5. Повторные посещения руководством производственного участка для поддержания набранных темпов в ходе реализации проекта его преобразования

Напомним читателям французское выражение project du jour (проект-одно­дневка), столь часто употребляемое по отношению к тем или иным начинаниями руководства предприятий. Большинство таких проектов оказывается недолго­вечным именно потому, что внимание к ним и выделенные для их выполнения ресурсы быстро перекидываются на другие проекты. В результате большинство работников предпочитает занимать позиции сторонних наблюдателей, пытаясь понять, истинна ли приверженность руководства новой инициативе, продемонст­рировать которую оно может, проявляя постоянную заинтересованность в про­екте и сохраняя свое осязаемое присутствие на том участке, где реализуется проект. Но такой подход представляет собой нечто большее, нежели простая реализация определенной стратегии менеджмента. Именно с этого начинается реальная работа по совершенствованию потоков ценности.

ПОДДЕРЖАНИЕ УСТОЙЧИВОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ К БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ

Чтобы обеспечить существенное совершенствование потока ценности, руко­водители обязаны сохранять приверженность принципам бережливого производства в течение всего срока реализации проекта. Исполнители даже самого многообещающего, сулящего значительную экономию проекта способны откло­ниться от намеченного курса, и порой бывает сложно и даже невозможно вос­становить утраченный импульс к деятельности.

Существует немало причин, по которым проект может потерпеть неудачу. Одна из главных среди них — неспособность руководителей постоянно поддерживать заинтересованность подчиненных в его реализации. Это объясняется просто: со временем содержание проекта перестает быть значимым с точки зрения стратегии развития предприятия. Могут также измениться приоритеты компании или ис­сякнуть средства для поддержания постоянной заинтересованности сотрудников

36

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

в проекте. Среди других проблем, возникающих при реализации проектов, мож­но отметить:

• нечеткую постановку задачи при инициировании проекта;

• отсутствие правильного понимания того, на чем следует сосредоточить внимание при его выполнении;

• неэффективность производимых измерений;

• неспособность правильно видеть будущее состояние предприятия после реализации проекта;

• неумение сосредоточиться на выбранном для совершенствования потоке ценности.

Слышали ли вы что-нибудь подобное?

«Непонятно, почему наша команда не собиралась вместе уже два месяца. На­конец-то нам удалось встретиться».

«Я представил свои предложения относительно требуемых усовершенствований, но уже шесть недель не получаю на них никакого ответа. Я бы мог это время занимать­ся чем-нибудь полезным. А шесть недель назад этот проект казался таким важным!»

«Работа нашего участка нуждается в совершенствовании, но когда мы вышли со своими предложениями на уровень организации, то оказалось, что проще продолжать работать по-прежнему. Это совещание лишено всякого смысла».

«Никто не соблюдает согласованные сроки завершения работ. Это свойственно любым командам, составленным из представителей разных служб. Неудивительно, что мы все больше и больше отстаем».

«Я просто не представляю, почему я оказался в составе этой команды».

«Мне не хватает дня, чтобы проделать всю намеченную работу, но я вынужден терять время, просиживая на очередном совещании».

Подобных заявлений можно было бы избежать при условии внедрения в ор­ганизации и понимания методологии управления потоками ценности. Эта мето­дология не панацея, но всего лишь проверенный практикой, структурированный подход, значительно усиливающий способности менеджмента радикально улуч­шить работу предприятия и придать устойчивость проведенным усовершенство­ваниям, главные цели которых заключаются в том, чтобы заставить свою компа­нию работать быстрее, эффективнее и экономичнее своих конкурентов.

Контрольный лист для проверки приверженности менеджмента принципам бережливого производства

Руководство организации демонстрирует свою приверженность этим прин­ципам:

• выделяя достаточные ресурсы и время для обучения работников;

• создавая необходимые стимулы для успешной работы команды;

• постоянно общаясь с командой и наблюдая за ее деятельностью;

Этап 1. Приверженность идеям бережливости

37

• устраняя помехи, препятствующие продвижению команды к поставлен­ным целям;

• устанавливая и поддерживая четкость постановки задач, решаемых ко­мандой;

• быстро выделяя необходимые финансовые средства;

• проявляя необходимую гибкость в отношении сроков и длительности вы­полнения проекта;

• принимая личное участие в его выполнении. Руководитель демонстрирует свою незаинтересованность:

• постоянно откладывая проведение совещания, посвященного запуску проекта;

• не посещая лично и не присылая своих представителей на совещание, посвященное запуску проекта;

• не предоставляя членам команды достаточно времени для обучения или проведения бенчмаркинга;

• не вводя дополнительных поощрений и стимулов для команды;

• не отвечая в течение ожидаемых сроков на запросы о разрешении допол­нительных расходов;

• не проявляя интереса к тому, чем занимается команда. Концептуально сама идея бережливого производства проста, но ее нелегко

внедрить и еще сложнее придать устойчивость преобразованиям, проводимым на ее основе. Ее реализация требует наличия в организации дисциплинированных и энергичных людей, способных внедрять необходимые изменения. Бережливое производство не возникает случайно или само по себе. Преобразование предпри­ятия в бережливое требует заинтересованного участия руководства, тщательного планирования, преданных исполнителей, способных ежедневно выполнять по­рученную работу, вовлечения в процесс преобразований всего коллектива пред­приятия, хороших знаний и умения применять методы и инструменты бережли­вого производства.

Этап 1. Обязательные условия для обеспечения приверженности предприятия идее создания бережливого производства

• Увязка намеченного проекта со стратегическими планами.

• Выделение необходимых ресурсов для достижения успеха.

• Желание руководства уделять достаточно времени инициативам по созданию бережливого производства.

• Демонстрация руководством стремления придать устойчивость прове­денным преобразованиям.

• Стремление назначить руководителем проекта или ответственным че­ловека, действительно преданного этой идее.

38

Д. Теппинг, Г. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ЗАВЕРШЕНИЯ ЭТАПА 1

Чтобы успешно завершить первый этап управления потоком ценности, руко­водство предприятия должно придерживаться рекомендаций, приведенных ниже.