об этичности деятельности и отношениях («честная», «про­зрачная», «открытая»...)',

Уделяя максимум внимания каждой составляющей, всегда важно представить их в таком сочетании, которое и создает еди­ный образ организации (принцип целостности восприятия ин­формации).

А. Создание объединяющего начала для сотрудников (внутренний PR)

Внутренние коммуникативные задачи, стоящие перед PR-служ- бой компании:

1. эффективное общение руководителей и служащих на всех уровнях -

а) создание атмосферы доверия между нанимателем и работ­ником;

б) организация потоков достоверной информации как по верти­кали, так и по горизонтали;

2. формирование атмосферы «единой команды» -

а) обеспечение удовлетворенности каждого сотрудника своим статусом и участием в общем деле;

б) создание бесконфликтной среды - повышение эффективно­сти труда;

3. достижение успеха предприятием —

а) поддержание оптимизма у работников в отношении буду­щего;

б) укрепление веры персонала в свои силы.

Б. Создание единого образа компании для партнеров, потребителей, общественности (внешний pr)

Внешние коммуникативные задачи, стоящие перед PR-службой компании:

1. фирменный стиль - набор цветовых, графических, словес­ных, дизайнерских элементов, обеспечивающих смысловое и визу­альное единство восприятия организации, ее внутреннего и внеш­него оформления;

2. офис организации - если офис производит благоприятное впечатление, половина успеха организации обеспечена. Принцип «жизнь по средствам»;

3. организация «имиджевых» событий - проведение презен­таций, конференций, дней открытых дверей, церемоний открытия выставок, корпоративных праздников, фестивалей, спонсорских мероприятий и т.д.;

4. честным быть выгодно - основной принцип цивилизован­ного бизнеса;

5. забота о клиенте - предполагает информированность о его нуждах и требованиях (обратная связь).

Лекция VIII корпоративные отношения и корпоративная культура - необходимые составляющие внутренних и внешних коммуникаций организации

Корпорация - определяется как сообщество, союз группы лю­дей, объединенных общностью каких-либо интересов.

Корпоративные отношения - результат совместной деятель­ности людей, объединенных общими интересами и целями. Разви­тие корпоративных отношений способствует улучшению экономи­ческих показателей деятельности организации.

Факторы, определяющие формирование корпоративных отно­шений:

1. владение частью собственности (в частном секторе);

2. уровень экономического мышления персонала;

3. уровень психологической культуры персонала и руководства;

4. стиль руководства;

5. видение личной перспективы.

Доказано, что высокая психологическая культура способствует:

- корпоративному мышлению, осознанию сопричастности и ответственности за общее дело;

- самоидентификации сотрудников в компании;

- повышению мотивации к достижению общих корпоративных целей;

- преодолению трудностей понимания с минимальными поте­рями из-за искажения информации.

Стиль руководства

При патерналистском стиле руководства создаются опти­мальные условия для достижения преданности персонала своей фирме.

Особенности общения при патернализме:

• уменьшение доли субординационного общения;

• повышение доли служебно-товаршцеского и даже довери­тельного общения;

• доброжелательность и конструктивность.

С 30-х гг. XIX в. крупные компании разрабатывают и внедряют свои «кредо» - принципиальные установки в отношениях с персо­налом (правила поведения в «Дженерал Моторс»), Эффективные коммуникации между сотрудниками достигаются только в атмо­сфере уверенности друг в друге и доверия между руководителем и сотрудниками.

Сегодня росту доверия способствуют:

1. своевременные и частые коммуникации: встречи лицом к лицу с высшим руководством - наиболее важный источник ин­формации для сотрудников;

2. демонстрация доверия персоналу путем распространения всего спектра новостей - от хороших до плохих;

3. вовлечение работающих в процесс коммуникации и реше­ния проблем, запрашивая их мнения и идеи.

Личная перспектива

В системе корпоративных отношений значительную роль игра­ет видение личной перспективы. Что способствует видению лич­ных перспектив:

• престижность организации и работы в ней;

• комфортные условия труда;

• авторитет руководителя или лидера;

• наличие положительных традиций в организации;

• высокий уровень психологического обеспечения работы с кадрами.

Таким образом, производительность труда напрямую связа­на с удовлетворенностью людей работой - позитивный имидж организации, ее высокая деловая репутация позволяют при­влекать наиболее квалифицированные кадры - повышается эффективность организации.

Факторы мотивации, имеющие значение при выборе места работы, и значимость каждого из факторов (в баллах)

Корпоративная культура

Термины «Организационная культура» и «Корпоративная культура» идентичны с точки зрения экономических дисциплин.

О. Виханский, Л. Наумов: «Организационная культура пред­ставляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами органи­зации».

Вся история развития управленческих наук в XX в. представ­ляет собой процесс накопления знаний, послуживший основой для кристаллизации концепции организационной культуры:

Ф. Тейлор - без учета интересов рабочих любой бизнес будет обречен;

Г. Форд - о социальной ответственности бизнеса;

А. Файолъ — о принципе корпоративного духа.

До начала 80-х гг. XX в. ученые не уделяли серьезного вни­мания концепции организационной культуры. Пик общественного и научного интереса приходится на 90-е гг. - появление новых под­ходов к объяснению успеха ведущих фирм США и Великобрита­нии конца XX в.: «ресурсного подхода», новой школы позициони­рования, концепции динамических способностей и т.д.

Причины возросшего интереса к теории и практике организа­ционной культуры:

• обострение конкурентной борьбы на международных рын­ках;

• социально-экономический «скачок» азиатских стран;

• взаимосвязь между базовыми ценностями организации и ее успехами на рынке;

• появление большого числа инновационных фирм.

Современная управленческая наука выделяет два ключевых

подхода к созданию успешного бизнеса:

• «конкурентный» - 80-е гг. XX в. (успешные компании долж­ны удовлетворять ряду четко определяемых условий);

• «ресурсный» (наличие специфических «неповторимых» ре­сурсов - финансовых, материальных, правовых, человеческих, се­тевых и т.д.).

Представители конкурентного направления считают, что орга­низационная культура по отношению к экономическим системам является «экзогенным» фактором (важность социальной и полити­ческой истории, национального патриотизма, семейных ценностей и т.д.).

Представители ресурсного направления относят организацион­ную культуру к «эндогенным» факторам, к составным элементам экономической и управленческой науки.

Таким образом, значимость организационной культуры призна­ется представителями обоих подходов и является одним из ключе­вых факторов в успехе фирмы, но вместе с целым комплексом других факторов.

Корпоративная культура определяет, какое поведение являет­ся ценным для организации и какое таковым не является. Корпора­тивную культуру необходимо целенаправленно формировать, по­скольку она является одним из важнейших факторов успеха лю­бой организации.

Организационная культура выступает как совокупность свойств работников фирмы и, прежде всего, руководителя ком­пании. Лидеры через систему найма, обучения и мотивационных механизмов формируют поведение персонала в соответствии с определенными параметрами; в свою очередь, люди пытаются приспособиться к контексту организации, но предпочитают орга­низации, которые соответствуют их личности.

Персонал восприимчив к идеологии корпоративной культуры, если:

а) имеют место дружеские отношения с коллегами и доброже­лательные с руководством;

б) в организации есть реальная возможность личностно-про- фессионального роста;

в) существует эффективная система материального и мораль­ного стимулирования труда.

Неоднородность организационной культуры

Начала организационной культуры задаются национальной культурой. «Внутренняя» культура организации вторична по от­ношению к общенациональной культуре.

В многонациональных корпорациях деловая культура оказыва­ет на работников более сильное влияние, чем национальная.

Организационная культура формируется, исходя из отрасле­вой специфики.

Таким образом, организационная культура - это сложное на­ложение и пересечение субкультур (субкультуры основателя ком­пании, топ-менеджмента, различных этнических, профессиональ­ных, социальных прослоек работников).

«Плохая» или «хорошая» организационная культура имеется почти у каждой организации. Однако если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, то превра­щается в ненужный «довесок», который вызывает у коллектива от­торжение.

Позитивное влияние на персонал и его деятельность может ока­зывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации. В настоящее время персонал рассматривается в качестве важнейшего фактора любого бизнеса. Если он хочет работать, ква­лифицирован, предан фирме и креативен - то он обеспечит все не­обходимое: и постоянный рост эффективности, и успешное раз­витие, и высокое качество взаимодействия с партнерами. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энер­гией, жизненной силой компании, фактором, который мобилизует скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

Резерв повышения мотивации в ТО:

• развитие корпоративной культуры;

• повышение управленческой компетентности руководящего состава;

• развитие системы нематериального поощрения.

В отношении персонала компании организационная культура осуществляет следующие функции:

1. адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в коллек­тив (неписаные правила организации);

2. регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

3. ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;

4. интегрирующую - объединяет действия всех членов органи­зации;

5. мотивирующую - побуждает сотрудников активно участво­вать в делах организации.

Адаптивная функция: Нанимаясь на работу в организацию, че­ловек в принципе знаком с набором возложенных на него задач, поэтому процесс приспособления к новой работе проходит, чаще всего, без осложнений. А вот процесс приспособления к новым условиям работы занимает гораздо больше времени и может быть проблематичным.

Успех работника на новом месте работы большей частью (!!!) определяется не содержанием самой работы, а теми социаль­ными условиями, в которых она осуществляется.

В связи со сменой ценностных ориентации как в обществе в целом, так и в организациях в частности в настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельно­сти выделяются следующие:

• любимое дело;

• интересная работа;

• дружный сплоченный коллектив;

• свобода деятельности;

• ощущение самореализации;

т.е. организационная культура не просто дополняет заработную пла­ту и карьерный рост в процессе мотивации работников, но посте­пенно начинает превалировать над перечисленными факторами.

Возможность использования различных аспектов влияния кор­поративной культуры на персонал зависит от степени развития культуры организации, которая, в свою очередь, зависит от отрас­ли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.

Таким образом, культура, способствующая индивидуальному научению персонала, командному подходу к решению задач, моти­вированию сотрудников через воздействие на высшие потребно­сти, может культивироваться только в высокоразвитых компани­ях, ориентированных на адаптацию в быстро меняющихся услови­ях внешней среды.

Веса составляющих деловой репутации (в долях, сумма весов равна 1)

Источник: Шмаров А., Полунин Ю. Репутация: как это делается в России// Экс­перт. 2003. № 38.

В каждом из перечисленных в приведенной таблице элементов, составляющих деловую репутацию организации, огромную роль играют внешние и внутренние коммуникативные процессы. От степени их развития и от качества управления этими процессами в значительной степени зависит деловая репутация организации, является ли она государственной структурой или рыночной.

Список рекомендуемой литературы

1. Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? - М., 1990.

2. Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. - Ростов н/Д, 1998.

3. Ганжин В. Т. Паблик рилейшнз. Что это значит? Введение в средовед- ческую коммуникацию. - М., 1998.

4. Королъко В.Г. Основы паблик рилейшнз. - Киев: Рефл-бук, Ваклер. 2001.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

6. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика. - М.: ИКФ Оме- га-Л, 2001.

7. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века - Ки­ев: Рефл-бук, 1999.

8. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общест­венным мнением. - М., 1998.

9. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - М., 1997.

10. Почепцов Г.Г. PR: международная практика. - М,. 1997.

11. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. - Киев: Рефл- бук, Ваклер, 2001.

12. Уткин Э.А., Баяндаев В.В., Баяндаева В.В. Управление связями с об­щественностью. PR. - М.: ТЕИС, 2001.

13. Яцушко А.Н. Менеджмент: Связующие процессы в менеджменте: Коммуникации в менеджменте: Лекция. - М.: РИО РТА, 2002.

Содержание

1. Лекция I. Переход к открытому

информационному обществу 3

2. Лекция II Роль и значение внутренних и внешних

коммуникативных процессов в управлении организациями 7

3. Лекция III PR как оптимальная модель

коммуникативного взаимодействия организации с общественностью 13

4. Лекция IV Подходы и принципы управления внутренними и внешними коммуникациями таможни, рекомендуемые Всемирной таможенной организацией 17

5. Лекция V Взаимодействие организации со СМИ 29

Лекция VI Реклама как один из видов коммуникативной деятельности 33

6. Лекция VII Использование PR-технологий в репутационном менеджменте………………………………………………………………36

7. Лекция VIII Корпоративные отношения и корпоративная культура - необходимые составляющие внутренних и внешних коммуникаций организации……………………………………………45

0