3 Стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.

На ЗАТ „Цегла Трипілля” як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже­тів, тому в організації формуються бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Бюджет фірми формуються із отриманого прибутку. З нього вираховуються: заробітна плата, % на погашення дебіторської заборгованості, амортизацію обладнання, податки.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів.

Політика: Надання високоякісних послуг. Процедура: контроль за виконанням роботи. Правило: правила поведінки під час роботи, дотримання робочого графіка, порядок підписання документів.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності,які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання.

Підвищення рівня контролю, виготовлення нової продукції вони відповідають прийнятій стратегії

(за допомогою таких центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр інвестицій).

Таблиця 4

Види та характеристики центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості		Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	Розширення сфери обслуговування ; Удосконалення обробки та дублення ресурсів за рахунок технічного вдосконалення обладнання і підвищення рівня кваліфікації працівників
Центри видатків	Відділ маркетингових досліджень і реклами. Бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання.	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	Удосконалення технології виробництва.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економічних питань, заступник директора з МТП, бухгалтерія.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	Залучення інвестицій для реалізації проектів; впровадження інтегрованих управлінських систем.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, коротко-термінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор­муються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж­ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.