Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ВАТ “RESPECT” відображено на рис. 1.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап2. Установлення місій та цілей

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Етап 8.Формування варіантів стратегій ( стратегічних альтернатив)

Етап 9. Вибір стратегії

Е тап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям

Рис. 1. Модель стратегічного планування у ВАТ “RESPECT”

Етап 1.Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку різними підрозділами(бухгалтерією, диспетчерським та господарським відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з експлуатації ,з господарських питань, головним бухгалтером,т.і.) інформації про фінансово-господарський стан фірми, конкурентоспроможність його послуг ,ринкової можливості, несприятливі впливи, зміни у законодавстві тощо.

Етап 2 .Установлення місії та цілей організації.

Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг.

Цілі:

1. Довгострокові: створення дочірніх підприємств як на території України, так і на територіях таких держав як Польща, Швеція, Швейцарія, Росія, Німеччина.

2. Середньострокові: збільшення переліку консалтингових послуг, а саме ведення нового виду консалтингових послуг – спеціалізовані послуги – це ті види послуг, що не відноситься ні до однієї із вищеописаних груп. Вони відрізняються від них або по методах, або по об'єктах, або по характеру впроваджуваних знань (інженерний консалтинг, юридичний консалтинг).

3. Короткострокові: провести набір більш кваліфікованих кадрів, підвищення якості обслуговування клієнтів, підвищити ефективністьсистеми матеріально-технічного постачання. Цілі є чітко визначені, конкретні і позитивно впливають на діяльність організації.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останього методу (експертних оцінок) буде використовуватися інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картинущодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації(директор, юрисконсульт, бухгалтер, т. і.)Фактори оцінюються за такою шкалою [-5;5],де 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить 1, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Таблиця 2

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники	+3	0,08	+0,24
Конкуренти	-2	0,04	-0,08
Державні органи влади	-3	0,06	-0,18
Інфраструктура	-2	0,04	-0,08
Законодавчі акти	-3	0,06	-0,18
Профспілки, партії та інші громадські організації	+3	0,08	+0,24
Система економічних відносин у державі	+3	0,08	+0,24
Організації-сусіди	0	0,015	0
Міжнародні події	-2	0,04	-0,08
Міжнародне оточення	+3	0,08	+0,24
Науково-технічний прогрес	+2	0,05	+0,1
Політичні обставини	+3	0,08	+0,24
Соціально-культурні обставини	-2	0,04	-0,08
Рівень техніки та технології	-1	0,015	-0,015
Особливості міжнародних економічних відносин	-4	0,1	-0,4
Стан економіки	-2	0,04	-0,08

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища

на ВАТ “RESPECT”

Отже, як видно, на діяльність організації найкраще впливають споживачі, профспілка, постачальники, система економічних відносин у державі. При цьому необхідно зауважити, що є інші чинники, які несуть негативний вплив, а саме особливості міжнародних економічних відносин, інфраструктура, законодавчіакти, конкуренти.

Етап 5.Оцінюванння та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан розвитку даного фактора середовища, 5 – високий рівень розвитку. Сума вагомостей усіх факторів становить 1, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Результати експертного оцінювання факторів внутрішнього середовища

на ВАТ “RESPECT”

Таблиця3

Фактори	Середня експертна оцінка впливу бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,25	1,25
Структура	3	0,15	0,45
Завдання	4	0,2	0,8
Технологія	3	0,15	0,45
Працівники	4	0,2	0,8
Ресурси	2	0,05	0,1

Отже, видно з таблиці 3, що найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є цілі, працівники , завдання.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно використовують якісні формальні методи , а саме: різних видів індивідуальних оцінок. Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. Виявлено, що найбільш негативний вплив створюють особливості міжнародних економічних відносин, інфраструктура, законодавчіакти, конкуренти.

Етап 7. Обгрунтування вибору стратегій.

Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з бухгалтерами, економістами, маркетологами і зовнішніх спеціалістів.

Етап 8.Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) .

Можливими варіантами стратегій є : диверсикаційна, регіоналізації, організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу , враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища , але вона не забезпечує їй стійких конкурентних переваг.

Стратегія диверсифікаційна найбільше з усіх відповідає саме ця стратегія, бо враховує зміни у середовищі функціонування, а також забезпечує стійкі конкурентні переваги.

Стратегія регіоналізації не повністю враховує потреби споживачів.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає даній організації, бо враховує майже всі аспекти.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних , технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

7 етап. Формування поточного аналізу

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

Логічним продовженням стратегічного планування у ВАТ “RESPECT” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування у ВАТ “RESPECT” наведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель поточного планування у ВАТ “RESPECT”

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування у ВАТ “RESPECT”

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри­ємства, його конкурентоспроможність, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро­бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією тощо) та відповідними особами (юристконсультом, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наяв­ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно­го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: Проте, на жаль, на підприємствіі спостерігається зниження якості обслуговування клієнтів, яке пов’язане з низькою кваліфікацією працівників.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 12%, зростання рентабельності на 6 %, зменшення собівартості на 3%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 15%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 13,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 5%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимально з яких обрано: розширення сфери обслуговування, розширення кола споживачів, залучення інвестицій для реалізації проектів.

Етап 5. Бюджетне планування.

Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Вибір методів бюджетного планування.

• Використовують такі методи бюджетного планування: за порядком розроблення бюджету;

• за рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування;

• за способом розрахунку планових бюджетних показників;

• за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одно­часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів. Визначення видів, кількості; форм та структури бюджетів організації. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика — надання якісних консалтингових послуг, консультацій, тренінгів.

Процедура – порядок виконання деяких операцій.

Правилом є порядок підписання документів тощо.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

• перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

• перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

• бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У підприємстві є види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Таблиця 4

Види та характеристики центрів відповідальністю

Види центрів відповідаль ності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
Центр вартості	Виробничий підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, конструкторське бюро	Всі підрозділи, що створюють нову вартість.	-розширення сфери надання консалтингових послуг .
Центр видатків	Бухгалтерія, юристконсульт	Результати даних підрозділів важко визначити.	- удосконалення технології надання консалтингових послуг.
Центр інвестицій	Директор, заступники директора з зовнішньоекономічної діяльності, головний бухгалтер.	Керівники вищого рівня, які контролюють вартість.	- залучення інвестицій для розширення салону.

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, коротко- термінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використвовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу.