Авантюристична кадрова політика

Організація не має якісного діагнозу ситуації щодо персоналу, але прагне впливати на неї.

В організації відсутній всебічно обгрунтований аналіз кадрової ситуації, але керівництво (разом з підрозділом з управління персоналом чи без нього) намагається діяти, приймати управлінські рішення Керівництво в управлінні персоналом покладається на інтуїцію, а не на реальну оцінку ситуації. Програми будуються на емоційних засадах, погано аргументовані, непослідовні і носять волюнтаристський характер. Перспектива їх впровадження, як і результативність, сумнівні Це дуже ризикована політика, яка може дорого коштувати організації.

Активна кадрова політика

Організація має обгрунтований прогноз розвитку ситуації щодо персоналу і програму дій, яку активно впроваджує

Щоб проводити активну кадрову політику, організація повинна працювати з персоналом системно, на основі довгострокових програмі Організація володіє засобами діагностики кадрової ситуації, застосовує процедури відбору, оцінки, навчання персоналу. Організація прагне активно впливати на свій персонап і використовує для цього широкий арсенал засобів - постановку цілей, навчання, мотивацію, формування стандартів поведінки і організаційну культуру.

Активна кадрова політика дозволяє організації бути «на крок вперед» стосовно інших гравців ринку, заздалегідь готуючись до змін у бізнес-середовищі. Інновації цих організацій 8 свою чергу впливають на бізнес-середовище, змінюючи його і примушуючи всі інші організації рухатися вперед. -

К0нцелц!і.упра8ління людськими ресурсами 8 найбільшій мірі відповідає саме активна кадрова політика, частково реактивна Відмінність між цими типами полягає у швидкості реагування.

Відзначимо також, що стратепчне управління людськими ресурсами передбачає проведення активної кадрової політики

Концепції управління людськими ресурсами в найбільшій мірі відповідає саме активна кадрова політика, частково реактивна, Відмінність між цими типами полягає у швидкості реагування.

Відзначимо також, що стратегічне управління людськими ресурсами передбачає проведення активної кадрової політики.

Національно-культурні особливості політики управління персоналом

Політика управління персоналом полягає у виборі фірмою засобів І способів досягнення цілей управління персоналом, що здійснюється на основі домінування тих чи інших цінностей. Цінності, на які зорієнтована політика управління персоналом, можуть бути зосереджені на розумінні ролі людських ресурсів у діяльності фірми.

Формування і здійснення політики управління персоналом істотно залежить від національно-культурних особливостей бізнесу. № Вебер, один з основоположників сучасної соціології і менеджменту, ще на початку XX століття досліджував особливе значення системи моральних цінностей як фактора, що регулює господарське життя і трудову поведінку. Він вважав, що успішний розвиток капіталізму в Європі ґрунтувався на протестантській етиці, згідно з якою вищою духовною цінністю для людини є праця, а кращим доказом її знаходження - висока грошова винагорода витрачених трудових зусиль. Д. Маклелланд - учений, що займався розробкою теорії потреб, пов'язав дію протестантської етики з формуванням у людей «мотиву досягнення», спрямованості до успіху. Він стверджував, що прагнення до успіху перетворилося в специфічний синдром трудової і господарської поведінки людей у ринковій систеУ господарства. Культури і віри багатьох народів завжди лояльно заохочують прагнення людей до матеріального багатства й успіху, їх трудову і господарську заповзятливість. Однак, реалізація цих ідей в різних країнах має свої відмінності.

Певним відображенням відмінностей східної І західної цивілізацій є америк.та японська системи менеджменту. Різниця між цими моделями полягає саме у специфіці управління персоналом. Американський вчений японського похо- ння, фахівець з менеджменту Уільям Оучі проаналізував дані моделі з позицій управління персоналом. Крім того він доводить, що виникла нова модель - *2?, яка поєднує кращі риси моделей “А“ та Т.

Організація типу “А" (американська модель): 1)Наймання працівників на відносно короткий час; 2)індивідуальне прийняття рішень; 3)Індивідуальна відповідальність; 4)Механізми явного, точного контролю; 5)Швидкий розвиток і просування; 6)ПІдтримка спеціалізованої кар’єри працівників (по вертикалі); 7)ВибІркове (ситуативне) відношення до працівника.

Організація типу V (японська модель): ІЩовічне наймання працівників; 2)Колективне прийняття рішень; 3)Колективна відповідальність; 4)Механізми непрямого контролю; 5)Повільний розвиток і просування; 6)Підтримка неслеціалізованої кар'єри працівників; 7)Холістичний (цілісний) підхід до працівника як до особистості.

Організація типу ‘2': (змішана модель) 1)Довгострокове наймання; 2)Колективне прийняття рішень; 3)ІндивІдуальна відповідальність; 4(Непрямий, неформальний контроль з використанням точних, формальних критеріїв; 5)Повільний розвиток і просування; б)Помірковано спеціалізована кар'єра працівників; 7)Холістичний підхід, включаючи родину.

Трудова і господарська етика народів України має, як відомо, специфічні риси, що говорять про неоднозначність відносини до підприємництва і прагнення до успіху. Так що пряме запозичення західних моделей управління в вітчизняній практиці навряд чи можливе. Тим більше що ці риси були деформовані досвідом радянського періоду, копи суспільству був нав'язаний стиль поведінки, що сковує підприємницьку активність. Україна повинна орієнтуватися на створення власної моделі управління персоналом, пристосовуючи західні принципи до специфіки власної культури.