III. Анализ полной стоимости в логистике
Эффективным методом управления материальными потоками является анализ полной стоимости, который часто называют концепцией полной стоимости. Этот метод лежит в основе теории и практики логистики.
Анализ полной стоимости означает учет всех экономических явлений, возникающих при изменениях в логистической системе.
Применение анализа полной стоимости означает идентификацию всех затрат в логистической системе и такую их перегруппировку, которая позволит уменьшить суммарные затраты. Анализ полной стоимости изначально использовался на транспорте для сравнения различных вариантов транспортировки. Впоследствии этот метод стали использовать в профессиональной деятельности менеджеров по логистике всюду, где необходимо сделать выбор из двух и более альтернатив.
Такой анализ предполагает также возможность варьирования ценой при поиске решений, т. е. возможность повысить затраты в одной области, если в целом по системе это приведет к экономии.
Основные трудности применения метода, которые зачастую не позволяют увидеть и прочитать «скрытую» стоимость решения, заключаются в следующем:
необходимость в специальных знаниях;
необходимость учета факторов, связанных с косвенными затратами.
Следует отметить, что решение, принятое без учета «подводной части айсберга», скорее всего будет ошибочным.
Организационные структуры управления логистикой
С точки зрения теории управления немногие аспекты логистики представляют больший интерес, чем организационный. Серьезные изменения в практике организации логистической деятельности сильно затрудняют ее точное описание. Информационная революция понуждает логистических менеджеров запада к переосмыслению почти всех традиционных принципов организации. Например, еще несколько лет назад казался незыблемым принцип, согласно которому под началом одного менеджера должны работать не более восьми подчиненных. В современных организационных структурах, напротив, не редкость, когда сфера контроля отдельных менеджеров охватывает шестнадцать и более напрямую подотчетных сотрудников. Традиционная организация функций, относящихся к логистике, представляла собой вертикальное управление, которое заключалось в выделении трех основных сфер функционирования организации: маркетинг (прогноз, сервис, продажа, склады готовой продукции), финансы (запасы, транспортировка, кредиты, планирование мощности), производство (планирование потребности в материальных ресурсах, закупки, склады на предприятии, организация транспортировки). Вертикальное управление преобладало до 50-х годов прошлого века Функции, которые сегодня считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей и ответственности, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Логистические структуры как интегрированные организационные единицы впервые появились в 1950-х годах. Основными проблемами на пути подобной организации работы являлись наличие "узких мест", рассредоточение задач логистики, противоречия между целями, проблемы с координацией или перераспределением свободных ресурсов, негативные последствия (низкие объемы продаж, повышенные издержки, излишние запасы). Побуждением к объединению функций стала уверенность в том, что группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры способствует интеграции. Практически в одночасье произошел переворот в представлениях: акцент сместился с функций на процесс. Фирмы стали изучать роль, которую могли бы играть их логистические навыки в общем процессе создания потребительной стоимости. Это привело к новому пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность. Переключение внимания на единый логистический процесс в значительной мере ослабило тенденцию к объединению функций в рамках всеобъемлющих организационных структур. Ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом. Главной проблемой на пути интеграции стало то, что в традиционных организационных структурах финансирование, власть, влияние, заработная плата зависели от управления большим количеством людей и ресурсов, а также и то, что в традиционных структурах функции, относящиеся к логистике, считались второстепенными и персонал, работающий в данных условиях, не имел серьезного веса на предприятии. Общей тенденцией развития организационных структур в 80-х годах прошлого века стало развитие интегрированной логистики и, как следствие, вертикальные бюрократические структуры стали заменяться горизонтальными моделями, ориентированными на управления процессами. Основные отличия вертикальных и организационных структур представлены на рис.
Поскольку логистические операции отличаются значительной географической разобщенностью и поскольку типичная компания, как правило, состоит из множества разных бизнес-единиц (предприятий), не существует универсальной организационной структуры логистики. Следует учесть, что направления развития разных организаций и применяемые ими методы работы неодинаковы. Наблюдаемые модификации организационных структур воспроизводят в миниатюре общие структурные изменения в бизнесе, отражающие новые тенденции в философии управления. Предназначение логистики заключается в размещении запасов там и тогда, где и когда они нужны для поддержки прибыльных продаж. Такая поддержка должна осуществляться своевременно и, как правило, по всему миру, а это означает, что логистика должна стать интегральной частью всех процессов. Интеграция требует объединения логистики с другими сферами деятельности, такими как маркетинг, информационные технологии, производство. Например, при таком подходе насущной задачей становится не просто координация транспортировки и управления запасами, а интеграция в единый хозяйственный процесс функций транспортировки, управления запасами, разработки новых продуктов, гибкого производства и обслуживания потребителей. Для достижения целостной организационной интеграции фирма должна объединить множество своих операционных возможностей в новые организационные блоки. Это означает, что традиционные функциональные подразделения должны слиться в единый процесс. Такое слияние часто требует перестройки традиционных организационных структур и придания им новых, уникальных конфигураций. Понимание процесса развития организации может весьма пригодиться в работе современных логистических менеджеров. Такое понимание позволяет им трезво оценивать текущее организационное состояние их фирм и планировать необходимые изменения. Для полного осознания структурных возможностей и путей преобразования системы управления полезно изучить примеры традиционных бюрократических организаций. В начальной стадии становления интеграции менеджеры стремились наладить стабильную логистическую деятельность посредством агрегирования (объединения) функций. Агрегирование было необходимо для осуществления перехода к использованию информационных сетей, способствующих подлинной интеграции. Далее рассмотрим стадии развития организации, основанного на относительном равновесии функционального агрегирования и информационной интеграции (рис.)
