предполагает также возможность варьирования ценой при поиске решений, т. е. возможность повысить затраты в одной области, если в целом по системе это приведет к экономии.

Основные трудности применения метода, которые зачастую не позволяют увидеть и прочитать «скрытую» стоимость решения, заключаются в следующем:

• необходимость в специальных знаниях;

• необходимость учета факторов, связанных с косвенными затратами.

Следует отметить, что решение, принятое без учета «подводной части айсберга», скорее всего будет ошибочным.

14.Организационные структуры управления логистикой

      С точки зрения теории управления немногие аспекты логистики представляют больший интерес, чем организационный. Серьезные изменения в практике организации логистической деятельности сильно затрудняют ее точное описание. Информационная революция понуждает логистических менеджеров запада к переосмыслению почти всех традиционных принципов организации. Например, еще несколько лет назад казался незыблемым принцип, согласно которому под началом одного менеджера должны работать не более восьми подчиненных. В современных организационных структурах, напротив, не редкость, когда сфера контроля отдельных менеджеров охватывает шестнадцать и более напрямую подотчетных сотрудников.        Традиционная организация функций, относящихся к логистике, представляла собой вертикальное управление, которое заключалось в выделении трех основных сфер функционирования организации: маркетинг (прогноз, сервис, продажа, склады готовой продукции), финансы (запасы, транспортировка, кредиты, планирование мощности), производство (планирование потребности в материальных ресурсах, закупки, склады на предприятии, организация транспортировки).        Вертикальное управление преобладало до 50-х годов прошлого века Функции, которые сегодня считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей и ответственности, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Логистические структуры как интегрированные организационные единицы впервые появились в 1950-х годах. Основными проблемами на пути подобной организации работы являлись наличие "узких мест", рассредоточение задач логистики, противоречия между целями, проблемы с координацией или перераспределением свободных ресурсов, негативные последствия (низкие объемы продаж, повышенные издержки, излишние запасы).        Побуждением к объединению функций стала уверенность в том, что группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры способствует интеграции.        Практически в одночасье произошел переворот в представлениях: акцент сместился с функций на процесс. Фирмы стали изучать роль, которую могли бы играть их логистические навыки в общем процессе создания потребительной стоимости. Это привело к новому пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность. Переключение внимания на единый логистический процесс в значительной мере ослабило тенденцию к объединению функций в рамках всеобъемлющих организационных структур. Ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом.        Главной проблемой на пути интеграции стало то, что в традиционных организационных структурах финансирование, власть, влияние, заработная плата зависели от управления большим количеством людей и ресурсов, а также и то, что в традиционных структурах функции, относящиеся к логистике, считались второстепенными и персонал, работающий в данных условиях, не имел серьезного веса на предприятии.        Общей тенденцией развития организационных структур в 80-х годах прошлого века стало развитие интегрированной логистики и, как следствие, вертикальные бюрократические структуры стали заменяться горизонтальными моделями, ориентированными на управления процессами.             Поскольку логистические операции отличаются значительной географической разобщенностью и поскольку типичная компания, как правило, состоит из множества разных бизнес-единиц (предприятий), не существует универсальной организационной структуры логистики.        Следует учесть, что направления развития разных организаций и применяемые ими методы работы неодинаковы. Наблюдаемые модификации организационных структур воспроизводят в миниатюре общие структурные изменения в бизнесе, отражающие новые тенденции в философии управления.        Предназначение логистики заключается в размещении запасов там и тогда, где и когда они нужны для поддержки прибыльных продаж. Такая поддержка должна осуществляться своевременно и, как правило, по всему миру, а это означает, что логистика должна стать интегральной частью всех процессов.        Интеграция требует объединения логистики с другими сферами деятельности, такими как маркетинг, информационные технологии, производство. Например, при таком подходе насущной задачей становится не просто координация транспортировки и управления запасами, а интеграция в единый хозяйственный процесс функций транспортировки, управления запасами, разработки новых продуктов, гибкого производства и обслуживания потребителей. Для достижения целостной организационной интеграции фирма должна объединить множество своих операционных возможностей в новые организационные блоки. Это означает, что традиционные функциональные подразделения должны слиться в единый процесс. Такое слияние часто требует перестройки традиционных организационных структур и придания им новых, уникальных конфигураций.        Понимание процесса развития организации может весьма пригодиться в работе современных логистических менеджеров. Такое понимание позволяет им трезво оценивать текущее организационное состояние их фирм и планировать необходимые изменения. Для полного осознания структурных возможностей и путей преобразования системы управления полезно изучить примеры традиционных бюрократических организаций.        В начальной стадии становления интеграции менеджеры стремились наладить стабильную логистическую деятельность посредством агрегирования (объединения) функций. Агрегирование было необходимо для осуществления перехода к использованию информационных сетей, способствующих подлинной интеграции.

15.Производственная логистика-сущность, задачи, функции.

Материальный поток на своем пути от первичного источ­ника сырья до конечного потребителя проходит ряд производ­ственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производствен­ной логистики.

Напомним содержание термина «производство». Как извест­но, общественное производство подразделяется на материальное и нематериальное. Производственная логистика рас­сматривает процессы, происходящие в сфере материального про­изводства.

Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающие такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Харак­терная черта объектов изучения в производственной логисти­ке — их территориальная компактность. В литературе их ино­гда называют «островными объектами логистики».

Материальные услуги по транспортировке грузов могут являться объектом как производственной логистики, в случае ис­пользования собственного транспорта для внутрипроизводствен­ного перемещения грузов, так и транспортной, если используется транспорт общего пользования.

Логистические системы, рассматриваемые производствен­ной логистикой, носят название внутрипроизводственных ло­гистических систем. К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские со­оружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др.

Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и на микроуровне.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические си­стемы выступают в качестве элементов макрологистических си­стем. Они задают ритм работы этих систем, являются источ­никами материальных потоков. Возможность адаптации макро­логистических систем к изменениям окружающей среды в су­щественной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материаль­ного потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой про­дукции.

Качественная гибкость внутрипроизводственных логистиче­ских систем может обеспечиваться за счет наличия универсаль­ного обслуживающего персонала и гибкого производства.

Количественная гибкость также обеспечивается различны­ми способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более 20% от максимальной чи­сленности работающих. Остальные 80% — временные работни­ки. Причем до 50% от числа временных работников составляют женщины и пенсионеры. Таким образом, при численности пер­сонала в 200 человек предприятие в любой момент может поста­вить на выполнение заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы дополняется адекватным резервом оборудования.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические си­стемы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отно­шениях и связях друг с другом, образующих определенную це­лостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и ка­дры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных ло­гистических систем должно обеспечивать возможность постоян­ного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Логистическая концепция организации производства включа­ет в себя следующие основные положения:

• отказ от избыточных запасов;

• отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;

• отказ от изготовления серий деталей, на которые нет за­каза покупателей;

• устранение простоев оборудования;

• обязательное устранение брака;

• устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

• превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В отличие от логистической традиционная концепция орга­низации производства предполагает:

• никогда не останавливать основное оборудование и под­держивать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;

• изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;

• иметь максимально большой запас материальных ресурсов «на всякий случай».

Содержание концептуальных положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий «рынка продавца», в то время как логистическая концепция — для условий «рынка покупате­ля».

Когда спрос превышает предложение можно с достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнк­туры рынка партия изделий будет реализована. Поэтому прио­ритет получает цель максимальной загрузки оборудования. При­чем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажет­ся Себестоимость единицы изделия. Задача реализации на пер­вом плане не стоит.

Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» покупате­ля. Задача реализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на первое место. Непостоянство и непредска­зуемость рыночного спроса делает нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время производствен­ник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда не­обходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производством на возникший спрос.

Снижение себестоимости в условиях конкуренции достигает­ся не увеличением размеров выпускаемых партий и другими экстенсивными мерами, а логистической организацией как от­дельного производства, так и всей товаропроводящей системы в целом.

16. Требования к организации и управлению материальными потоками на предприятии. Варианты движения материальных потоков в производстве.

Функции управления логистикой

Содержание и задачи управления логистикой

Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует конкретные целевые установки предприятий, производящих продукцию. Такими установками могут быть, например, обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения участвуют службы маркетинга и снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство, служба сбыта. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Функции логистического управления

Выделяют три группы функций логистического управления:

4. планирование и координация деятельности участников логистического процесса,

5. регулирование хода работ по выполнению полученных заказов,

6. контроль за движением материальных потоков.

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

Организационные структуры системы управления

Управление материальными потоками на предприятиях реализуется на основе формирования и обеспечения функционирования специальных организационных структур.

В работе по реализации функций логистики на предприятиях участвуют многие подразделения предприятия.

• Служба маркетинга осуществляет исследование рынка и формирует информацию о товарах, пользующихся спросом на рынке.

• Служба материально-технического снабжения осуществляет закупки материальных ресурсов и обеспечивает доведение их до потребителей внутри предприятия.

• Планово-экономическая служба предприятия формирует планы производства продукции.

• Производственные подразделения осуществляют функции изготовления продукции.

• Транспортная служба предприятия организует перемещение грузов на предприятии, внутри предприятия и при доставке потребителям.

• Складское хозяйство обеспечивает хранение и выдачу в производство материальных ресурсов.

• Служба сбыта и финансовый отдел организуют реализацию продукции внешним потребителям.

Координацию работы всех указанных выше подразделений могут осуществить управленческие структуры двух типов.

Структура первого типа – линейно-штабная. Она призвана координировать, объединять и контролировать все работы по организации товародвижения, которые выполняют подразделения предприятия.

Структура второго типа – линейно-организационная. В этой структуре управляющий товародвижением непосредственно руководит реализацией всех функций логистической системы, в том числе работой по закупке и приобретению материалов, а также контролирует движение материальных потоков в производстве.

В практике имеют место и другие варианты структуры аппарата управления предприятием, обусловленные требованиями конкретной обстановки. За рубежом все больше фирм учреждают у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Комитеты выполняют координационные функции. Некоторые фирмы вводят должность вице-президента по товародвижению, другие создают матричные механизмы, основанные на двойном подчинении подразделений, от которых зависит эффективное управление материальными потоками.

Функции отдела логистики на предприятии

В современных условиях за рубежом на предприятии создается отдел логистики, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Такой отдел выполняет следующие функции:

4. формирование и развитие системы логистики – проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;

5. развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;

6. системное администрирование – работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

В структуре отдела логистики должны быть выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

Принятая на предприятиях России структура системы управления логистикой создавалась с ориентацией на жестко централизованное плановое управление. На предприятиях получили преимущественное развитие технические и производственные службы в ущерб службам сбыта и финансов. В структуре системы управления предприятиями не выделяются подразделения, выполняющие функции координации логистических процессов, осуществляемых на предприятиях. Не сбалансированы функции и границы деятельности подразделений, занятых реализацией логистических функций.

Совершенствование системы управления материальными потоками

В современных условиях можно выделить три направления совершенствования действующей системы управления материальными потоками.

Первое – усиление взаимодействия различных функциональных звеньев за счет улучшения использования экономических механизмов.

Второе – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.

Третье – совершенствование управления материальными потоками на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких, как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами.

17. Толкающая система управления материальными потоками МRP .

MRP (англ. Material Requirement Planning — планирование потребности в материалах) — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем. На концепции MRP базируется построение логистических систем «толкающего типа».

Основные цели MRP

• удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

• поддержка низких уровней запасов;

• планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

Система MRP позволяет определить сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Необходимые данные

Входные данные

Главное производственное расписание

Производственное расписание формируется в условиях независимого спроса. Никаких средств автоматизации для составления производственного расписания система не содержит. План формируется вручную и должен быть реализуемым, то есть согласоваться со спросом и финансовым планом. Но при этом для каждой единицы готовой продукции составляется список ключевых ресурсов. В нём отражается дефицит ресурсов и возможная компенсация этого дефицита. Это отслеживание потребности в ресурсах и сопоставление ее с доступными ресурсами системы должно проводиться постоянно. Постоянного пересмотра также требует и само производственное расписание. Для устранения недостатка пересмотра планов производственное расписание делится на периоды. В первом периоде модификации производственного плана не допустимы. Во втором периоде допускаются модификации, причем необходимо согласовать план производства с доступными ключевыми ресурсами. Чем дальше по времени отстоит период от настоящего момента, тем менее определенной и более динамичной становится информация.

Спецификации

Спецификация (bill of material) представляет собой перечень компонентов и материалов, необходимых для производства готового изделия, с указанием количества и планового времени производства или поставки. Таким образом, готовая продукция описывается вплоть до материалов и компонентов.

Данные о наличных запасах и открытых заказах

С учетом спецификаций рассчитываются полные потребности в компонентах. Эти компоненты должны быть готовы к моменту начала «родительского» узла. Алгоритм MRP обрабатывает спецификацию в том же порядке, в каком следуют уровни дерева состава изделия, а на основании главного производственного расписания рассчитываются полные потребности в единицах готовой продукции.

Выходные данные

Выходные данные включают первичные и вторичные отчёты, выполняющие вспомогательную функцию.

Первичные отчёты

• Плановые заказы — график с разбиением по периодам планирования, который содержит время и величину будущего заказа.

• Разрешение на выполнение плановых заказов, то есть производится отпуск материалов в производство: пересчитывается остаток запаса с учётом расходов материалов, а затем материалы предаются непосредственно на производство, то есть производится выдача производственных заказов.

• Изменение в плановых заказах, включает изменение даты или величины заказа, а также отмену заказа.

Вторичные отчёты

• Отчеты по контролю за исполнением планов показывают отклонения от планов, а также содержат информацию, необходимую для расчета производственных затрат.

• Отчеты по планированию включают существующие договоры поставки, обязательства по закупкам и другие данные, которые могут использоваться для оценки будущих материальных потребностей производства.

• Отчеты об исключительных ситуациях обращают внимание на основные несоответствия и обнаруженные ошибки в данных и отчетности.

Основные недостатки MRP-систем

• значительный объём вычислений и предварительной обработки данных

• возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы ещё больше уменьшить запасы МР или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения

• нечувствительность к кратковременным изменениям спроса

• большое количество отказов из-за большой размерности системы и её сложности

18. Тянущая система управления материальными потоками “Канбан”

Все современные организации производства делятся на 2 типа: “Толкающие”(выталкивающие) и “Тянущие”(вытягивающие)

Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей операции на последующую)

Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов.

КАНБАН:

1. Система “Точно в срок” - поставка необходимой продукции в требуемом количества в требуемый срок - служит для оперативного управления производством и включает не только специальные карточки, но и транспортные средства, производственные графики, технологические и операционные карты.

1.В системе вытягивания движение начинается с участка, где используется деталь (уч. В). Готовый контейнер с ТК с места хранения запаса L направляется на участок обработки. Предварительно с него снимается транспортировочная карточка, которая помещается в коллектор транспортных карточек.

2.Освободившийся контейнер с участка В направляется к месту хранения запаса М, где на него прикрепляется транспортировочная карточка и контейнер с карточкой направляется к месту хранения запаса L, который расположен на другом участке.

3.В месте хранения запаса L транспортировочная карточка с пустого контейнера снимается и прикрепляется к полному контейнеру, готовому к отправке в место запаса М.

4.В момент прикрепления к полному контейнеру транспортировочной карточки с него снимается производственная карточка, которая помещается в коллектор производственных карточек.

5.Пустой контейнер направляется на участок обработки и находится там до тех пор, пока не поступил сигнал на обработку деталей, которыми он заполняется.

6.Производственные карточки через определенные промежутки времени направляются на участок обработки А и служит сигналом для начала изготовления и обработки деталей. Готовыми деталями заполняется пустой контейнер и с прикрепленной к нему производственной карточкой направляется к месту хранения запаса L.

7.Детали для каждого выполненного заказа загружаются в пустой контейнер, к нему прикрепляется производственная карта и контейнер отправляется к месту хранения запаса М.

Эффективность обеспечивается соблюдением нескольких правил:

8.Последующий этап вытягивает неоходимые изделия с предыдущего этапа в необходимом количестве и в строго установленное время.

9.На участках изготовления \ обработки не может быть изготовлена ни одна деталь, пока не будет получена производственная карточка, разрешающая производство

10.Количество карточек канбан должно строго соответствовать количеству продукта

11.Ни одна деталь не производится если нет производственной карточки

12.Различные детали должны изготавливаться в той последовательности в которой поступали карточки

13.Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок

14.Количество карточек должно д.б. минимально, т.к. оно отражает макси-мальный запас деталей. Право изменять количество карточек принадлежит среднему управляющему персоналу.

15.На каждый контейнер приходится 1 транспортировочная карточка и 1 производственная карточка, число контейнеров рассчитывается менеджером по производству

16.Применяются только стандартные контейнеры в которых помещается определенное количество деталей