6. Управление сроками проекта

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершением проекта.

Управление сроками по PMI включает в себя шесть процессов, пять из которых касаются планирования сроков. Однако в большинстве случаев результатом планирования сроков является расписание, то есть календарно-сетевой график проекта. Поэтому многие компании рассматривают процесс планирования сроков проекта как единый процесс, не разбивая его на подпроцессы.

В нашем курсе мы будем рассматривать процесс планирования сроков как единый процесс с учетом входов, выходов и инструментов по всем пяти процессам PMI.

6.1.

Планирование сроков

Планирование сроков (табл. 6.1) включает в себя следующие процессы:

• определение состава операций — определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта;

• определение взаимосвязей операций — выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями;

• оценка ресурсов операций — оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции;

• оценка длительности операций — оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций;

• разработка расписания — составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки.

Так как в реальности все эти процессы происходят одновременно, причем для их выполнения чаще всего используется информационная система, мы будем рассматривать процессы как единое целое и в одном разделе.

Таблица 6.1.

Планирование сроков

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Определение состава операций
Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса Базовый план по содержанию	Декомпозиция Шаблоны Планирование методом набегающей волны Экспертная оценка	Список операций Параметры операций Список контрольных событий
Определение взаимосвязей операций
Список операций Параметры операций Список контрольных событий Описание содержания проекта Активы организационного процесса	Метод диаграммы предшествования Определение видов зависимостей Применение опережений и задержек Шаблоны сетевых диаграмм расписаний	Сетевые диаграммы расписания проекта Обновления документации проекта
Оценка ресурсов операций
Список операций Параметры операций Календари ресурсов Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Экспертная оценка Анализ альтернатив Опубликованные оценочные данные Оценка «снизу-вверх» Программное обеспечение для управления проектами	Требования к ресурсам Иерархическая структура ресурсов Обновления документации проекта
Оценка длительности операций
Список операций Параметры операций Требования к ресурсам Календари ресурсов Описание содержания проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Экспертная оценка Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка по трем точкам Анализ резервов	Оценки длительности операций Обновления документации проекта
Разработка расписания
Список операций Параметры операций Сетевые диаграммы расписания проекта Требования к ресурсам Календари ресурсов Оценки длительности операций Описание содержания проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Анализ сети расписания Метод критического пути Метод критической цепи Выравнивание ресурсов Анализ возможных сценариев Применение опережений и задержек Сокращение расписания Инструмент календарного планирования	Расписание проекта Данные для модели расписания Базовый план по расписанию Обновления документации проекта

Итогом выполнения всех процессов является Расписание проекта (которое в России из-за неудачного перевода PMI чаще всего называют Графиком работ проекта ).

Пример графика проекта (рис. 6.1 ).

Пример сетевой диаграммы (рис. 6.2 ).

Пример диаграммы контрольных точек (отображены только вехи проекта) (рис. 6.3 ).

6.2.

Определение состава операций

Определение состава операций предполагает дальнейшую декомпозицию ИСР до самых нижних элементов  — простейших операций, которые дальше нет необходимости детализировать. После того, как определен состав операций, мы получаем перечень всех задач проекта. Декомпозиция проводится до тех пор, пока возможно определить сроки и ресурсы по работам.

6.3.

Определение взаимосвязей операций

Определение взаимосвязей операций (задач) позволяет выявить и документировать взаимосвязи между задачами. В настоящее время наиболее часто используется метод диаграмм предшествования — метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей.

Пример диаграммы предшествования показан на рис. 6.4 (A, B, C, D, E, F — задачи проекта):

Существует несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта. Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работой-предшественником, а другую — работой-последователем.

Начало после окончания FS (рис. 6.5 ). Последователь не может начаться раньше предшественника.

Используется для большинства видов работ. Например, строительство стен не может начаться раньше окончания строительства фундамента.

Начало после начала SS (рис. 6.6 ). Последователь не может начаться раньше начала предшественника.

Например, встреча гостей должна начаться одновременно с началом открытия мероприятия.

Окончание после окончания FF (рис. 6.7 ). Последователь не может завершиться ранее завершения предшественника. Например, подача освещения на строительную площадку не может завершиться ранее окончания работы строителей.

Окончание после начала SF (рис. 6.8 ). Последователь не может завершиться до начала предшественника.

Между задачами могут вводиться задержки (лаги) и опережения (рис. 6.9 ). Например, зависимость «Финиш-Старт» с лагом два дня будет означать, что вторая работа может начаться только на третий день после окончания первой работы.

Кроме того, существуют 3 вида зависимостей между работами.

• Жесткая зависимость — последовательность операций не может изменяться (в силу технологии или природы работ).

• Нежесткая зависимость — последовательность операций определяется командой проекта и может изменяться.

• Внешняя зависимость — последовательность операций определяется внешними по отношению к проекту воздействиями (например, могут быть связаны задачи двух разных проектов в одной программе проектов).

6.4.