
- •Тема 3. Личностные основы поведения человека в организационном окружении (часть 3)
- •Основные термины по теме:
- •Вопрос 1. Природа отношений.
- •В основе отношений лежат:
- •1.1. Представление об объекте, основанные на ощущениях
- •1.2. Представление об объекте, основанные на ценности
- •1. Источники отношений (ценностей, убеждений) Прямой личный опыт.
- •Ассоциации.
- •Взаимодействие с другими людьми.
- •Средства массовой информация.
- •2. Функции отношений
- •Вопрос 2. Восприятие личности восприятия. Управление впечатлениями, установками
- •Процесс социализации
- •Понятие и сущность социализации.
- •Причины (корни) социализации:
- •Агенты социализации.
- •Феномены и закономерности восприятия -установки
- •Установка человека
- •Вопрос 3. Научение как метод модификации организационного поведения
- •Выделяются три теории, объясняющие процесс изменения поведения на основе научения:
- •3.2. Способы научения
- •1. Условный рефлекс.
- •2. Метод «проб и ошибок»
- •3. Инсайт
- •Если хотим объяснять и предсказывать поведение, то должны понять, как люди обучаются.
- •3.3. Средства научения поведению.
- •3.4. Самопрезентация, или управление впечатлением
- •Бодаев а.А. Восприятие и понимание человека человеком. — м., 1982.- с. 378.
- •Аронсон э. Общественное животное. — м., 1999. — с. 215.
- •Стереотипизация
- •Этнические стереотипы (в %)
- •Эффект ореола
- •Когнитивный диссонанс
- •Применение полученных знаний о личности в менеджменте персонала.
3. Инсайт
В данном случае речь идет о наиболее совершенной форме научения. На пути к достижению желаемого человек встречает препятствие. Оказавшись в ситуации фрустрации, он может действовать по-разному. Предположим, что однажды человеку удалось обойти это препятствие. Его мозг сохраняет этот опыт, как впоследствии и другой. В дальнейшем, когда человеку потребуется выбрать ту или иную форму поведения в конкретной ситуации, он воспользуется прошлым опытом, но реорганизует его применительно к данной ситуации. Эта реорганизация накопленного опыта благодаря более адекватной мозговой деятельности приведет его к новому типу поведения. Одни обучаются легче и быстрее, другие труднее. Это зависит от различных факторов, связанных с возрастом человека. Молодые обучаются лучше и быстрее, чем пожилые или совсем юные. Важную роль играет также и интеллект. Установлено, что скорость научения зависит от уровня умственного развития субъекта. Следует также отметить, что существует взаимосвязь между силой потребности и вниманием, связанным с поисками решения. В критических ситуациях человек становится особенно изобретательным и, возможно, в максимальной степени использует свои способности и внутренние ресурсы.
Если хотим объяснять и предсказывать поведение, то должны понять, как люди обучаются.
В психологии это понятие означает нечто неизмеримо большее, чем то, что мы делали, когда ходили в школу. Человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, вскрывая причины успехов и неудач, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.
Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека, и реакцию окружения на и действия.
Научение может проходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей.
Во-первых, достаточно проанализировать последствия поведения коллег, чтобы сделать выводы о благоприятности их поступков.
Во-вторых, изменение в поведении должно быть относительно постоянным. Временные изменения могут произойти на рефлекторном уровне и не представляют интереса. Например, некоторые изменения в поведении могут быть связаны с усталостью или временной адаптацией к непривычным условиям.
И в-третьих, научение отражается в изменении поведения человека. Изменения в мыслях или расположениях человека, если они не сопровождаются изменением поведения, нельзя назвать научением.
3.3. Средства научения поведению.
Деятельность человека всегда обусловлена и инициируется наличием у него определенных побуждающих начал. Они заставляют его что-то делать, предпринимать усилии. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека, направляют его деятельность в определенное русло, придают ей определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в следующем: он выбирает, что и как ему делать и осуществляет конкретные действия, приводящие к конкретному результату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень влияния стимулов на поведение различных людей. Реакция человека может проявляться как в виде его определенных действий, так и в виде выработки им определенного расположения. В зависимости от последствий для человека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивости либо же происходит отказ от нее. Закрепление осуществленного поведения или отказ от него играют очень важную роль в формировании поведения человека, так как именно с их помощью происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлении.
Наличие такой зависимости между поведением, научением поведению и последствиями для человека его поведения делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.
Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал, а также от тех людей, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсация за его усилия и действия.
В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий.
Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.
Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, отсутствует, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Именно поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд, либо же роль средства удовлетворения потребностей человека, но и роль средства модификации поведения человека.
Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.
Первый тип — это позитивная компенсация. Суть данного типа компенсации состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.
Второй тип — это негативная компенсация. Суть этого типа компенсации состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздражителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыскания).
При втором типе компенсации, также как и при первом, важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.
Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае, в отличие от первых двух типов, компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может быть отстранен от работы на несколько дней без оплаты или даже оштрафован. Он может быть лишен премии или продвижения по работе, может получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение. Однако следует иметь в виду, что наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Именно поэтому к наказанию (как способу компенсации с целью научения поведению) руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.
Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые раньше поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т.е., иначе говоря, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Так, преподаватель, который хочет отучить студентов задавать ему обескураживающие вопросы, может какое-то время полностью игнорировать поднятые руки и тем самым приучить студентов к тому, что задавать подобные вопросы бесполезно.
Выбор типа компенсации и ее конкретной формы играет очень большую роль для успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении.
Не менее важную роль играет выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. Возможны два подхода к выбору времени компенсации.
Один подход — это компенсация после каждого действия человека. Данный Подход называется непрерывной компенсацией.
Другой подход состоит в том, что компенсация наступает не после каждого действия. Это периодическая компенсация.
Несмотря на то, что между этими подходами имеется принципиальное различие, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность в значительной степени зависит от ситуации, в которой они применяются. Первый подход лучше действует, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся свой роли в организации. Второй подход лучше использовать тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение своего члена.
В рамках периодической компенсации выделяются четыре различныx типа.
Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данному подходу свойственен тот недостаток, что желаемое поведение работников проявляется неравномерно. В качестве примера можно привести ежеквартальное премирование.
Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможными компенсациями и частотой компенсаций не фиксированы (например, серия аудиторских проверок со стороны вышестоящей организации). Такой подход применим не ко всем формам компенсации, однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и стимулирует оптимальное доведение. Впрочем, следует отметить, что после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.
В основу третьего типа положен не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное количество действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы. В качестве примера приведем систему оплаты в зависимости от выполнения и перевыполнения нормы.
В основу четвертого типа также положен объем действий. Он называется компенсацией в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять правильные действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, очень важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Примером этого типа компенсации может служить система вознаграждений агентов по продажам, в которой учитывается, что одни из них могут многократно и долго искать покупателей, а другим для успеха достаточно осуществить одно-два мероприятия.
Выводы:
- Теорию научения применительно к организационным проблемам можно считать полезным орудием менеджера. Ее принципы достаточно просты, и почти не рискуя существенно ухудшить ситуацию, применяя их на практике.
- Концепция позитивного и негативного воздействия на оперантные реакции прямо связана с проблемами менеджмента, ее можно и нужно использовать, вызывая желаемое поведение и предотвращая нежелаемое.
- Многие связанные с рабочей средой факторы, одни из которых в большей степени подчиняются контролю менеджера, другие — в меньшей, могут оказать позитивное и негативное воздействие на оперантные реакции. Среди них можно назвать:
зарплату (некоторые поведенческие реакции поддаются воздействию этого стимула, а некоторые не поддаются);
стремление человека сохранить рабочее место (работник осознает, какой тип поведения позволит ему в любом случае сохранить работу, а какой приведет к ее потере);
социальные факторы, такие, как престиж и статус (в зависимости от структуры организации достигнутые успехи ведут к повышению статуса, тогда как упущения и ошибки влекут за собой понижение в должности);
обратную связь с начальством, вид воздействия — обратная связь — почти всегда полностью находится во власти менеджера, хотя менеджмент частично управляет и остальными. Верно, что обратная связь, как правило, возникает между равными, но руководитель может извлечь много полезного из обратной связи с подчиненными. Должным образом использованная обратная связь становится ценным орудием менеджмента, помогающим формировать и сохранять положительные поведенческие реакции, а также устранять и предупреждать отрицательные. Менеджер может похвалить подчиненного за хорошую работу, проявить уважение, спросив его мнение по важному вопросу, навести порядок, наказывая за проступки, обсудить успехи и неудачи со своими сотрудниками. Каждый из этих примеров, как и многие другие, важен для воздействия на поведение.