2.Формування функцій менеджменту на підприємстві

1. Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування ПП “ СУПУТНИК ”

подано на рис. 1.

Рис. 1. Модель стратегічного планування ПП “ СУПУТНИК ”

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ПП“ СУПУТНИК ”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середні вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+4	0,1	0,4
Постачальники	+2	0,1	0,2
Конкуренти	-3	0,1	-0,3
Державні органи влади	-5	0,05	-0,25
Інфраструктура	-5	0,1	-0,5
Законодавчі акти	-4	0,08	-0,32
Профспілки, партії та інші громадські організації	-5	0,04	-0,2
Системі економічних відносин у державі	-3	0,04	-0,12
Організації - cусіди	0	0,03	0
Міжнародні події	-3	0,05	-0,15
Міжнародне оточення	+2	0,05	0,1
Науково - технічний прогрес	-1	0,08	-0,08
Політичні обставини	-5	0,01	-0,05
Соціальне - культурні обставини	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки та технології	-1	0,07	-0,07
Особливості міжнародних економічних відносин	-3	0,03	-0,09
Стан економіки	-4	0,02	-0,08
Всього			-1,61

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо­вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ПП “ СУПУТНИК ”

Фактори	Середні експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,09	0,45
Структура	3	0,15	0,45
Завдання	4	0,06	0,24
Технології	3	0,2	0,6
Працівники	5	0,3	1,5
Ресурси	2	0,2	0,4

Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства та цілі,

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарськоі дія­льності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ­них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вищепереліченими шля­хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійсню­вати конкуренти та державні органи, не­зважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально — технічного по­стачання та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій. Стратегія росту є оптимальною, хоча в ній і присутній великий ступінь ризику і вона вимагає додаткових капіталовкладень. Також невідома реакція споживачів на розширення асортименту продукції.

Стратегія скорочення себе не оправдовує, оскільки підприємство має перспективу розвитку, і в галузі спостерігається недостача послуг що надає дане підприємство. Найкращою є стратегія обмеженого росту або поєднання стратегій.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення. Оцінивши рівень ризику, вплив минулих стратегій, залежність від часу, вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища була обрана стратегія обмеженого росту, що має менший ступінь ризику, відповідає короткостроковим та довгостроковим цілям.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія найбільше відповідає місії та цілям організації.

Схематична модель поточного планування в ПП “ СУПУТНИК ”наведена на рис. 2.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного плану­вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри­ємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування , фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро­бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, планово-економічним відді­лом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з економіки, заступником директора, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації. Сильні позиції: ПП “ СУПУТНИК має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наяв­ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно­го забезпечення та високій кваліфікації персоналу. Слабкі позиції: Проблемами є висока конкуренція,недостатній рівень оборотних коштів.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників). Економічні показники: зростання прибутку на 5%, зростання рентабельності на 3 %, зменшення собівартості на 10%. Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 15%. Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 1,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення асортименту послуг.

Рис. 2. Модель поточного планування в ПП “ СУПУТНИК . Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 5. Бюджетне планування. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Вибір методів бюджетного планування. Використовують такі методи бюджетного планування: за порядком розроблення бюджету; за рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування; за способом розрахунку планових бюджетних показників; за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одно­часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів. Визначення видів, кількості; форм та структури бюджетів організації. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика: Для малого медичного підприємства політикою є забезпнчення попиту на готельні послуги , покращення їх якості. Ця політика забезпечить постійний попит на послуги даного підприємства.

Процедури: Регламентують та визначають порядок дії в кожній конкретній ситуації. Весь процес послуги визначається процедурами.

Правила: Направляють діяльність працівників, виключають дублювання функцій, передбачають і запобігають виникненню екстремальних ситуацій. На фірмі встановлені правила поведінки на тереторії пидприємства та техніки безпеки, правила внутрішнього розпорядку, тощо.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Таблиця 4

Види та характеристики центрів відповідальністю

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
Центр вартості	Цехи готових ліків, напівфабрикатів, пакування, дослідницькі лабораторії, склад	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість.	- удосконалення технології виробництва ліків
Центр видатків	Планово-економічний відділ, відділ маркетингу, відділ реклами, відділ постачання і збуту, виробничий відділ, бухгалтерія	Результати даних підрозділів важко визначити	- удосконалення виробництва ліків
Центр інвестицій	Директор, заступники директора з виробництва, маркетингу та економіки, головний бухгалтер	Керівники, які контролюють вартість	- залучення інвестицій - інноваційна діяльність