3. Організаційна комунікація. Формальна і неформальна комунікація

Організації створені таким чином, що інформаційний обмін в кожній з них здійснюється відповідно до певної внутрішньої логіки. Організаційна структура і культура визначають хто, з ким і в якій формі може спілкуватися усередині підприємства. Інакше організації загрожує комунікаційний хаос і глибока криза.

Для виконання своїх виробничих функцій співробітники організації повинні взаємодіяти, тобто вступати в спілкування один з одним. Від того, наскільки ефективне це спілкування, багато в чому залежить виробнича поведінка кожного із співробітників і успіх організації в цілому. Керівник одного з філіалів багатонаціональної компанії протягом трьох днів дзвонив у відділ постачань головного офісу, проте не заставав начальника відділу. Не заставши його в четвертий раз, директор філіалу попросив секретаря передати прохання передзвонити начальнику відділу. Той передзвонив тільки через день і з'ясував, що із-за недопостачі устаткування об'єкт не може бути зданий замовникові, і компанія виплачуватиме штрафні санкції у розмірі 10 тисяч доларів в день. Якби керівник філіалу вибрав ефективніший спосіб комунікації (факс, електронну пошту, детальне телефонне повідомлення секретаря), збитків можна було б уникнути. Кожна організація має формальну систему комунікації, яка передбачається формальною організаційною структурою (див. мал.)

Інформація Вказівки

Генеральний директор

Начальник виробничого відділу

Начальник відділу продажів

Начальник ливарного цеху

Фахівець з реклами

Фахівець із збуту

Начальник складального цеху

Координація

З малюнка видно, що в організації існують три основні напрями комунікаційних потоків: зверху вниз, від низу до верху і по горизонталі. Кожний з напрямів припускає взаємодію співробітників, що знаходяться на різних рівнях організаційної ієрархії, тому істотно відрізняються по своїх цілях, характеру інформації, яка передається, методах, тривалості і частоті.

Тип	Приклади	Основні засоби
Зверху вниз	Місія компанії, річний бізнес-план, процедура найму на роботу, наказ про реорганізацію і скорочення чисельності, атестаційна оцінка, журнал компанії	Письмові накази і меморандуми, усні розпорядження, виступи, відеоконференції, публікації, електронні засоби
Знизу вверх	Фінансовий звіт, звіт по виконанню індивідуального плану, аналітична записка, раціоналізаторські пропозиції, скарга	Письмовий меморандум, електронні засоби, зустрічі один на один, службова записка, телефонна розмова
Горизонтальна	Пропозиція про сумісні дії, аналітична записка, надання інформації для іншого підрозділу, координаційні наради	Електронні засоби, письмові меморандуми, наради, телефонні розмови, зустрічі один на один

Комунікація зверху вниз припускає передачу інформації від керівника підлеглому, наприклад, інструкції генерального директора своєму заступнику, начальнику відділу, асистенту або наказ командира полку командирам батальйонів, рот, відділень. Цей вид комунікації є найбільш поширеним в сучасних організаціях: керівники середньої ланки направляють більше 70 відсотків повідомлень своїм підлеглим, вищі керівники проводять близько 50 відсотків всього свого робочого часу в спілкуванні з підлеглими. Комунікація зверху вниз грає важливу роль в управлінні організацією, оскільки безпосередньо впливає на мотивацію і здатність співробітників виконувати свої виробничі функції і, отже, забезпечувати досягнення організаційної мети. Її головна мета - надання інформації про те, що (як, коли, де) повинні робити співробітники організації. Тому основними формами комунікації зверху вниз є накази, інструкції, розпорядження, правила і процедури. Також дуже важливою функцією комунікації зверху-вниз є оцінка роботи співробітників за минулий період. Останніми роками керівники багатьох організацій стали розглядати надання інформації про результати роботи всього підприємства, конкурентів, клієнтів, інших елементах зовнішнього середовища як важливий засіб підвищення ефективності управління персоналом і, відповідно, специфічної мети комунікації зверху вниз.

При комунікації зверху вниз інформація, як правило, проходить через значне число організаційних рівнів, тому досить великим є ризик її спотворення, особливо при усній передачі. Оскільки негативні наслідки спотворення інформації при комунікації зверху вниз можуть бути дуже суттєвими для організації, вибір методу передачі інформації грає особливо важливу роль. Найбільш "безпечними" і ефективними є такі способи, як письмові послання, адресовані всім співробітникам, кого це стосується, відеоконференції, зустрічі в малих групах.

Комунікація знизу вверх традиційно грала чисто інформаційну роль. Для ухвалення рішень керівникам всіх рівнів необхідно знати про положення справ на місцях. Більшість сучасних організацій мають формалізовану систему статистичних і аналітичних звітів, довідок і т.ін. Проте відмінність в статусі між тими, хто надає і отримує інформацію, залежність першого від останнього створюють об'єктивну загрозу спотворення інформації. Підлеглі часто перебільшують свої досягнення і приховують недоліки, побоюються надавати дані, які, на їхню думку, можуть негативно позначитися на їх кар'єрі або винагороді. В результаті надання неточної інформації страждає якість схвалюваних керівниками рішень і знижується ефективність управління організацією. Традиційними методами контролю якості інформації, що надається знизу, є збір даних з незалежних джерел і вибіркові перевірки. Обидва ці методи засновані на розумінні співробітником, що явне спотворення інформації буде виявлено і він може понести покарання. Проте важливішим є створення атмосфери-довіри між керівництвом і співробітниками організації, яка може виникнути за умови ефективної комунікації зверху вниз, що забезпечує зворотний зв'язок і залучення рядових співробітників в управління організацією.

Використання потенціалу співробітників за рамками їх безпосередніх виробничих обов'язків стало останніми роками ще однією важливою метою комунікації знизу вверх. Керівництво зацікавлене в пропозиціях по поліпшенню клімату, інформаційного потоку. Для досягнення цієї мети використовуються такі комунікаційні засоби, як "скриньки для пропозицій", які встановлюються в зручних для співробітників місцях, система "діалог", коли співробітники можуть анонімно зробити пропозицію або поставити питання, на яке керівництво дає публічну відповідь, спеціальна адреса електронної пошти, яка працює як "скринька для пропозицій", зустрічі-наради в робочих групах або бригадах. Дослідження показують, що, коли рядові співробітники мають можливість висловити власні пропозиції і думки і особливо коли ці пропозиції викликають реакцію керівництва, значно підвищується їх мотивація і продуктивність.

Горизонтальна комунікація здійснюється між співробітниками, що знаходяться на одному ієрархічному рівні: заступниками генерального директора, керівниками відділів людських ресурсів і продажів, інженерами конструкторського бюро. Основною метою горизонтальної комунікації є обмін інформацією для координації дій підрозділів і співробітників, тобто для оптимізації виробничої поведінки і реалізації цілей організації. Значення цього виду комунікації зростає у міру того, як скорочуються кількість ієрархічних рівнів в організації і час, відпущений на ухвалення управлінських рішень, - обидві ці тенденції чітко простежуються в сучасному світі.

Оскільки при горизонтальній комунікації її учасники знаходяться на одному ієрархічному рівні, інформаційний обмін може бути доброзичливішим і ефективнішим, ніж у разі вертикальної комунікації. Такий обмін є хорошим засобом розвитку компетенцій співробітників, посилення їх мотивації за рахунок міжфункціонального взаємозбагачення, можливості подивитися на проблему з іншої точки зору, розширення соціальних контактів в організації. У той же час працівники, що знаходяться на одному рівні, можуть конкурувати за організаційні ресурси, увагу і прихильність керівництва або рядових співробітників, що може ускладнювати комунікаційний процес і негативно позначатися на результатах організації.

Крім взаємодії в рамках формальної організаційної структури, співробітники будь-якої організації вступають в контакти один з одним, які не мають безпосереднього відношення до виконуваних ними виробничих функцій: генеральний директор обговорює результати вчорашнього футбольного матчу з своїм водієм; співробітники різних відділів, що піднімаються в ліфті, обмінюються думками про новий кафетерій; зіткнувшись в курилці, начальники цехів виливають один одному душу про неможливість виконання квартальних планів. Подібний обмін інформацією називається неформальною комунікацією, що робить істотний вплив на виробничу поведінку співробітників. В кінці 1970 років в районі Чікаго розповсюдився помилковий слух, що для приготування гамбургерів Макдоналдс використовує червиве м'ясо. Керівництво компанії негайно виступило із спростуванням, проте невірна інформація досягла не тільки споживачів (у деяких ресторанах обсяг реалізації впав більш ніж на 30 відсотків), але і співробітників компанії: В результаті різко збільшилося число звільнень за власним бажанням і скоротилося число кандидатів, охочих працювати в компанії.

Особливістю неформальної комунікації є те, що вона нехтує організаційною структурою і пронизує всі ієрархічні рівні. Ця особливість робить всіх членів організації учасниками інформаційного обміну і додає йому особливу значущість для управління людськими ресурсами. Дане твердження може показатися дивним, оскільки важко з'єднати "неформальну комунікацію" і "управління": широко поширена думка, що неформальний обмін інформацією в основному не стосується організаційних проблем. Насправді це не так: згідно досліджень американських учених, близько 90 відсотків неформального інформаційного обміну стосується організаційних питань. Тому розуміння керівництвом механізму неформальної комунікації і уміння використовувати його є важливою умовою ефективного управління організацією.

Основним методом неформального спілкування є передача усних повідомлень (останнім часом все більш широко використовується електронна пошта) - інформація передається від одного учасника інформаційного ланцюга до іншого. Ця особливість обумовлює дві характеристики неформальної комунікації: відносно високу швидкість розповсюдження інформації і відносно високий ризик її спотворення, оскільки при довгому ланцюзі вступає в дію правило "зіпсованого телефону". Проте дослідження показують, що близько 75 відсотків інформації, що передається через неформальний інформаційний потік, доходить до одержувача в неспотвореному вигляді. Це пов'язано з тим, що, всупереч думці, що склалася, інформація в неформальній комунікаційній мережі передається не по ланцюжку: співробітник А - співробітникові Б; співробітник Б - співробітникові В; співробітник В - співробітникові Г і т.д., а від декількох співробітників – всім учасникам комунікаційного процесу (див. мал.).

Мережа-плітка Мережа-кластер

Мал. Конфігурації неформальних комунікаційних мереж

У мережі-плітці один співробітник інформує решту всіх учасників комунікаційного процесу. Такі мережі характерні для невеликих організацій, хоча при використанні електронної пошти обхват може бути дуже широким. Оскільки джерелом інформації є один співробітник, акуратність передачі дуже висока. Подібні мережі можуть ефективно використовуватися керівництвом для розповсюдження важливої і чутливої для співробітників інформації (наприклад, підготовки організаційних змін) за умови знання співробітників-центрів комунікаційних мереж і здатності налагодити ефективну комунікацію з ними.

У мережах-кластерах декілька співробітників інформують окремі групи членів організації. У даній мережі, яка характерна для великих організацій і підрозділів, збільшується ризик спотворення інформації і ускладнюється завдання впливу керівництва. Проте такий вплив не є неможливим, оскільки джерелами інформації, як і раніше, залишається обмежене число людей.

Всім добре відомо, який негативний вплив може надати на мотивацію і виробничу поведінку співробітників розповсюдження свідомо помилкової інформації (чуток). Керівництво будь-якої організації повинне бути готове до нейтралізації цього ефекту. Як показують дослідження, найбільш дієвим способом боротьби з чутками є їх негайне спростування конкретними фактами. Якщо ж цього не вдається зробити в короткі терміни, керівництву слід змінити тактику - замість прямого спростування чуток слід спробувати сконцентрувати увагу співробітників на інших аспектах проблеми, помилковій інформації, що стала предметом. У приведеному вище прикладі Макдоналдса розповсюдження інформації про контроль якості продуктів, методи виробництва, зберігання і транспортування значною мірою допомогло подолати кризову ситуацію.