18. Фінансові стратегії

Стратегія фін-я є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу і напрями організації фін. відносин всередині і поза межами п-ва. Елементами її є визначення цілей викор-я фін. ресурсів і капіталу, методів фін-я, часових хар-к, важелів і прийомів упр-я рухом фінансів і капіталу; визначення «стратег. набору» (структури специф. фін. стратегій); фін. і спец. план-я. Фін. стратегія п-ва – с-ма дій щодо забезп-я найкращої спрямованості фін. д-сті, економії всіх видів витрат, мобілізації капіталу для підтримки вир., дослідних, маркет. та ін. стратегій, спрямована на макс. підвищення в-сті п-ва. Приклади фінансових стратегій: *стратегія кредитування; *дивідендна стратегія; *інвестиційна; *стратегія фін оздоровлення (саноційна).

Розроблення фін. стратегії ґрунт-ся на таких засадах: - збалансованість матер. і фін. потоків; найефект. фін-я розширення, підтримки, а за потреби — скорочення окремих підс-м і п-ва загалом; прогнозування альтерн. варіантів розвитку п-ва щодо фін. хар-к його д-сті в різних умовах; - фін. контроль і аналіз д-сті п-ва. З метою впорядкування д-сті п-ва у сфері фінансів організуються взаємопов^!язані підрозділи різного типу, які утворюють функц. підс-му із забезп-я п-ва потрібними для досягнення встановл. параметрів розвитку фін. ресурсами. Розроблення і реалізація фін. стратегії почин-ся з діагност-я фін.-ек. стану підприємства за найактуальнішими для нього показниками (фін. стійкість, ліквідність, оборотність ПК тощо).

Стратег. підхід націлює на дігностування ек. стану з погляду викор-я перспект. складових вир. потенціалу п-ва, передусім зорієнтованості керівництва на інновац. д-сть, про що можна судити на підставі викор-я прибутку для фін-я активів. Не менш важл.компонентом фін.стратегії є ставлення до запозичень, адже кожне п-во час від часу змушене позичати гроші на певний термін. Обсяги і форма запозичень — один із показників стійкості п-ва. Фін. стратегія передбачає також форм-я оптим. відносин з фін., страховими, кред. організаціями, акціонерами, фін. ринком; цілеспрямовану і системну д-сть підрозділів і посадових осіб п-ва. Усі ці чинники обумовлюють специфіку організації фін. підс-ми упр-я п-вом.

Фін. стратегія реалізується за такими напрямами: 1) кредит-я (нові кред. лінії і схеми кредит-я; короткостр. кредити (позики, кредитні банк. білети, отримані в рез-ті факторингових операцій рахунки тощо); довгостр. кредити (забезпечені, в т. ч. іпотечні позики на термін від 3 до 5 років; облігації або позикові зобов'язання; комерц. папери тощо)); 2) розміщення акцій (біржова д-сть, часткове розміщення акцій, пропозиції для відкритого продажу, прості і привілейовані акції та ін.); 3) рефін-я (довгостр. і короткостр. рефін-я, купівля власних акцій, реструктуризація і ліквідація боргів, упр-я грош. потоками та ін.); 4) викор-я див-в (сплата див-в чи призупинення її тощо); 5) розвиток скорочення фін. підс-ми п-ва. Підвищення ефект-сті поточного план-я фін. д-сті п-ва забезпечує с-ма фін. планів, складених на основі фін. стратегії, політики, обсягів в-ва, величини інвестицій, кон'юнктури ринку капіталів і грошей.

19. Стратегія упр-я персоналом п-ва пол. у визнач-і с-ми добору, відбору, розвитку кадрів; план-я, організування, контролю д-сті п-ва загалом і його підрозділів. Стратег. цілі персонал-стратегій передбачають: вибір концепції персоналізації, персоніфікації стратег. менеджменту п-ва; визначення місця і ролі підс-ми упр-я персоналом як частини заг. с-ми упр-я; форм-я кадрової стратегії, політики, «кар'єрних стратегій» з урах-ям особливостей труд. потенціалу п-ва; ств-я с-ми підготовки фахівців відп. до специфіки д-сті і напрямів розвитку п-ва; упр-я персоналом як поєднання принципів стратег. і поточної д-сті, індивід. та колект. впливу, комплексного розв'язання проблем оплати та дисципліни праці, її захисту, безпеки та гігієни тощо; форм-я ефект. комунікацій, заснованих на позит. відносинах усередині і за межами п-ва; дотримання чинного зак-ва щодо регул-я труд. відносин; розроблення планів і програм розвитку персоналу п-ва. Приклади стратегій: *залучення нових внутрішніх джерел для задоволення потреб; *використання нових зовн джерел ресурсів; *заміна матеріалів або постачальників; *впровадження прогресивних норм витрат ресурсів; *орг-ція централізованого чи децентралізованого постачання; *впровадження с-ми логістики.

До типових стратегій упр-я персоналом відносять: 1) стратегію добору і навчання (добір і навчання персоналу; переміщенні співробітників відп. до заг. і функц. стратегій; організація безперервного навчання; організація роботи аналітичних центрів добору і розвитку персоналу та ін.); 2) стратегію винагороди і мотивації (форм-я корпор. цінностей, оцінювання персон. внеску в заг. рез-ти; с-ма участі у прибутках; впровадження нематер. важелів мотивації та ін.); 3) стратегію форм-я труд. відносин (участь персоналу в упр-ні; відносини із профспілками; адаптація до с-ми держ. регул-я труд. відносин та ін.); 4) стратегію упр-я персоналом (план добору, найму, навчання, перекваліфікації, стимулювання працівників відп. до потреб, зумовлених організац. змінами).

20. Стратегія матеріально-технічного забезпечення— тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного й якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми(або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо матеріально-технічних ресурсів), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

21.Мета та принципи стратег. план-я (СП).

Процес СП посідає центр. місце в с-мі стратег. упр-я. Осн. передумови, які спонукають до переход до СП: 1−необх-сть забезп-я адекватної реакції на зміни умов функц-я п-ств; 2−потреба в об'єднанні різних напрямків д-сті п-ва в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної); 3−наявність яскраво виражених конкур. переваг і необх-сть їхньої підтримки (у п-ств, що їх мають) або ств-я їх (в аутсайдерів); 4−посилення конкуренції; 5−інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з п-вами, які викор. с-му СП; 6−наявність висококваліф. менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи с-му стратег. управл-я; 7−розвиток теорії та практики СП, які доп. перейти від методу «спроб і помилок» до наук. методів передбачення й підготовки майб. та до майб.; 8−наявність доступної інф-ії. (глобальних інфор. мереж) для вивчення сильних і слабких сторін п-ва, зовн. середовища та умов конкуренції; 9−посилення інновац.  процесів, генерація та швидке освоєння п-вами нових ідей; 10−необх-сть впровадж-я високої к-ри уп-я, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимул-я розвитку п-ва.

СП - це систематиз. та формалізовані зусилля усієї орг-ції, спрям. на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратег. план. документів різного типу, орг-цію виконання цих стратег. планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка стратег. планів як специф. вид д-сті - це послідовний процес, що  склад. з кількох взаємопов'язаних етапів:  1−визнач-я місії орг-ції; 2−установл-я (коригування) цілей; 3−визнач-я стратегій («стратег. набору») та заходів щодо їхньої реалізації; 4−передбачення послідовності дій на довгострокову перспективу та закріплення їх у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; 5−орг-ція виконання план. завдань; 6−облік, контроль та аналіз їхнього викон-я.

Мета СП - встановити певний порядок дій для підготовки ефект. функц-я конкурентоспр. п-ва у довгостр. перспективі. Реалізація мети СП можлива, якщо воно відповідає таким осн. принципам: 1−цілевстановленя та цілереалізація;  2−багатоваріантність, альтернативність; 3−глобальність, системність, комплексність і збалансованість; 4−наступність і послідовність;  5−безперервність;  6−наукова та метод. обґрунтованість;  7−реалістичність і досяжність;  8−гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію; 9−ефект-сть і соц. орієнтованість; 10−кількісна та якісна визначеність; 11−довгостроковість заходів.

Головні переваги СП: 1-зв'язок поточних рішень з майб. рез-тами; 2−орієнтація на пошук альтерн. варіантів досягнення цілей; 3−визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін д-сті п-ва, врах-я їх при встан-і цілей і формулюванні стратегій; 4−свідома підготовка майбутнього; 5−розподіл відпов-сті між напрямками д-сті та поточною та майб. д-стю.

«Пастки» СП: 1−підміна змісту стратег. д-сті формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів; 2−надвитрати часу для розробки стратег. планів, що проявл-ся в запізненні реакцій на зміни в середовищі; 3−розрив між стратег. та поточною д-стю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її зд-я; 4−завищення очікувань, розробка нереаліст. планів, які не врах. специфіки об'єкта план-я та можливостей (зокрема швидкості) здійсн. змін; 5−сподівання на відшукання «панацеї» від негараздів і спрям-я на неї всіх сил і ресурсів, а не застос. системного підходу для реалізації стратег. д-сті.

Гол. недоліки практ. застос. с-ми СП: *відсутність необх. інфо. для прийняття стратег. рішень та розробки стратег. планів і як наслідок, низький рівень обґрунтованості планів. документів; *забюрократизованість процедур розробки планів; *надвитрати часу для розробки СП, що прояв-ся в запізненні реакції на зміну; *розрив між стратегічною і поточною д-тю; *завищення очікувань, розробка нереалістичних планів; *недостатнє використання науково-методичних методів та планування;  *слабко розвинена с-ма пот. аналізу, контролю та коригування стратег. планів; *недосконала с-ма стимул-я працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратег. заходів; *недост. рівень організац., соц.-психолог. та фін. забезп-я СП.