1. Прислушивайтесь к потребителям

На ранних стадиях создания бережливого офиса с использованием методоло­гии управления потоками ценности невозможно одновременно преодолеть все существующие трудности и усовершенствовать все потоки ценности. Поэтому приходится выбирать.

Начинать следует с решения проблем, в наибольшей степени тревожащих по­требителей. Зачастую именно клиенты (как внутренние, так и внешние) способ­ны подсказать, какие потоки ценности нуждаются в первоочередном совершен­ствовании.

2. Изучайте состояние дел в пределах предприятия

Даже если поток ценности полностью сосредоточен внутри предприятия, а тем более когда он выходит за его границы, перемещаясь между разными заводами от заказчика к производителю, лучше всего начинать в пределах одного здания. На начальных стадиях применения методологии управления потоками ценности лучше ограничиться выбором тех, начало и окончание которых находятся в рамках одно­го предприятия.

Допустим, предприятие способно сообщить заказчику свои расценки на за­казанную продукцию в течение двух недель. Между тем оказывается, что кон­курирующая фирма справляется с этой задачей всего за один день. Следователь­но, для того чтобы сохранить конкурентоспособность и не быть вытесненным из бизнеса, этой компании надлежит сосредоточиться на принятом в ней про­цессе ценообразования. Для этого потребуется рассмотреть поток ценности, охватывающий отделы цен и маркетинга, обслуживания потребителей, техни­ческий, расчетов с потребителями и т.д. Не следует также забывать о службах, связанных с применением информационных технологий. Таким образом, для совершенствования выбранного потока ценности потребуется создать команду из представителей перечисленных подразделений, которые обязаны внести свой вклад в создание бережливого потока ценности, связанного с ценообразовани­ем. Вряд ли какая-либо из этих служб способна справиться с подобной задачей самостоятельно.

Вместе с тем отобранный для совершенствования поток ценности не должен быть слишком незначительным. Не располагая общей картиной работы предпри­ятия, невозможно определить реальное местонахождение источников непроизво­дительных расходов и выявить имеющиеся возможности для совершенствования общего потока ценности.

Этап 2. Выбор потока создания ценности

51

3. Добейтесь, чтобы поток ценности включал в себя конечных потребителей

Важно, чтобы поток ценности включал в себя конечных потребителей или затрагивал их интересы. Гораздо проще обосновать необходимость выделения ресурсов на проведение усовершенствований, если они направлены на выявление и удовлетворение прямых нужд конечных потребителей.

4. Завоевание поддержки со стороны менеджеров

После выбора целевого потока ценности основные члены команды должны решить еще одну задачу, перед тем как переходить к этапу 3 «Изучение концепции береж­ливого производства». Эта задача заключается в завоевании поддержки со стороны ответственного и других менеджеров, имеющих отношение к выбранному потоку ценности. Применение процедуры catchball гарантирует привлечение внимания ру­ководства к работе команды и поможет избежать многих проблем в будущем.

УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР - ЭТАП 2

Команда пришла к выводу, что в совершенствовании нуждается весь поток цен­ности, существующий в отделе обслуживания потребителей, чтобы придать ему бережливый характер. Но, понимая, что невозможно сразу охватить этот поток це­ликом, команда решила выбрать ту его составляющую, которая требует немедлен­ного улучшения.

Зная, что заказы, поступающие от разных потребителей, проходят обработку в отделе, пользуясь разными технологическими маршрутами, команда решила про­анализировать продвижение всех заказов, чтобы выбрать поток ценности, наиболее заслуживающий совершенствования. Для этого была составлена матрица маршру­тов прохождения заказов (табл. 2). В первом столбце приведен список всех потре­бителей, заказы которых проходят через отдел. Этот список составлен в порядке убывания относительных объемов заказов за последние 12 недель в процентах от общего количества. Значения относительных объемов заказов приведены во втором столбце матрицы.

Далее команда определила последовательность процессов, которые могут встретиться при обработке заказов. Эти процессы перечислены в заголовках осталь­ных столбцов таблицы (по одному на каждый столбец). При этом выяснилось, что наиболее длинная цепочка процессов имеет следующий вид:

• сортировка входящей корреспонденции в центральной экспедиции;

• сортировка заказов, переданных из центральной экспедиции в экспедиции от­дела обслуживания;

• инициирование заказов;

• проверка наименований заказанных изделий;

• установление даты исполнения заказа;

• проверка оформленного заказа и передача его в экспедицию отдела;

• сортировка заказов и передача их в центральную экспедицию;

• сортировка исходящей корреспонденции в центральной экспедиции и ее рас­сылка.

52

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

С помощью приведенной матрицы легко разбить всех потребителей на три груп­пы в зависимости от совпадения маршрутов обработки их заказов (табл. 3). При этом потребители Velocity образуют самостоятельную группу.

В качестве объекта первого проекта совершенствования потоков ценности в отделе обслуживания был выбран процесс прохождения заказов группы потреби-

2. Выбор потока создания ценности

53

телей I, на долю которых приходится 50% всех поступающих заказов (рис.13). Ко­манда уведомила ответственного о принятом решении, и он с ним согласился. Он отметил также, что совершенствование этой группы потоков ценности положитель­но скажется на остальных потоках, что позволило ему утвердиться в верности при­нятого решения.

ЭтапЗ.

ИЗУЧЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В предыдущих разделах книги, посвященных первым двум этапам управления потоками ценности, были рассмотрены вопросы приобретения поддержки со стороны руководства проводимых на предприятии преобразований, формирования команды исполнителей и выбора потоков ценности, которые ей предстоит усо­вершенствовать с использованием принципов бережливого производства. Следу­ющим шагом должно стать углубленное изучение этих принципов членами ко­манды и освоение ими соответствующей терминологии. Решению этой задачи посвящен этап 3 управления потоками ценности, предшествующий выявлению характеристик бережливости отобранных потоков (этап 5) и составлению карт их текущего и будущего состояния (этапы 4 и 6).

В разделе изложены основные принципы бережливого производства, которые предстоит изучить команде исполнителей, и рассмотрены некоторые ключевые моменты ее обучения. Следует иметь в виду, что в книге описан лишь один, про­веренный мировой практикой и продемонстрировавший хорошие результаты подход к изучению концепции бережливого производства, который не является безальтернативным. Здравый смысл подсказывает: каждая организация должна отыскивать и применять собственные, наиболее приемлемые для нее подходы к обучению команд исполнителей соответствующих проектов.

СОБЛЮДЕНИЕ БАЛАНСА МЕЖДУ ТЕОРЕТИЧЕСКИМИ И ПРАКТИЧЕСКИМИ ЗАНЯТИЯМИ

Необходимо соблюдать равновесие между теоретическими занятиями и при­менением приобретенных знаний на практике. В частности, освоение концепции бережливого производства должно происходить в тесной увязке с актуальными бизнес-целями компании. Перед началом очередного этапа команда исполнителей должна приобрести определенный багаж знаний до того, как переходить к их практическому применению. В идеале подобный поэтапный подход должен при­меняться при любом обучении. Очевидно, что результаты обучения оказываются лучше, если изучение теории сопряжено с практической работой по реализации соответствующих принципов. Но если обучаемые работники в ходе занятий не задают вопросов и не проявляют должной заинтересованности, то следует не­медленно пересмотреть подход к их обучению и провести дополнительные тео­ретические занятия с разъяснениями основ концепции и методов создания бе­режливого производства.

Этап 3. Изучение концепции бережливого производства

55

Изучение концепции бережливого производства можно уподобить освоению езды на велосипеде. Не все познается во время классных занятий или при чтении литературы. Преподаватель может вывесить чертеж велосипеда, объяснить, как сидеть, куда ставить ноги и класть руки, как крутить педали, но всех этих безусловно полезных сведений недостаточно. Необходимо самому сесть на велосипед I попробовать прокатиться. Возможно, поначалу, пока не выходит держать равно­весие самостоятельно, ученику потребуется посторонняя помощь. Но после некольких попыток он начнет понимать, что от него требуется, и постепенно приобретет практические навыки езды.

Изучение и внедрение систем бережливого производства происходит анало-л[чным образом. Всегда полезно читать книги и другие материалы, посещать семинары и конференции, но реально научиться бережливости можно только на собственном опыте. Точно так же поначалу может потребоваться помощь людей, же обладающих подобным опытом. Лучше всего, когда обучающиеся начинают с попыток внедрения небольших усовершенствований на собственных рабочих местах (с так называемых кайдзен-мероприятий). Возможно, при этом они будут совершать ошибки, но им не следует отчаиваться. Нужно просто собраться и со­вершить новую попытку.

Необходимо помнить о том, что главная цель обучения состоит в подготовке к этапу 8 — практическому созданию бережливого производства. Преобразование офиса в бережливый можно считать происходящим, если удается устранять потери из потока ценности. Но когда планированию каких-то усовершенствований уделяется огромное внимание, а потом оказывается, что в действительности ни­каких изменений не происходит, то все усилия и время, ушедшие на планирова­ние, тратятся впустую.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ

Любая компания, решившая стать бережливой, не должна жалеть времени и средств на обучение сотрудников. Чтобы придать работе команды, занимающей­ся созданием бережливого производства, должное ускорение, необходимо соста­вить план обучения и тренингов ее основных участников, предусматривающий шесть основных этапов:

1. определение свода знаний и навыков, которыми должны обладать члены команды;

2. оценка текущего уровня их знаний и квалификации;

3. выявление несоответствий между текущими и требуемыми уровнями те­оретической и практической подготовки членов команды;

4. разработка учебных программ;

5. составление расписания занятий и их проведение;

6. оценка эффективности обучения и тренингов.

56

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

План обучения должен обладать конкретностью, для чего составляются учеб­ные программы по каждому предмету, списки участников и определяется дата завершения обучения.

Приобретение знаний в процессе обучения может происходить с использова­нием различных способов и приемов, включая:

• проведение имитационного моделирования, позволяющего связать воеди­но различные концепции бережливого производства. Оно может допол­няться посещениями открытых семинаров или изучением учебных мате­риалов, предоставленных отделом подготовки кадров;

• бенчмаркинг с другими подразделениями или предприятиями, уже имею­щими опыт применения различных методов бережливого производства;

• презентации успешных проектов, реализованных внутри компании;

• использование внутренних ресурсов для проведения учебных занятий по принципу «точно вовремя», т.е. непосредственно перед началом практи­ческого использования той или иной концепции;

• привлечение консультантов, способствующих увязке процесса обучения с задачами совершенствования конкретных потоков ценности;

• самостоятельное чтение книг и просмотр видеоматериалов с последую­щим коллективным обсуждением.

Чем больше вы знаете о бережливом производстве и чем вы опытнее в этой области, тем больше вам предстоит узнать и совершить. Подобно любому друго­му процессу, изучение и практическое использование концепции бережливого офиса представляет собой кумулятивный процесс, осуществляемый небольшими последовательными шагами. Отталкивайтесь от уже зарекомендовавшей себя практики и двигайтесь вперед!