6.Стратегія форсування

Стратегія фокусування – спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства з урахуванням вимог певного сегменту. Її зміст полягає в отриманні або формуванні конкур. переваг на досить вузькому сегменті ринку. Ця стратегія може поєднувати стратегію лідирування за рахунок зниження витрат і стратегію диференціації.

Осоливості: вузька ринкова ціна, де потреби і запити споживачів суттєво відрізняються від ринку загалом. Основа кокурентної переваги – або низькі витрати або здатність запропонувати щось особливе або унікальне. Ризики: *можливість ін підприємств конкурентів працювати у цьому же сегменті;*більша залежність підприємства від лояльності споживачів і зміни їх потреб; *запровадження винаходу, що задовольняє потреби сегмента ін чином;*пересегментація ринку.

Вона доцільна за таких умов: - наявності чіткого розмежування різних груп покупців, які мають специф. потреби і використовують продукт по-різному; - неможливість викор-я наявних ресурсів у більш широкому сегменті; в галузі є багато сегментів, що дозволяє компанії обрати свою нішу. Ризики стратегії: - ймов-сть того, що конкуренти можуть наблизитися до дій компанії в її вузькому сегменті; - більша залежність під-ва від прихильності споживачів; пере сегментація ринку; запровадження винаходу, що може задовільнити потреби сегмента ін.. способом; - сегмент може бути на стільки привабливим, що привертатиме увагу багатьох конкурентів.

Томсон і Стрікленд виділ стратегію оптимал витрат. Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінності за їх гроші, тобто орієнтуючись на низькі витрати надавати більше, ніж мінімал прийнятні якість обслуговування і х-тики товару. Особливості: орієнтація на покупця, який розуміє цінність, х-ки товару від якісних до дуже якісних; в-во орієнтується на низькі витрати пропозиц товарів аналогічних по якості як у конкурентів але за нижчими цінами.

7. Продуктові стратегії. (Стратегія концентрації, Стратегія диверсифікації,)

8. Стратегія концентрації

I. Стратегія концентрації (стратег. фокусування) на одному напрямку діяльності і тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії в лідируванні і зниженні витрат. Основні конкурентні переваги під-в, що обрали цю стратегію: високий ступінь спеціалізації та професіоналізації діяльності; використання вир. Потенціалу в найбільш ефективному режимі; викор-я нагромадженого досвіду для вдосконалення в-ва, задоволення потреб споживачів, впровадження інновацій; стаб. імідж фірми-лідера.

9. Стратегія диверсифікації

Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери д-сті, раніше нехарактерні для під-ва, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускалася. Причини диверсифікації: звичні для під-ва ринки вже насичені, попит скорочується; під-во має фін. ресурси, які можна вкласти в ін. бізнес; є можливості (наукові розробки, вир. потужності, сировина, кваліф. кадри) для ств-я ефекту синергії між новими та існуючими напрямами д-сті; антимоноп. регул-я не дає можливості розвивати бізнес в освоєній галузі; диверсифікація дає змогу оптимізації опод-я; дає можливості виходу на міжн. ринки.

Умови, які спонукають підприємства до диверсифікації і насичення основного ринку і скорочення попиту; наявність фінансових ресурсів , які можна вкласти в новий бізнес; наявність можлив (технології, вироб потужн; каліф кадри) для створення ефекту синергії між існуючими і новими напрямками д-ті; антимонопол регул не дозволяє надалі розвивати в-во в освоєній галузі; диверсифікація дає змогу скоротити сплату податків за рах освоєння напрямів д-ті; де існують пільги; можливість виходу на міжнародні ринки.

Способи здійснення диверсифікації: стратегія входження в нову галузь: *поглинання; *створ-ня нової компанії; *створ спільного п-ва.

Поглинання (злиття) має такі переваги: швидке входження на ринок; оминання барєрів, як патенти, технології, доступ до ресурсів, каналів розподілу, наявність бренду; відомі масштаби операцій і ринкова репутація компанії.

Недоліки: необхідність ризикувати значними фінансовими ресурсами; ціна купівлі залежить від фінансового стану компанії; примусове злиття створює конфліктну ситуацію.

Створ-ня нового п-ва – переваги: потреба у менших сумах, які п-во може виділяти впродовж певного періоду; поступове входження в галузь і нагромадження власного досвіду; можливість планувати темпи власного розвитку.

Недоліки: повільне освоєння нової сфери д-ті; необхідність створ-ня нового виробничого потенціалу непрофільного для п-ва; ризик зниження показників ефект по п-ву загалом; укладання виробничо-збутової та упр-кої с-ми.

Створ-ня спільного п-ва - переваги: об’єднання ресурсів орг.-цій; поєднання специф знань і досвіду партнерів; можливість подолання імпортних квот, тарифів і культурних барєрів, використ налагоджених систем упр-ня. Недоліки: конфлікт з приводу відповідальності та контролю: *стратегія диверсиф у спорідненій галузі полягає у використанні хоча б 1 із факторів в-ва технології, сировини, кадрів, каналів збуту, маркетингу; * стратегія неспорідненої диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг; може вироблятися доповнюючий продукт до осн продукту.

Переваги: компанія може розподілити фін ризики по багатьох напрямках; меша залежність від проблем, які можуть виникнути в якійсь сфері д-ті; стабілізація внутр. норм прибутку.

Недоліки: ускладнення с-ми упр-ня; підвищені вимоги до кваліфікованих топ-менеджерів і персоналу; ускладнюється розробка заг стратегії; *стратегія згортання та ліквідації (стр зменшення розмаху диверс) виявл у вигляді рішень продеінвестування, реструктур або ліквідацію окремих напрямів д-ті. Має відбув перегляд структури портфеля продаж або закриття без перспектив напрямів, розвиток у перспективніших галузях, зміна упр-кого персоналу.