- •15. Способы наблюдения и исследования внешней среды.
- •16. Сущность, значение и анализ организационной культуры фирмы.
- •17. Основные аспекты, анализа внешней среды, их влияние на деятельность организации.
- •18. Сущность, элементы и этапы swot- анализа.
- •19. Сущность, элементы и этапы pest-анализа.
- •20. Понятие и виды конкуренции. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества организации.
- •25. Иерархия целей, дерево целей, цели роста.
- •26. Требования к целям, способы и формы принятия решений по установлению целей.
- •27. Понимание стратегии в стратегическом управлении. Типы стратегий развития бизнеса – стратегии концентрации.
- •28. Стратегии интегрированного роста и сокращения.
- •29. Основные стратегии диверсифицированного роста и их факторы.
- •30. Этапы и факторы процесса выбора стратегии фирмы и критерии ее оценки.
- •32. Понятие и факторы защиты конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого и низкого рангов.
- •33. Основные направления и методы анализа конкурентной среды. Понятие «бенчмаркинга».
- •34. Основные факторы, влияющие на выбор продуктовой стратегии фирмы.
- •35. Стратегии конкуренции организации лидера.
- •36. Стратегии конкурентного поведения фирм-последователей.
- •37. Анализ портфеля продукции фирмы на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы (бкг).
- •38. Портфельный анализ фирмы с использованием матрицы Дженерал Электрик/МакКинси (ge/McKinsey). Формулы расчета оценок привлекательности и конкурентной позиции сцх.
- •39. Выбор продуктовых стратегий фирмы исходя из позиционирования сцх на матрице бкг.
- •40. Определение продуктовых стратегий фирмы на основе позиционирования сцх на матрице ge/McKinsey.
- •41. Сущность методики Ансоффа применительно к матрице ge/McKinsey. Определение основных факторов для позиционирования сцх.
- •Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску
- •42. Определение конкурентного статуса фирмы по Ансоффу.
- •43. Анализ географического вектора стратегического роста фирмы с помощью матрицы Ансоффа.
- •44. Трехмерная матрица Абеля и ее использование при разработке стратегии фирмы.
- •45. Динамика параметров стадий жизненного цикла продукта (экономический аспект).
- •46. Стратегии продукта на различных стадиях жизненного цикла.
- •47. Оценка стратегической уязвимости и гибкости организации.
- •48 Принципы формирования структур управления организацией.
- •49. Стратегия управления персоналом: ее составляющие и взаимосвязь со стратегией развития организации.
47. Оценка стратегической уязвимости и гибкости организации.
Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы, т.е. ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов.
Этап 1. Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. К ним в первую очередь относятся такие факторы, как политическая нестабильность, стагфляция, изменение запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудовой морали, государственное регулирование хозяйственной деятельности, изменения управленческой деятельности и т.д.
Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное - то как угрожающая проблема и оценивается по шкале от - 1 до -10. Для каждой стратегической неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное - до пяти лет и долгосрочное - свыше пяти лет).
Этап3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ. Первая сумма показывает меру положительного значения гибкости в случае опасности, вторая - степень уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данных СЗХ.
Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соответствующих показателей по всем СЗХ даст показатель влияния оцениваемой стратегической неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.
Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Этап 6. Установление ориентированного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель м.б. определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая м.б.получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Кроме этого, фирма может установить свой ориентир гибкости, определив максимальную долю прибылей, которой фирма может рисковать в случае возникновения стратегической неожиданности.