Модель принятия решений в. Врума, ф. Йеттона и а. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

требования к качеству принятия решения (ТК);

требования к приверженности подчиненных (ТП);

информированность руководителя (ИР);

структура задачи (СЗ);

вероятность поддержки подчиненных (ВП);

согласованность целей организации и ее членов (СЦ);

конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

информированность подчиненных (ИП);

ограничение во времени (ОВ);

географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

13. Игорь Ансофф, отец стратегического менеджмента. Основные труды и биография. Консалтинговая практика. Матрица Ансова и другие модели автора.

Игорь Ансофф (1918-2002) – родоначальник стратегического менеджмента.

А нсофф – сторонник ситуационного подхода.

Основные труды:

1. 'Стратегия корпораций' (Corporate Strategy, 1965)

2. «Стратегический менеджмент» (Strategic Management, 1979);

3. «Новая корпоративная стратегия» (The New Corporate Strategy, 1988).

Биография:

Биография:

• Родился в 1918 году во Владивостоке.

• В возрасте 17 лет вместе с семьей эмигрировал в США.

• Преподавал в Калифорнийском университете; в Международном университете Соединенных Штатов и Морской академии.

• Состоял в резерве Военно-морского флота США во время Второй Мировой Войны.

• В 1950-х годах работал в бюро перспективных методов управления в 'RAND Corporarion‘.

• С 1956-го трудился уже на компанию 'Lockheed Aircraft Corporation‘.

• С конца 60-х вошел в научную среду Университете Меллона Карнеги в Пенсильвании.

• В 1973-м, занял пост декана в Университете Вандербильта, штат Теннесси.

• В 1973 году занял должность профессора в Европейском институте передовых исследований в Брюсселе.  

• С 1983 года - профессор Международного Университета Соединенных Штатов в Сан-Диего, Калифорния.

В Голландии – «Премия Ансоффа» за достижения в области планирования и стратегического м-та.

Консалтинговая практика:

И. Ансофф оказывал консультационные услуги многим ведущим компаниям, включая такие как Philips, General Electric, IBM, Gulf Oil, General Foods, Westinghouse, FN Herstal, Sterling Europa и KBB (Нидерланды).

Достижения:

• Создал всеобъемлющую многофакторную теорию управления стратегическим поведением.

• Разработал“теоретическую парадигму возможного стратегического успеха”.

• Провел широкомасштабные эмпирические исследования парадигмы успеха в структуре различных отраслей в разных странах мира.

• Создал понятие “зонтик парадигм”.

• Создал метод всеобъемлющего стратегического управления.

Матрица Ансоффа:

Это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Другие модели:

• Внешняя турбулентность (модель внешней среды, имеющая пять уровней турбулентности — от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого).

• Стратегическая парадигма возможного успеха (основана на трех переменных: уровне турбулентности внешней окружения фирмы, степени агрессивности стратегического поведения фирмы во внешней среде, реактивности руководства фирмы).

• Стратегическое управление в реальном времени (процесс ориентирован на оказание помощи менеджерам, действующим в условиях турбулентной и непредсказуемой внешней среды).

13. Американская и японская модель менеджмента. Основные принципы каждой модели. Основные отличия. Преимущества и недостатки моделей.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций и черт характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Американская модель менеджмента. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Американская модель м-та	Японская модель м-та
- индивидуализм - прибыльность - формальные отношения - дистанция и иерархия - вертикальный характер роста - материальная мотивация	- участие в управлении - коллективизм - система пожизненного найма - неформальный подход к управлению - роль стажа - горизонтальный рост -кружки качества

Основные недостатки американской модели:

• Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

• Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

• Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

Достоинства американской системы менеджмента:

• Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

• Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

• Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

• Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

• Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) - концепция «точно вовремя».

• Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

• Перспектива карьерного роста в компании.

• Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за действия подчинённых.

Недостатки японской модели:

• Стабильная неспособность обеспечить высокую рентабельность инвестиций – наиболее фундаментальный недостаток японской системы управления.

• Япония добилась успеха в недостаточно широком для экономики такого размера круге секторов и отраслей бизнеса.

• Наконец, за последние десятилетия в Японии появилось слишком мало новых успешных отраслей.

• Есть свидетельства того, что фирмы, входящие в кейрецу, были склонны к переинвестированию и перепроизводству по сравнению с независимыми компаниями. Хроническое отставание было характерно именно для того типа компаний, который связывался с успехами Японии в международной конкуренции.

Достоинства японской модели:

• быстрый рост квалификации сотрудников,

• сильное чувство общности,

• высокую лояльность сотрудников к компании,

• умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений.