480 Мин сбыта сбыта 480 мин

240 мин 240 мин

Рис. 35. Суммарное время ожидания при оформлении заказов в компании Premier Manufacturing, Inc.

Полное время обработки заказа

Если менеджеров интересует время цикла обработки заказа, то заказчиков больше волнует полное время его обработки, которое характеризует скорость ре­агирования компании на обращения внешних потребителей. Таким образом, эта величина служит истинной характеристикой качества обслуживания потребителей. Ее рассчитывают путем сложения суммарного времени цикла обработки заказа и суммарного времени ожидания в очередях. В нашем случае полное время обработ­ки заказа составляет:

49,19 + 2100 = 2149, 19 мин, или 2149,19 : 60 = 35, 82 ч.

Полагая длительность рабочего дня равной 8 ч, можно рассчитать, что полное время обработки заказа составляет:

35,82 : 8 = 4,48 рабочего дня.

При этом на создание добавленной стоимости из полного времени обработки заказа, т.е. на полезную работу, расходуется всего:

48,19:2149,19x100 = 2,3%.

98

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

Своевременное выполнение заказов — доля заказов, оформленных в течение 8-часового рабочего дня

Эта характеристика служит составляющей еще более важного для потребителей показателя — доли заказов, исполненных за срок не более 24 ч с момента поступле­ния. К сожалению, как показывают данные, собранные командой, эта величина не превышает 32%.

Число дефектных изделий (операций) на миллион (DPPM)

Этот показатель характеризует качество работы отдела, указывая фактическое количество строчек с ошибками, допускаемыми при оформлении заказа или при назначении цен. Например, если в одном заказе неправильно заполнены две строки, то это считается двумя самостоятельными ошибками. Предполагается также, что каждая строка заказа потенциально может содержать ошибки. Наблюдения за по­следние четыре недели выявили 38 ошибок в заказах (неправильно указанные иден­тификаторы заказчиков, неверно определенные размеры дисконта, ошибки в на­писании номеров частей, непроставленные даты и т.д.). Чтобы рассчитать величину DPPM, следует разделить выявленное число ошибок на количество строк в оформ­ленных за это время заказах (8100) и умножить полученную величину на 1 млн. В нашем случае DPPM = 38 : 8100 х 1000000 = 4691.

Ежеквартальная оценка рейтинга отдела

Эту оценку команда внедрения бережливого производства в отделе сбыта компании Premier Manufacturing, Inc. проводит на одном из своих еженедельных совещаний с использованием радарной диаграммы (рис. 36), затемненная область которой характеризует текущее состояние подразделения в сравнении с идеаль­ным.

После завершения оценки текущего состояния отдела команда пришла к оконча­тельному решению в отношении номенклатуры показателей, которыми ей следует пользоваться, оценивая свои достижения в совершенствовании его работы. В табл. 6 приведен перечень указанных показателей и их исходные значения, а целевые зна­чения этих показателей, к достижению которых следует стремиться, будут внесены в эту таблицу на этапе 7.

Таблица 6 Номенклатура показателей бережливости отдела сбыта и их исходные значения

Показатели бережливости	Исходные значения	Целевые значения
Суммарное время цикла обработки заказа	49,19 мин
Полное время обработки заказа	4,5 дня
Своевременность обработки заказов (доля заказов, переданных на исполнение в течение 8-часового рабочего дня), %	32
Число дефектов на миллион возможностей (DPPM)	4691
Оценка бережливости	14

Этап 5. Установление параметров бережливости потока ценности

99

Шаговые графики времени цикла и полного времени обработки заказов

До того как завершить данный этап и перейти к этапу 6, команде предстоит выполнить еще одну работу, а именно — вернуться к карте текущего состояния потока ценности и дополнить ее исходными шаговыми графиками времени цикла и полного времени обработки заказов, после чего поместить доработанную карту и исходные значения показателей бережливости рассматриваемого потока цен­ности на стенд (рис. 37).

Д. Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

100

Этап 6. Фаза I.

КАРТА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ. I

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СПРОСА

К началу этого этапа команда, занимающаяся внедрением принципов береж­ливого производства, уже построила карту текущего состояния потока ценности внутри офиса, выбрала номенклатуру показателей, применяемых для оценки уровня бережливости данного потока ценности, и определила их текущие значе- ния. Члены команды освоили теоретические основы создания бережливого про­изводства и прониклись бережливым менталитетом. Теперь настало время при­ложения творческих возможностей команды и всех работников офиса к постро­ению карты желаемого будущего состояния потока ценности. Ясное понимание путей приложения принципов бережливого производства к исполнению адми­нистративных обязанностей приобретает особое значение именно на данном, шестом этапе управления потоками ценности. Построение карты будущего со­стояния потока ценности предполагает выявление всех доступных инструментов бережливой организации для административных работ, таких, в частности, как создание линий FIFO, рациональная планировка рабочих мест, применение су­пермаркетов и системы 5S, использование которых позволит добиться удовлет- ворения запросов потребителей, обеспечить непрерывность потоков работ и равномерность загрузки персонала. Карта будущего состояния потока ценности четко укажет, где следует применять перечисленные выше средства.

Процедура построения карты будущего состояния потока ценности включает три фазы:

1. Изучение потребительского спроса. На этой фазе определяют спрос потре­бителей на услуги офиса и поставляемые им элементы работ и устанавли­вают предъявляемые к ним требования, включая требования в отношении качества и сроков предоставления услуг.

2. Обеспечение непрерывности потока. Внедрение непрерывного потока ! ценности, обеспечивающего поставку потребителям именно тех элемен­тов работ, которые им нужны, в назначенные сроки и в требуемых ко­личествах.

3. Сглаживание потока. Обеспечение равномерного распределения элементов ] работ по количеству и номенклатуре в целях сокращения продолжитель­ности ожидания в очередях, разбиение элементов работ на более мелкие составляющие, если это признано целесообразным.

В первом разделе 6-го этапа мы рассмотрим фазу изучения потребительского спроса для будущего состояния потока создания ценности. Здесь представлены

Этап 6. Фаза I. Карта будущего состояния. Определение потребительского спроса

103

методы определения потребностей заказчика, инструменты их удовлетворения и процесс картирования.

ФАЗА I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СПРОСА

Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда компания утверждает, что всегда ставит во главу утла интересы потребителей, но фактически мало что делает для реального удовлетворения потребностей своих клиентов. Разрешить это противоречие можно, только усиливая внимание, уделяемое изучению по­требительского спроса, и применяя специальные методы и характеристики, обе­спечивающие постоянное удовлетворение нужд потребителей. Изучение потре­бительского спроса должно включать:

• определение времени такта;

• установление питча;

• определение способов удовлетворения потребительского спроса путем: о создания буферных и страховых запасов ресурсов;

о использования в офисе системы 5S; ° применения методов решения проблем.

Контрольные вопросы для определения потребительского спроса

Для оценки полноты изучения потребительского спроса должны быть известны ответы на следующие вопросы:

• Каковы размеры спроса или, иными словами, каково время такта?

• Точно ли соответствуют объемы производства размерам потребительского спро­са или, возможно, наблюдаются перепроизводство или недостаточные объемы производства?

• Способно ли предприятие обеспечить требуемые значения времени такта (или питча) при существующих административных возможностях?

• Имеется ли потребность в буферных административных ресурсах и в каких мес­тах?

• Имеется ли потребность в страховых административных ресурсах и в каких мес­тах?

• Какие проблемы требуют немедленного решения?

• Где и в какой степени офис нуждается в улучшении организации, наведении по­рядка и чистоты?

Определение времени такта

Время такта устанавливают путем обработки собранных данных о потреби­тельском спросе.

Время такта производства продукции или услуг — это ритм, с которым необхо­димо удовлетворять потребительский спрос на них.

104

Д Теппинг, Т. Шукер. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности

Само понятие «время такта» немецкого происхождения и обозначает темп исполнения музыкального произведения. Производственное время такта зависит от потребительского спроса на продукцию или услуги, задающего, подобно ме­троному в музыке, ту скорость, с которой должен функционировать производ­ственный процесс, чтобы удовлетворять спрос на его продукцию. Предприятие обязано поддерживать необходимую ритмичность всех процессов, входящих в поток ценности, чтобы гарантировать своевременное удовлетворение спроса по­требителей на его продукцию или услуги.