АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Решение этой задачи проводится в несколько этапов. Во-первых, необходимо определить перечень всех внешних и внутренних факторов, которые могут повлиять на последствия принимаемых решений. В этот перечень не обязательно должны входить все факторы макроокружения, деловой и внутренней среды организации, а только те, которые в данной конкретной ситуации влияют на принятие решения наиболее сильно. Во-вторых, необходимо собрать информацию об этих факторах и определить их значения. При этом под значениями факторов понимаются не только количественные, но и качественные оценки переменных, описывающих эти факторы. Например, темпы инфляции, дефицит бюджета, нормы налогообложения, цены на материальные и природные ресурсы, ожидаемый уровень спроса на продукцию — это количественные оценки. Вместе с тем большинство факторов оценивается только качественно. К ним относятся изменения политической ситуации, правовые ограничения, появление новых технологий, стратегии поведения конкурентов и многие другие. В-третьих, если значения каких-либо факторов определить не удается, то их следует отнести к разряду неопределенных. Поэтому на данном шаге необходимо выявить все неопределенные факторы, которые приводят к тому, что каждая альтернатива имеет не один, а несколько возможных исходов. В-четвертых, необходимо выполнить анализ неопределенности, сопровождающей процесс принятия решения. Для этого требуется установить источники и природу неопределенных факторов. В результате такого анализа все факторы разделяются на классы в зависимости от источника (факторы поведенческой или природной неопределенности) и природы неопределенности (случайные или неслучайные факторы). И в-пятых, для каждого из неопределенных факторов необходимо установить диапазон его возможных значений. Как указывалось ранее, отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может достоверно указать, какие значения они принимают. В таких ситуациях ЛПР выдвигает лишь предположение о некотором диапазоне, внутри которого может находиться действительное значение фактора. Например, если мы не знаем точно, какой уровень спроса на продукцию будет в следующем году, мы должны сделать предположение о том, каким он может быть, т.е. определить его диапазон или несколько возможных значений. Если мы не знаем точно, как поведут себя конкуренты, мы должны сделать предположение о том, как они могут себя повести, т.е. выдвинуть ряд гипотез об их возможных стратегиях.

После того как диапазон, или набор, возможных значений неопределенных факторов сформирован, их влияние на организацию может исследоваться с помощью различных методов анализа неопределенности. Так, если установлено, что факторы имеют случайную природу, то оцениваются вероятности их возможных значений. В частности, если возможно только одно значение фактора, то его вероятность равна 1, и такой фактор считается определенным. Если вероятности возможных значений факторов известны, то появляется возможность оценить каждую альтернативу путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов. Тогда оптимальным решением считается альтернатива, которой соответствует максимальный ожидаемый результат. Такой подход характерен для теории ожидаемой полезности. Если вероятности возможных значений факторов неизвестны, то для принятия решений используются другие критерии.

Если неопределенные факторы имеют нестохастическую природу, то один из возможных способов их описания заключается в использовании математического аппарата теории нечетких множеств. В этом случае диапазон значений таких факторов описывается с помощью специальных функций, которые называются функциями принадлежности факторов. Функция принадлежности изменяется в пределах от 0 до 1 и определяет степень уверенности ЛПР в том, что некоторый фактор может принимать то или иное значение. В связи с этим все неслучайные факторы можно условно разделить на две группы: с известными функциями принадлежности (диапазонами изменения переменных) и неизвестными функциями принадлежности. Дело в том, что функция принадлежности определяет не только степень уверенности, но и задает некоторое подмножество (подобласть) общей допустимой области изменения фактора, определяемой, например, физической природой этого фактора. Очевидно, что эта подобласть, задаваемая функцией принадлежности, в некотором смысле отражает степень неопределенности фактора. Чем меньше эта подобласть, тем меньше неопределенность. В предельном случае функция принадлежности, равная единице для некоторого значения фактора и нулю для всех остальных, выделяет всего одно возможное значение этого фактора и, следовательно, переводит его в разряд определенных.

Если функция принадлежности известна, то она описывает либо четкое, либо нечеткое подмножество возможных значений неопределенного фактора. Наибольшей степенью неопределенности обладают факторы с неизвестными функциями принадлежности. Обычно к таким факторам применяют процедуры экспертного оценивания диапазонов изменения их значений.

Управленческие решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия решений. Она используется в любой организации и проходит 3 стадии: 1.Подготовка решения. На этой стадии проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. 2.Принятие решения. Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. 3.Реализаця решения. Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения. Этапы принятия рационального решения: 1. Диагностика проблемы. Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный способ повышения эффективности работы). Первая фаза диагностики проблемы – осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей (обычно этими причинами бывают – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров). Пример: часто неразлучны чрезмерные издержки и низкая прибыль. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. 2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен оценить реальные возможности организации, определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Общие ограничения: • Нехватка средств; • Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; • Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; • Потребность в новых технологиях (дорогая технология); • Острая конкуренция; • Законы и этические соображения; • Пределы полномочий менеджера.

В дополнение к ограничениям, руководитель должен определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы, их принято называть критериями принятия решений. Пример: выбор поставщика хлеба. Критерий стоимости – не дороже 10 рублей; критерий экономичности – расходы на транспорт не более 50 рублей; критерий вместимости машины; критерий качества. 3.Определение альтернатив. На третьем этапе – формулирование набора альтернатив. Выбирают решение, которое позволит снять проблему. Требуется глубокий анализ каждого приемлемого варианта решения. Если вернуться к нашему примеру, то вы теперь стоите перед выбором нескольких поставщиков, которые по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо их оценить. 4.Оценка альтернатив: • Определяются достоинства и недостатки каждого варианта и возможные общие последствия. • Каждую альтернативу сравнивают со стандартом. Если какая – либо из них не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. Немаловажно при оценке возможных альтернатив спрогнозировать результат на будущее. 5.Выбор альтернативы. Менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, то есть оптимальное решение. Принятое решение оформляется в виде документа или устного распоряжения: приказа, протокола, постановления, акта, инструкции. 6.Реализация принятого решения. Реальная ценность управленческого решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления управленческого решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Необходимо убеждать тех, кто будет исполнять решение, что оно является правильным. Но подход вроде «прав я или не прав, но начальник я», сегодня в мире образованных людей не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к решению проблемы люди вносят свою лепту и верят в то, что делают. 7.Контроль за ходом реализации решения. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами. Происходит корректировка (выявляются отклонения и вносятся поправки). Ошибки, которые не следует допускать при принятии решений: 1.Отодвигать принятие решения, пока для подготовки не останется времени (необдуманное решение); 2.Закрывать глаза на возможные последствия или не думать о них («слепое» решение); 3.В качестве критерия использовать свою выгоду, не беспокоиться о других. (эгоистическое решение); 4.Решать только по вдохновению («гениальное» решение); 5.Решать на основе симпатий, настроений, отбрасывая рациональные соображения (эмоциональное решение); 6.Считать себя непогрешимым и отказываться от советов («самодовольное» решение); 7.Не желать учиться на ранее принятых решениях, совершая одни и те же ошибки («упрямое» решение). На процесс принятия и реализацию решения влияют следующие факторы: ценностные ориентации руководителя (перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным и этическим аспектам; либо он считает приоритетным получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее); • опыт; • компетентность; • способность к риску; • поведенческие факторы; • личностные пристрастия; • барьеры восприятия информации. Вопросы для закрепления: 1. Перечислите стадии принятия управленческих решений. 2. Перечислите этапы рационального решения. 3. Какие факторы влияют на процесс принятия и реализации решений? Тест. Укажите один верный вариант ответа: 1. Сколько стадий принятия решения существует в общей технологии процесса принятия решения: а) 2 б) 3 в) 4 г) 5 2. Что осуществляется на стадии подготовки решения: а) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. в) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения. 3. Что осуществляется на стадии принятия управленческого решения: а) Осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. б) Проводится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. в) Принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения. 4. Сколько существует этапов принятия рационального решения: а) 3 б) 5 в) 7

Основные этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждом органе государственного управления осуществляется разработка управленческих решений. И в каждом из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, его организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией .

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу , поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.

В приведенной укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Сгруппировав их в блоки в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией, дадим описание каждого.

Подготовка управленческого решения (постановка целей) Получение информации о ситуации Прогноз или анализ положения (процесса) Диагностика ситуации Выявления проблемной ситуации Разработка прогноза развития ситуации Постановка проблемы Формирование целей.

Разработка управленческого решения Постановка задачи Генерирование альтернативных вариантов Отбор основных вариантов управленческих решений Разработка сценариев развития ситуации Экспертная оценка основных вариантов управляющих решений

Принятие решения, реализация, анализ результата Коллективная экспертная оценка Принятие решения Разработка плана действий Контроль реализации плана Анализ результатов развития ситуации

 

Рис. 3.1. Основные этапы разработки управленческих решений