2. Концепция Кайдзен

Кайдзен — это концепция бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны и считается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям этой страны.

«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» — «хорошо»). Применительно к процессу управления и бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает.

Цели Кайдзен:

- устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий),

- повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников),

- снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение

- повышение степени удовлетворенности потребителей.

Ключевая концепция подхода кайдзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: все должно подвергаться постоянному пересмотру. Но изменения не должны быть масштабными, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит компании использовать самые современные методы и обеспечит наилучшее качество.

Принципы кайдзен.

1. Концентрация на клиентах

Для компании, использующей кайзен, важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, либо — нет. Личной ответственностью каждого в компании является следить за тем, чтобы ее продукты и услуги соответствовали потребностям потребителя.

2. Непрерывные изменения

В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом усовершенствование любого процесса (разработки, производства или менеджмента) реализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, по которому будет производиться оценка качества работы рабочего.

3. Открытое признание проблем

Компании, использующие кайзен, также сталкиваются с проблемами, однако благодаря культуре компании, для которой характерна взаимная поддержка и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Проблемы могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

4. Пропаганда открытости

В компании, использующей кайзен, более открыты рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, приветствуется единство; все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным. Кайдзен предлагает построение вертикальной системы контроля, где каждая ступень руководства должна быть полностью осведомлена о работе в своих отделах. Второй аспект – строительство обратной формы контроля, т.е. каждый служащий компании должен иметь информацию о конечной цели работы своего отдела и всей организации.

5. Создание мобильных команд

В зависимости от задачи предлагается формировать команду-подразделение, проектную команду или команду по оперативному решению редко возникающей или внезапной сложной ситуации (как пример можно взять команду из PR-менеджера, маркетолога, менеджера по работе с клиентами, которые объединяются вместе для того, чтобы как можно более четко и оперативно поздравить клиентов компании с Новым годом). Принадлежность к мобильным командам вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности.

6. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений

Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в той же степени стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью.

7. Развитие самодисциплины

Самодисциплина — самостоятельный контроль сотрудником собственного поведения, уважение к себе и к компании, способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами. Самоорганизация, самовоспитание, саморегуляция, самоконтроль, самообразование, планирование времени и т.д.

8. Информирование каждого сотрудника

Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании (как в период введения в должность, так и в течение своей дальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

9. Делегирование полномочий каждому сотруднику

Под «делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией. Работники могут оказывать реальное воздействие на дела компании благодаря обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

3. Методика «5S» (организация рабочего места)

Методика «5S» разработана в середине ХХ века в Японии. Один из ее идеологов — Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества. Название 5S отсылает к пяти японским словам: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке. Это пять шагов по организации рабочего пространства:

1. сортировка (отделение нужных предметов от ненужных и удаление ненужных из рабочей зоны);

2. рациональное расположение (то есть такое, при котором нужными предметами удобно пользоваться);

3. уборка (поддержание постоянной чистоты и порядка);

4. стандартизация (унификация процедур по поддержанию рабочего пространства в порядке);

5. совершенствование (вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения рабочего пространства).

Система применима как к производственному цеху, так и к офису, и ее внедрение почти не требует материальных затрат. Она является основой более глобальной бизнес-технологии, называемой «Lean manufacturing» (Бережливое производство). Российские идеологи 5S – В. Растимешин и Т.Куприянова.

Вариант 5S, адаптированный к российским условиям, называют «Упорядочение» и активно используют в производственной практике с середины 90-х годов. Отдельные элементы системы, попробовали на своем опыте около трети российских предприятий, а примерно 5% уже подошли к комплексному налаживанию «Бережливого производства».

Правила методики 5S:

1) Для борьбы с офисной неразберихой хорошо используется «правило единицы». Это значит: каждому сотруднику полагается иметь только по одному экземпляру каждой из канцелярских принадлежностей: ручку, карандаш, ножницы и т. д. А предметы, которые используются реже, чем раз в день, хранятся в доступном для всех сотрудников месте.

2) Правило «рационального размещения» - то есть закрепление за каждым предметом его конкретного места. Разместить все нужно так, чтобы к каждому из необходимых элементов оборудования и расходных материалов имелся легкий, быстрый и безопасный доступ.

3) Правило «визуализации» как способа хранения. Например, можно использовать папки для бумаг нескольких цветов, обозначающих содержимое: например, красный для документов в работе, черный для справочной информации, синий для переписки с клиентами и т.д.

Персонал может вовлекаться в данный процесс разными путями: тут и конкурсы на лучшее рабочее место, и ежедневные «пятиминутки внимания», в течение которых работники, направляемые голосом по заводскому радио, выполняют конкретные процедуры по уходу за оборудованием.

Система 5S оказывает положительное влияние на качество продукции, безопасность работы, более эффективное использование рабочих мест, позволяет сократить простои и непроизводительные расходы, уменьшить текучесть кадров.

Препятствия во внедрении системы 5S:

1) Есть бизнесы, где действовать по системе 5S сложнее обычного. Это виды производств с очень жесткой регламентацией, уже установленных самой организацией. Например, пищевая промышленность, где существуют строгие гигиенические требования. Предпринимая любое изменения, нужно соблюдать установленные нормы и это делает процесс довольно трудоемким.

2) Второе препятствие — сопротивление персонала. Есть сотрудники (чаще управленцы и другие работники умственного труда) для которых естественное состояние — «творческий беспорядок», только в нем они чувствуют себя комфортно. Здесь у руководителя есть выбор — пытаться перевоспитать такого сотрудника или оставить все как есть специально для него. Если человек стабильно выполняет предписанный алгоритм несмотря на кажущуюся неразбериху на рабочем столе, то проще оставить его в покое, особенно если это уникальный специалист.

4. «Lean Production»

Термин «Lean Production» (бережливое производство) был введен Джоном Крафчиком в конце 80-х годов ХХ века. Основная идея концепции бережливого производства — создание рыночной производственной системы, деятельность которой направлена на удовлетворение клиента и максимальное сокращение при этом всех видов потерь. Методология «бережливое производство» направлена на развитие способности компании повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. Lean Production представляет собой интегрированный набор методов организации производства:

- TQM (всеобщее управление качеством),

- маркетинг отношений с поставщиками и потребителями,

- «Kaizen»,

- «5S» (организация рабочего места),

- «just-in-time» (точно во время),

- система повышения качества «Рoka-yoke».

Последние две рассмотрим подробнее. Особый интерес представляет метод управления производством по системе «just-in-time» (точно во время). Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. Действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

На сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «Уралмаш», «Каменск-Уральский металлургический завод», компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.