2. Дерево решений

Дерево решений позволяет руководителю проследить ре­зультаты альтернативных стратегий в течение какого-то отрезка времени, а также представить сложные решения как совокупность более простых. Организатор собирает всю возможную информацию, имеющую отношение к каждой альтернативной стратегии. Каждая альтернатива ста­новится ветвью дерева. Размер дерева и количество ветвей за­висят от сложности проблемы. После того как различные альтернативы изображены на дереве решений, руководитель может приступать к тща­тельному анализу каждой альтернативы и ее возможных результатов. Возможные результаты и по­следствия образуют ветви поменьше. Решение «да» или «нет» основыва­ется на желательности результата и последствий. Одно из ограничений применения дерева решений заключается в том, что часто не вся инфор­мация известна. Другой недостаток состоит в том, что дерево решений может быть настолько большим и содержать так много информации, что его применение становится бесполезным.

3. Причинно-следственная диаграмма

Причинно-следственная диаграмма применяется для определения при­чин выявленной проблемы. Причины или основные факторы, способствующие возникновению проблемы, записы­ваются определенным образом. Причины проблемы располагаются в порядке уменьшения значимости.

4.2.5. Коллегиальное принятие решений

Руководители должны принимать многие решения самостоятельно: это решения, которые нужно принять в течение короткого промежутка вре­мени, или решения административного характера, или те, для принятия ко­торых у руководителя имеется наиболее полная информация о ситуации. Однако, в некоторых случаях руководители могут эф­фективно применять подходы, поощряющие участие подчиненных в приня­тии решений и разрешении проблем. Это относится к ситуациям, затраги­вающим интересы людей, с которыми руководитель работает. Участие в принятии решений тех, кого данное решение затрагивает, может увеличить шансы принятия и выполнения решения этими людьми.

Перед тем, как применить метод коллегиального решения проблем или принятия решений, организатор должен рассмотреть не­сколько вопросов. Во-первых, необходимо определить, обладают ли чле­ны группы знаниями и способностью разобраться в ситуации, которые не­обходимы для принятия эффективного решения. Во-вторых, он должен убедиться, что достаточно времени для принятия группового решения. Процесс принятия решения группой требует больше времени по сравне­нию с индивидуальным принятием решения. В-третьих, необходимо опре­делить, готовы ли члены группы сотрудничать, проявлять терпимость в конфликтной ситуации, учитывать расхождение во мнениях, а также под­держивать различные точки зрения. Группа также должна быть готова из­менить или аннулировать неэффективное решение. В-четвертых, у группы должны быть полномочия для принятия решений. Отмена уже принятого решения кем-то на более высоком уровне организации скорее всего при­ведет к ухудшению морального настроя, снижению удовлетворенности работой и производительности труда.

Существует много форм участия групп в разрешении проблем и при­нятии решений. Тип проблемы или решения и характер группы, участ­вующей в принятии решений, определяют, какой метод или комбинация каких методов являются наилучшими. После того как группа сформирова­на, руководитель должен помочь ей осознать проблему или ситуацию, по которой необходимо принять решение. После получения группой необхо­димой информации, формулируются желаемые цели и задачи, затем опре­деляются альтернативы и их последствия, ориентирующие группу на при­нятие решения. Важно понять, что при любом групповом разрешении проблемы или принятии решений все члены группы должны демонстри­ровать уважительное отношение друг к другу.

Рабочая группа. Рабочая группа формируется обычно для решения одной проблемы или вопроса. В ее состав руководителем назначаются ра­ботники, имеющие опыт и необходимые знания в конкретной области.

Члены группы собирают и анализируют информацию, определяют альтер­нативные стратегии, рекомендуют какую-либо стратегию к реализации и направляют свои рекомендации руководителю. После завершения этого процесса рабочая группа распускается и формируется снова только тогда, когда это будет необходимо.

Мозговой штурм - методика раскрытия творческого потенциала и стимулирования творческой активности членов группы. Принимая реше­ние о проведении мозгового штурма, руководители должны быть увере­ны, что хотят выслушать все идеи, имеющиеся на данный момент у чле­нов группы. Руководители, которые пытаются манипулировать группой с целью принятия уже готового плана, дезориентируют группу.

Мозговой штурм - форма свободного общения с целью стимулиро­вать генерирование членами группы как можно большего количества идей за короткий промежуток времени. Разнообразие мнений членов группы находит отражение в разнообразии и новизне выдвигаемых идей. Побуж­дать выдвигать идеи следует всех членов группы. Эти идеи, не анализи­руя, заносят в список. На этом этапе все идеи считаются ценными и заслу­живающими последующего рассмотрения.

Во время обсуждения бывают моменты, когда наступает тишина, и, кажется, что члены группы высказали все свои идеи. Лидер должен уметь распознавать такие паузы, не нарушать молчание в течение какого-то не­большого отрезка времени и не заканчивать в такой момент заседание. Часто именно после такой паузы кто-то из членов группы выдвигает бле­стящую идею или предложение, касающееся обсуждаемого вопроса.

Метод номинальной группы используется для определения реше­ний или целей для конкретной проблемы или конкретного вопроса, а так­же установления, какие из этих решений или целей являются приоритет­ными. Группа обычно состоит из 7-10 человек. Каждого члена группы просят написать, какие решения или цели он или она считают наилучши­ми. Лидер группы может либо собрать записанные идеи и представить их группе, либо попросить членов группы выдвигать по одной идее по очере­ди, пока не будут предложены все идеи. По мере выдвижения идей лидер группы записывает их на доске. Пока все идеи не будут записаны, они не обсуждаются. Затем каждая идея анализируется. После завершения анали­за членам группы предлагают расположить предложения в следующем порядке: от наименее приемлемых к наиболее приемлемым. Та идея, кото­рая получает самую высокую оценку, является первой альтернативой или вариантом. Если альтернатива или вариант решения не были выбраны с первого раза, лидер выбирает из списка 5-10 приоритетных альтернатив, анализирует их все, а затем предлагает членам группы оценить эти вари­анты. При необходимости эти процедуры повторяются снова с использо­ванием только трех приоритетных альтернатив.

Метод Дельфи (метод экспертных оценок) имеет сходство с мето­дом номинальной группы, за исключением анонимности членов группы. Руководитель собирает всю информацию о проблеме и намечает варианты решений, которые рассылаются членам группы в форме анкеты. Членам группы предлагается выбрать вариант решения, а также они могут пред­ложить альтернативные решения. Лидер отсылает анкету членам группы с просьбой высказать свои идеи и предложения. Ответы пересылаются по почте лидеру, который подводит итоги и рассылает членам группы резю­ме и вторую анкету. Такая процедура повторяется до тех пор, пока члены группы не придут к единому мнению о целях программы. Анонимность членов группы не позволяет им влиять на решения друг друга.

Метод «Аквариума». Этот метод группового принятия решений

предназначен для улучшения качества решений благодаря тому, что мнения и предложения каждого члена группы будут выслушаны наравне с другими. Члены группы садятся вокруг пустого стула. Лидер группы объясняет, что члены группы могут выражать свое мнение только тогда, когда займут стул в центре круга. Человека, сидящего на этом стуле нельзя перебивать, пока он или она объясняет свою точку зрения. Другие члены группы могут задавать этому человеку вопросы, но не могут пре­рывать ответ или обращаться с замечаниями к другим членам группы. Че­ловек, занимающий стул в центре, не может покинуть это место, пока все остальные члены группы не поймут его точку зрения. Тогда стул уступа­ют кому-то еще, и процесс повторяется. После того, как все члены группы воспользовались возможностью высказать свое мнение, стул может занять тот, кто собирается предложить направление действий. Члены группы го­лосуют за предложения. Когда предложение принимается большинством голосов, обсуждение заканчивается.

Приложение №1

Приложение №2

Характеристики коммуникативных навыков

Навыки Характе­ристики	Слушание	Речь	Чтение	Письмо
Усвоение	Во-первых	Во-вторых	В-третьих	В-четвертых
Использование	Наибольшее	Следующее по значимости	Предпоследнее по значимости	Последнее по значимости
Все время ком­муникаций = 100%	45%	30%	16%	9%
Обучение	Последнее по уделяемому вниманию	Предпоследнее по уделяемому вниманию	Следующее по уделяемому вниманию	Важнейшее по уделяемому вниманию

Приложение №3