Тема 4. Управление валютным риском

4.1 Валютные риски в деятельности международной компании

4.2. Методы управления валютными рисками

4.1. Международные корпорации подвержены в своей финансовой деятельности как общим рискам, характерным для всех сфер ведения бизнеса, так и специфическим рискам, характерным для международных валютно-кредитных отношений. К первой группе рисков относятся риски: инфляционные и дефляционные; процентные и кредитные; снижения доходности и упущенной выгоды. Вторую группу составляют валютные риски:

-трансакционный (операционный, контрактный),

-трансляционный (аккаунтинговый, консолидированный);

- валютно-экономический.

Трансакционный валютный риск связан с возможным изменением валютных курсов в период между заключением сделки и получение платежа, а также в период между предоставлением займа и его погашением. Трансляционный валютный риск возникает при составлении сводной финансовой отчетности международной компании, имеющей широкую сеть филиалов и дочерних компаний в разных странах. Валютно-экономический риск состоит в воздействии изменений валютного курса на показатели деятельности корпорации и ее рыночную стоимость. Указанные риски приводят не только к курсовым потерям или прибылям, Нои способны воздействовать на объем активов и обязательств международной компании, а также ее рыночную стоимость.

Риск-менеджмент международных компаний представляет собой деятельность, направленную на избежание, минимизацию или компенсацию рисков, проявляющихся в процессе проведения операций в сфере мировых финансов. Управление валютными рисками в краткосрочном плане представляет собой, прежде всего решение вопроса и централизации и децентрализации менеджмента. В первом случае мероприятия по хеджированию рисков принимает на себя специализированное подразделение Международной компании – казначейство. Во втором случае управление валютными рисками сосредоточивается в дочерних компаниях, расположенных в различных странах.

При децентрализованном риск-менеджменте решения принимаются исходя из анализа соотношений краткосрочных и долгосрочных позиций по конкретным валютам. Соответственно основным способом хеджирования будет являться открытие дополнительных позиций, балансирующих риски. Для корпорации в целом такие операции дочерних компаний связаны со значительным увеличением издержек, связанных с выплатой комиссионных вознаграждений за проведение операций по открытию дополнительных позиций.

Централизация риск-менеджмента валютных операций приводит к экономии на выплате комиссионных. Единый центр управления способен анализировать валютные риски дочерних компаний и их вклад в совокупный риск. При такой консолидации позиций часть из них может взаимно погашаться. Тем самым обеспечивается хеджирование внутри самой компании. Тактика полного отказа международной компании от хеджирования валютных рисков встречается достаточно редко, хотя теоретически она применима в условиях стабильных и прогнозируемых валютных котировок. Однако стратегия 100%-ного хеджирования трансакционных рисков также не является всеобщей, хотя и используется отдельными компаниями. Такая стратегия связана с расходами на выплаты комиссионных вознаграждений и при широком применении является дорогостоящей.

Большинство международных компаний применяют тактику частичного хеджирования трансакционных рисков. В этом случае осуществляется покрытие рисков, превышающих определенную сумму, обычно – около 200,0 тысяч долларов США. Кроме того, может осуществляться хеджирования экспортного контракта, если курс валюты платежа проявляет тенденцию к снижению. Соответственно покрытие риска не производится при повышательной динамике этой валюты. Хеджирование импортного контракта осуществляется при тенденции к удорожанию валюты платежа. Может быть использована тактика хеджирования при достижении обменным курсом валюты платежа порогового значения.

4.2. В мировой практике компании применяют следующие подходы к управлению валютными рисками: уклонение (избежание), нейтрализация и хеджирование (страхование). Методы управления валютными рисками подразделяют на внутренние (осуществляются внутри компании) и внешние (предполагают перенос риска на посредника, находящегося на рынке).

Внутренние методы разнообразны, к ним относят:

- отфактурование поставок в национальной валюте;

- укрупнение платежей между зарубежными филиалами родительской компанией (неттинг);

- замедление или ускорение платежей между зарубежными филиалами и родительской компанией (метчинг);

- сбалансированность экспортных и импортных контрактов в одинаковых валютах с одинаковыми сроками исполнения.

Внешние методы управления валютными рисками предполагают участие специализированных финансовых посредников или приобретение на финансовом рынке финансовых инструментов, позволяющих осуществлять хеджирование:

- заключение форвардных контрактов на условиях реальной поставки валюты по фиксированному на день заключения контракта курсу;

- приобретение валютных фьючерсов;

- применение опционной стратегии;

- использование процентно-валютных свопов.

ТЕМА 5. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

5.1. Практические вопросы разработки финансовой стратегии

5.2. Управление долгосрочными активами и международными инвестиционными проектами

5.3. Управление краткосрочными активами

5.4. Применение трансфертных цен

5.1. Финансовая стратегия международной компании представляет собой финансовую составляющую общей корпоративной стратегии, направленную на повышение доходности и рыночной стоимости корпорации и применяющую методы и инструменты, обеспечивающие управление активами и пассивами компании.

Финансовая стратегия интегрирует цели и методы достижения конкретных финансовых результатов. Ее главной задачей является увеличение финансового потенциала компании, т.е. способности эффективно использовать собственные и привлекать заемные ресурсы. В этой связи разработка и осуществление финансовой стратегии международного предприятия должны основываться на прогнозировании динамики глобально финансового рынка. Финансовая стратегия в качестве своих основных приоритетов включает глобализацию деятельности компании путем осуществления прямых зарубежных инвестиций, модернизацию и диверсификацию производства.

Разработка финансовой стратегии международной компании включает несколько этапов:

1. анализ состояния внешней среды (глобальных рыночных тенденций); основное внимание должно уделяться изучению хозяйственного цикла и прохождению экономической системой его отдельных фаз;

2. изучение научно-технического, экономического и финансового потенциала международной компании, ее конкурентоспособности и возможностей осуществления крупные международные проекты;

3. формулировка целей финансовой стратегии, направленных на достижение конкретных финансовых результатов в течение периода стратегического планирования (целями финансовой стратегии является реализация конкурентных преимуществ в сфере международного бизнеса);

4. выбор основных методов и инструментов достижения поставленных стратегических целей. Они могут состоять в обеспечении соответствующей рентабельности продаж, увеличении дивидендов, оптимизации структуры капитала, финансовой устойчивости за счет снижения рисков.

5.2. Основным методом управления долгосрочными активами международной компании является бюджетирование капитала. В широком смысле оно представляет собой деятельность компании по составлению бюджета капиталовложений и анализу их окупаемости. В узком смысле бюджетирование есть набор методов выбора наиболее прибыльного использования собственного и заемного капитала компании. Таким образом, этот процесс призван обеспечить оптимальную трансформацию уставного капитала и привлеченных на финансовом рынке ресурсов в высокоэффективные активы.

Задачей финансового менеджмента компании является выбор такого способа привлечения имеющихся ресурсов, при котором обеспечивается максимизация выгодности использования средств для акционеров. Бюджетирование капитала включает деятельность менеджеров по поиску перспективных инвестиционных проектов, оценку рыночных перспектив конкретных видов продукции, изучение производственно-технических возможностей корпорации, исследование финансовых показателей инвестиционных проектов и связанных с их осуществлением финансовых рисков, выбор наиболее прибыльных и безопасных направлений использования ресурсов.

Бюджетирование капитала может осуществляться как непосредственно родительскими корпорациями, так и филиалами и дочерними компаниями. Однако на практике предпочтения отдаются родительским компаниям, которые способны в большей степени реализовать интересы компании в целом, учитывая специфические факторы: различия в налогообложении, ограничения на репатриацию прибыли, изменчивость валютных обменных курсов.

Международные инвестиционные проекты, как правило, более рискованные по сравнению с национальными, но могут быть более экономичными. В целом международные проекты должны иметь более высокую ожидаемую ставку доходности. При расчете чистой текущей стоимости следует учитывать следующие факторы:

1. в качестве ожидаемой ставки доходности может использоваться ставка как в функциональной (местной) валюте, так и в валюте отчетности (валюте родительской компании);

2. необходимо произвести корректировку с учетом динамики валютного курса страны реализации инвестиционного проекта;

3. следует учитывать, что динамика валютных курсов страны реализации проекта может отличаться от темпов инфляции, в этом случае следует учитывать дополнительный поправочный коэффициент.

3. Основными объектами управления краткосрочными активами

международного предприятия являются:

- денежные потоки;

- дебиторская задолженность;

- товарно-материальные запасы;

- краткосрочные финансовые вложения.

Основными объектами управления краткосрочными пассивами – краткосрочные банковские кредиты, кредитные линии, евроноты, коммерческие векселя, кредиторская задолженность перед поставщиками.

В ходе управления краткосрочными активами и пассивами должна быть достигнута общая стратегическая цель – максимизация доходности и рыночной стоимости компании при минимизации имеющихся ресурсов. Для международной компании большое значение имеет управление общим циклом оборачиваемости краткосрочных активов в рамках корпорации в целом. Менеджмент оборачиваемости ТМЗ децентрализован и находится в ведении дочерних компаний. Хотя и под контролем родительской. Управление оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженности зависит от реализуемой финансовой стратегии: для осуществления приоритетных проектов родительская компания может концентрировать ресурсы, в т.ч. за счет их перераспределения между дочерними компаниями. В результате отдельные дочерние компании могут иметь относительно длительный цикл оборачиваемости краткосрочных активов вследствие регулирования их дебиторской и кредиторской задолженности со стороны родительской компании. А перспективные дочерние компании могут быть поставлены в более выгодные условия – их дебиторская задолженность будет минимальной, а кредиторская – максимальной, благодаря регулированию расчетов по поставкам внутри корпорации.

5.4. Одной из проблем, с которыми сталкиваются международные предприятия, является высокий уровень таможенных пошлин по ввозимым (импортным) товарам. Для занижения расчетных цен по отношению к реальным используют трансферные цены. Занижение цен, по которым филиал получает продукцию от других филиалов, при сохранении продажных цен приводит к росту прибыли. Соответственно увеличивается налог, уплачиваемый в стране местонахождения филиала. Но этот налог зачитывается при расчете налогооблагаемой базы родительской компании. Следовательно, при наличии импортных пошлин международной компании выгодно применять трансфертные цены для минимизации таможенных платежей. Причем при поставках в страны, применяющие импортные пошлины, трансфертные цены должны быть занижены по сравнению с рыночными.

Следует принимать во внимание, что объем налогов, уплаченных зарубежными филиалами, не должен превышать размер налогового обязательства родительской компании в стране ее местонахождения. Иначе не удастся полностью зачесть налоги, выплачиваемые филиалами. В этом случае возможности возникновения такой ситуации целесообразно оптимизировать налоговые платежи филиалов, перенося с помощью трансфертных цен прибыли в филиалы, выплачивающие налоги по наименьшим ставкам.

Компании могут устанавливать трансферные цены на таком уровне, чтобы обеспечить убыточность отдельных подразделений. Однако подобная практика является редкой, хотя и применяется в случае необходимой концентрации ресурсов для расширения инвестиционной деятельности. В наиболее распространенном случае компания манипулирует двумя элементами цены – размером прибыли и косвенными затратами: таким образом, возможна дифференциация рентабельности и косвенных затрат (за счет включения дополнительных административных расходов или расходов, связанных с НИОКР).

24