Глава 6. Культура и власть

В 1980-х гг. тема культуры пронеслась по "равнинам" менеджмента подобно дальневосточному тайфуну. В консалтинговых кругах стало модным "продавать" культуру так, как в бутиках продают произведения известнейших кутюрье. И новомодный товар в форме "управления по целям" или "тотальных информационных систем" разлетался как горячие пирожки. Дополнительный импульс был придан известнейшей книгой Т. Питерса и Р. Уотермана "В поисках совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"), в которой утверждалось, что одними из важнейших характеристик успешной организации являются высокая культура, устойчивые системы ценностей и убеждений. С нашей точки зрения (как, впрочем, и сточки зрения Т. Питерса и Р. Уотермана), культура - отнюдь не предмет моды, а сущностная черта "характера" организации. Или, в терминах предложенных нами ранее определений, стратегия не есть произвольно выбранная позиция или аналитическим образом разработанный план, а глубоко укорененная перспектива, определяющая способ усвоения организацией новых идей, восприятия и оценки мнений и реакции на изменения во внешней среде.

Культура пронизывает все важнейшие аспекты процесса выработки стратегий. Но наиболее значимыми здесь выступают методы подбора, воспитания, установления взаимосвязей и вознаграждения членов организации. Те способы, какими организация привлекает к себе новых сотрудников, методы, при помощи которых они наиболее эффективно устраняют возникающие проблемы и общаются друг с другом, зависят от установившейся в организации культуры, а также поддерживающих ее паттернов и систем.

В некоторых организациях культура настолько развита, в такой степени доминирует надо всем, что мы имеем все основания охарактеризовать ее как "идеологию". В первой статье данной главы Г. Минцберг рассматривает три стадии развития культуры: ее берущие начало в определении миссии корни, ее развитие через традиции и саги, ее подкрепление через различные формы идентификаций. Автор кратко рассматривает организацию миссионерского типа (см. гл. 5), а затем показывает, как другие организации (например, обычные коммерческие фирмы) дополняют богатой культурой традиционные формы деятельности.

Авторы второй статьи, Кристофер Бартлет из Гарвардской школы бизнеса и Сумантра Гошал, профессор международного менеджмента из Лондонской школы бизнеса, развивают биологическую метафору, согласно которой формальная структура представляет собой анатомию организации, тогда как межличностные отношения и процесс управления - ее физиологию, а общее видение ситуации вкупе с общими нормами и ценностями - психологию. Они утверждают, что развитие организационных возможностей крупными, глобальными фирмами требует внимания не только к структуре, но и формированию видения ситуации, ценностей и процессов, создающих особого рода "матрицу" в сознании их менеджеров.

Представленные в предыдущих главах идеи и концепции имели преимущественно функциональную ориентацию, т. е. организация рассматривалась по преимуществу как рациональный и располагающий к сотрудничеству инструмент. Предполагается, что стратегии, формулируются ли они аналитическим путем или же возникают спонтанно в процессе обучения, равно как и связанные с ними структуры, системы и культура, направлены на упрочение положения организации. По Дж. Куинну, в процессе разработки и внедрения стратегий хороший менеджер должен учитывать возможности потенциального сопротивления. А значит, он обязан мыслить и в политических терминах. В то же время проблемы использования власти и организованных политических акций пока находились вне сферы нашего внимания.

Многие исследователи придерживаются мнения о том, что стратегический процесс должен анализироваться как взаимодействие властных систем, в некоторых случаях излишне политизированных. Если большинство ученых рассматривают организацию как устойчивую, согласованную и гармонизированную систему высокой степени интеграции, направленную на достижение определенных традиционных целей (а именно доведение товаров и услуг до потребителей и получение прибыли – так, по крайней мере, обстоит дело в частном секторе), то "политики" исходят из существенно иных предпосылок. Они считают, что цели и направления деятельности организации определяются прежде всего властными потребностями их членов. Возникает ряд интересных вопросов: для кого существуют организации? Какие цели они преследуют? Возможно ли эффективное управление политическими образованиями? Ответам на них и посвящены последние две статьи гл. 6.

Наилучшее изложение политической перспективы содержится в работе Грэхема Аллисона (Allison, 1971) из Гарвардской школы управления имени Кеннеди, посвященной известному Карибскому кризису. По мнению автора, процесс принятия решений в организациях должен рассматриваться в трех аспектах: (1) с точки зрения модели "рационально действующего лица" (например, реакция лидеров США на действия советской стороны); (2) с точки зрения модели "процесса организации" и (3) с позиций модели "бюрократического политика" (обе они, как считает Г. Аллисон, могли бы помочь американцам лучше понять действия Советов). В первой модели власть сосредоточена в сравнительно рациональном центре действий, а процесс разработки стратегии во многом напоминает рассматривавшийся нами в гл. 3. Во втором случае власть "распылена" по различным департаментам и отделам, каждый из которых преследует свои собственные цели. В третьей модели "политики" действуют в полную силу, когда действия индивидов и групп определяются их частными интересами.

В статье Г. Минцберга рассматривается третья модель Г. Аллисона и элементы второй, в ней анализируются основные политические силы организации, суть политики, а также политические "игры", в которые играют ее члены. Затем автор анализирует различные формы организаций с доминирующими политическими силами, а также крайнюю форму политики, называемую им "политической ареной", или "политическим поприщем", а в завершение - функциональную роль политики.

Четвертая статья вновь возвращает нас к вопросам стратегии, но уже в политическом ключе. Мы можем вспомнить одно из определений стратегии в гл. 1, которое более не рассматривалось нами, а именно - стратегия как хитрости и уловки. Оно возникает в связи с проблемой "конкурентного маневрирования" - разнообразных приемов, направленных на введение конкурентов в заблуждение. Статья основывается на двух небольших фрагментах работ Брюса Хендерсона из книги "Хендерсон о корпоративной стратегии" - собрания коротких, энергичных и довольно самоуверенных воззрений на проблемы менеджмента. (Б. Хендерсон - основатель Бостонской консультационной группы, превративший ее в одну из ведущих международных сил в области консультирования по вопросам менеджмента.)

Если Г. Минцберг рассматривает организационные власть и политику как маневрирование различных действующих лиц с целью увеличения своего влияния, то Б. Хендерсон обращает внимание на маневрирование организации в целом, с позиции одного и другого конкурента. А затем контекст расширяется и распространяется помимо конкурентов вообще на любые фигуры влияния в организациях (иногда их в отличие от акционеров (shareholders) называют "представителями заинтересованных групп" (stakeholders)). По мнению некоторых обозревателей, организации представляют собой не просто инструмент по производству товаров и услуг, но и стремящуюся к расширению своей власти политическую систему. Мы будем называть подобный подход макрополитикой (в отличие от микрополитики внутри организации).В заключительной статье, автором которой также является Г. Минцберг, проблема власти обсуждается скорее на макроуровне: для кого существуют крупные коммерческие корпорации? Г. Минцберг предлагает читателю целый ряд ответов, выстраивая их в виде "концептуальной подковы". Таким образом он надеется примирить главные разногласия между исследователями, которые рассматривают организации как агентов экономического соревнования, и теми, кто относится к ним как к инструментам общественной воли, или же политическим системам, обладающим определенными правами. Здесь же обсуждается понятие социальной ответственности - одна из традиционных тем любого учебного курса по проблемам политики и стратегии, но не в филантропическом или этическом ключе, а с позиций менеджера или организации. В статье поднимаются вопросы корпоративной демократии, регулирования и кампаний давления, а также "свободы" в понимании Милтона Фридмена.

ИДЕОЛОГИЯ И МИССИОНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг

(Печатается по; Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (c) Prentice-Hall, 1983, ch.11,21).

Все мы знаем, что 2+2=4. Однако в соответствии с общей теорией систем, опирающейся на понятие синергизма, результат может быть равен и 5 (целое больше суммы частей). По отдельности фотоаппарат со вспышкой и батарейка - не более чем куски пластмассы и железа, а вместе (при правильном подсоединении, конечно) они образуют рабочую систему. Аналогичным образом организация является такой рабочей системой, которая позволяет добиться от ее членов гораздо больших результатов, чем если бы каждый из них работал по отдельности - более высокое рабочее напряжение, большее творчество, большие объемы выпуска (правда, возможно, что и меньше). Данное обстоятельство может иметь стратегическое значение, и зависит оно оттого, каким именно способом сочетаются между собой части организации. Или же оно может послужить мотивирующим фактором, когда принято говорить, что группа смогла создать у себя соответствующие "настроение" или "атмосферу". Применительно к организациям используются такие термины, как "стиль", "культура" или "характер". Каждый, кому доводилось побывать в коридорах корпорации IBM, мог почувствовать царящую в ней особую атмосферу. А "климат" компании Hewlett-Packard существенно отличен от "погодных условий" Texas Instruments, несмотря на то что организации занимаются близкими видами бизнеса.

Все эти термины используются для того, чтобы описать нечто неосязаемое, но тем не менее весьма реальное, то, что находится как бы поверх всех отдельных частей организации. Мы называем это явление идеологией, под которой понимается система ценностей, убеждений, воззрений по поводу организации, которые разделяются всеми ее членами и отличают ее от других образований. Первостепенный интерес для нас представляет объединяющая способность идеологии: она связывает индивидов в единое целое организации, порождает корпоративный дух (esprit de corps), "осознание миссии" - такую интеграцию индивидуальных и организационных целей, которая и выражается в синергетическом эффекте.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИДЕОЛОГИИ

В своем развитии идеология организации проходит три основные стадии. Она "пускает корни" тогда, когда группа индивидов объединяется вокруг лидера и на основе осознания своей общей миссии образует новую энергичную организацию или же придает дополнительные силы уже существующей. Со временем идеология через установление и развитие традиций претерпевает определенные изменения. И наконец, существующая идеология получает дополнительное подкрепление, когда к организации присоединяются новые члены, идентифицирующие себя с доминирующей системой убеждений.

Стадия 1: Корни идеологии в осознании миссии

Как правило, организация возникает тогда, когда некий инициативный человек определяет свою собственную миссию - производство определенной продукции или услуг - и для ее реализации собирает вокруг себя группу единомышленников. Конечно же, некоторые организации возникают и иным образом - например, когда создается новое правительственное агентство или же процесс создания организации субсидируется некоей корпорацией. Но и здесь возможна идентификация стоящего в центре событий энергичного инициатора.

Группирующиеся вокруг такого лидера индивиды делают это не случайно - их объединяют некие общие, ассоциирующиеся со становящейся организацией ценности. Или же, по крайней мере, они видят в этих ценностях и убеждениях нечто значимое для себя. В некоторых случаях помимо миссии как таковой присутствует еще и "осознание миссии" - т. е. некое общее чувство, скрепляющее группу в единое целое, нацеленность на создание чего-то необычного, потрясающего, небывалого. Чувство миссии рождается, как правило, на начальных этапах становления организации, что обусловлено рядом причин.

Во-первых, не будучи связаны процедурами или традициями, новые организации оставляют своим членам широкую свободу маневра. Во-вторых, они обычно невелики по размерам и позволяют всем членам устанавливать и поддерживать личные взаимоотношения. В-третьих, "отцы-основатели" такой организации часто разделяют общие достаточно сильные убеждения, в частности уверенность в том, что они хотят работать вместе. В-четвертых, основоположники новых организаций часто оказываются "харизматическими лидерами", способными заразить своей энергией остальных сотрудников и связать группу воедино. Термин "харизма" в том смысле, в каком его употреблял М. Вебер (Weber, 1969:12), означает "личную приверженность" лидеру, причем именно из-за его индивидуальных качеств, а не в силу формального положения. Люди собираются вместе и остаются в пределах одной организации по причине преданности лидеру и его миссии. А потому корни сильных идеологий следует искать в самом процессе основания организации.

Конечно, "чувство миссии" может возникать и в уже существующих организациях, но по изложенным выше соображениям вероятность его "рождения" существенно уменьшается. Такие организации уже связаны определенными процедурами и традициями, многие из них уже имеют значительные размеры, общение сотрудников носит преимущественно безличный характер, а принятые в них убеждения препятствуют возникновению новых. И тем не менее при появлении сильного харизматического лидера "возрастные" организации могут получить достаточный для создания новой идеологии заряд энергии.

Ключевым моментом в создании организационной идеологии - во вновь возникающей или уже существующей организации - является присутствие лидера, который искренне верит в собственную миссию и абсолютно лоялен к своим сотрудникам, с помощью которых он рассчитывает достичь поставленной цели. Если руководитель умеет лишь произносить правильные слова, не подкрепляя их делами, в организации возникает лишь видимость идеологии. Только искреннее чувство, являющееся важнейшей частью феномена лидерства и каким-то образом ощущаемое другими людьми, способно достаточно прочно укоренить новую идеологию. Только тогда оно становится "якорем", позволяющим организации устоять и при вступлении в "игру" иных сил (как, например, безличная административная власть, т. е. бюрократия или политика).

Стадия 2: Развитие идеологии через традиции и саги

По мере становления новой организации или изменения системы ценностей уже существующей они должны принимать такие решения и совершать такие действия, которые впоследствии воспринимаются как обязательства и прецеденты. Со временем формирующееся поведение самоподкрепляется, а все действия организации проникаются определенными ценностями и возникает идеология в собственном смысле слова. Ее упрочению способствует передача из уст в уста различных историй (саг), которыми "обрастают" важнейшие для организации события. Все они: прецеденты, обычаи, мифы, саги, история образуют общую основу традиций, разделяемых членами организации и консолидирующих ее идеологию. Постепенно организация превращается из ничего собой не представляющего "инструмента" для реализации определенных извне поставленных целей в "институт", систему, живущую своей собственной жизнью, "приобретающую лицо, свою собственную сущность" (Seiznick, 1957).

Аналогично Б. Кларк описывает "колледж, обладающий собственным лицом" (dark, B.R., 1970). В институтах создается то, что мы называем "организационными сагами (преданиями) - коллективное понимание уникальности достижений, основанное на исторических событиях", которые связывают прошлое и настоящее организации и "превращают формальное учреждение в дом родной" (Reed, Antioch, Swarttmore, 1972:178). Предания порождают приверженность, преданность сотрудников институтам (dark, B.R.,1970: 235).

Стадия 3: Подкрепление идеологии через идентификацию

Присоединяющийся к подобной организации новый сотрудник попадает не в случайное собрание индивидов, а, напротив, оказывается в живом организме со своей собственной культурой. Безусловно, каждый человек приходит в организацию с определенной системой убеждений и ценностей, но нет никакого сомнения, что культура организации будет оказывать серьезное влияние на его последующее поведение. Это особенно заметно в случаях, когда организация обладает богатой культурой (в ней возникает или доминирует идеология). Именно в таких случаях идентификация индивида с лояльностью организации может быть особенно сильной. Такая идентификация возникает в перечисленных ниже случаях.

• Наиболее простая ситуация, когда идентификация развивается естественным образом, поскольку индивид разделяет организационную систему убеждений.

• Идентификация, осуществляемая на основе отбора новых членов с учетом их убеждений так, чтобы они соответствовали главенствующим в организации принципам. Более того, отбор на руководящие посты осуществляется среди сотрудников, продемонстрировавших наибольшую приверженность организационным убеждениям.

• Идентификация может быть вызванной (благоприобретенной). Когда потребность в лояльности особенно велика, организация использует для подкрепления естественно возникшей или осуществляемой на основе отбора приверженности данной системе убеждений неформальные механизмы социализации и формальные программы индоктринации.

• И наконец, идентификация по расчету, когда индивиды усваивают определенные убеждения не в результате естественного их принятия или потому, что должны непременно их разделять, и даже не потому, что прошли через процессы социализации или подверглись индоктринации. Мы имеем в виду ситуацию, когда им выгодно отождествлять себя с организационными верованиями (им нравится работа, социальная группа, заработная плата, они мотивированы к труду карьерными соображениями и т. п.). Конечно же, подобная идентификация не отличается прочностью и может трансформироваться в соответствии с изменениями интересов индивида.

Очевидно, что чем более высокое место занимает тип идентификации индивида в нашей классификации, тем более вероятно, что он будет поддерживать сильную идеологию или, по крайней мере, идеология будет для него приоритетной. Таким образом, наличие сильной организационной системы убеждений определяется по присутствию естественной идентификации. Внимание к выборочной идентификации также свидетельствует о наличии идеологии, поскольку ее принятие, равно как и предпринимаемые меры по социализации и индоктринации, отражает усилия организации по поддержанию идеологии. Последние два типа идентификации используются в организациях, отличающихся сложной системой убеждений. Если неформальный процесс социализации функционирует нормально (возможно, при помощи программ индоктринации), правомерно говорить о том, что в организации присутствует сильная идеология. Если же организация вынуждена полагаться в основном на индоктринацию или "скатывается" к идентификации по расчету, мы имеем дело с ослабленной идеологией (если она вообще присутствует).

МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Определенная доля идеологии может быть идентифицирована практически в любой организации, но степень ее присутствия варьируется в весьма широких пределах. На одном полюсе находятся организации с сильной идеологией (религиозный орден или радикальное политическое движение), идентификация членов которых носит преимущественно естественный или селективный характер. Дж. Эдварде (Edwards, 1977) называет такие организации "стилистически богатыми", а Ф. Селзник (Seiznick, 1957) -"институтами". Именно наличие идеологии позволяет им "вести собственную жизнь", быть "живыми социальными институтами" (Seiznick, 1949 :10). На другом полюсе-организации со сравнительно слабыми идеологиями, "стилистически бесплодные". Иногда это коммерческие организации с сильной утилитарной системой подкреплений, в которых ценности, саги и традиции не имеют особого значения. В отсутствие естественных форм идентификации для части их членов для достижения интеграции индивидуальных и организационных целей такие организации делают ставку на процесс индоктринации, но, как правило, им приходится довольствоваться идентификацией по расчету и формальными методами контроля.

Нам представляется правомерным называть "стилистически богатые" организации миссионерскими, так как принятые в них системы убеждений во многом напоминают ценности религиозных организаций. Миссия - это прежде всего цель сохранять нечто, расширять или совершенствовать его. Такие миссии обычно: (1) ясны и фокусированы, а потому члены организаций легко самоидентифицируются с ними; (2) вдохновляют членов организации, а значит, процесс труда способствует углублению их самоидентификации; (3) имеют уникальный, отличный от других характер, а потому организация и ее члены оказываются в единственной в своем роде нише, в которой создаются условия для "процветания" идеологии. В силу приверженности миссии члены такой организации оказывают сопротивление любым попыткам изменить ее, пренебречь традициями. Организационные миссия и идеология должны сохраняться любой ценой.

Для миссионерской организации характерны высокая внутренняя интеграция и особая, отличная от всех остальных конфигурация структуры. Степень целостности такой организации и ее конфигурация задаются стандартизацией норм деятельности ее членов, т. е. общностью их ценностей и убеждений. Как мы отмечали, такая общность может развиваться посредством таких неформальных методов и процессов, как естественный отбор или социализация. Однако, с точки зрения перспектив дизайна структуры, ключевым моментом является индоктринация - формализованные программы, направленные на создание или подкрепление идентификации сотрудников с определенной идеологией. И коль скоро новый член был отобран, подвергся социализации и индоктринации, он становится полноправным партнером. Таким образом, в предельных своих формах миссионерская организация достигает наиболее полной децентрализации: все ее члены в полной мере разделяют объем властных полномочий.

Что отнюдь не означает отсутствия контроля. Скорее, наоборот. Вне зависимости оттого, сколь тонкими методами он осуществляется, контроль у "миссионеров" отличается исключительной жесткостью. Но организация контролирует не столько поступки людей, сколько их души. Если механистическая организация "покупает" внимание "рабочих" через ряд налагаемых правил, то миссионерская - подчиняет себе сердца своих членов через систему общих ценностей. Как отмечает в работе "Менеджмент и Макиавелли" А. Джей, наставление к молодым иезуитам "возлюбить Господа и делать, что нравится" не означало бесконтрольности; напротив, они обязаны были действовать в строгом соответствии с принятыми в ордене правилами (Jay, 1970:70).

А потому естественным завершением развития миссионерской организации является аморфная масса объединенных общей идеологией членов при минимуме специализации в исполняемых функциях, дифференциации частей и различий в статусе. В предельном случае все-менеджеры, вспомогательный персонал и операторы, однажды отобранные, прошедшие социализацию и индоктринацию, - все выглядят на одно лицо и попеременно занимают позиции друг друга (в организации осуществляется постоянная ротация).

Классический пример миссионерской организации - израильские киббуцы. В зависимости от сезона днем все их члены выполняют рабочие задания, а вечером участвуют в решении административных вопросов. Должность менеджера существует, но обычно ее занимают на ротационной основе, так что никто не остается без формальных обязанностей слишком долго. Аналогичным образом периодически замещаются и должности вспомогательных работников (каждый время от времени работает не только в поле, но и на кухне). Однако развитие промышленности в значительной степени подрывает идеологию киббуцев. Эгалитарная идеология прекрасно совместима с сельскохозяйственным трудом, но современное промышленное производство немыслимо без постоянного повышения технологического уровня, специализации и особой роли высококвалифицированных работников, что определяет потребность в административной иерархии и функциональной дифференциации. Впрочем, члены движения киббуцев постепенно преодолевают возникающие проблемы.

М. Рознер проводит сравнение "принципов организации-киббуца" (классический пример миссионерской организации) и "бюрократической организации", или, в наших терминах, механистической организации (Rosner, 1969).

Мы можем выделить некоторые особые формы чисто миссионерских организации. Прежде всего, это организации-реформаторы, члены которых собираются изменить мир. Причем предметом реформ может быть что угодно: от свержения правительства до призыва обеспечить всех домашних животных "приличной" одеждой. Других миссионеров можно назвать шлифовщиками, поскольку их кредо состоит в опосредованном изменении мира через привлечение новых членов и работу с ними. Разницу между этими двумя типами организаций иллюстрирует пример Союза трезвости христианок и Общества "Анонимные алкоголики". Итог их развития оказался схожим, но если первые пытались бороться с алкоголизмом через всеобщий запрет на продажу спиртных напитков, то вторые - через индивидуальную работу с новыми членами организации. Еще один тип миссионерских организаций - монастыри, которые нацелены не столько на изменение миропорядка, сколько на предоставление своим членам возможности ведения желаемого образа жизни. Есть множество примеров полностью отгороженных от внешней среды монастырей, равно как и примеров групп, отправляющихся в удаленные районы и основывающих в них изолированные колонии.

Конечно, ни одной организации не удастся "закрыться" полностью. В действительности все организации-миссионеры испытывают двойственное давление: одно - в сторону изоляции, а другое - в сторону ассимиляции, что увеличивает их уязвимость. С одной стороны, им угрожает опасность изоляции, роста внутрь, цель которого - защита уникальной идеологии от давления мира профанов до тех пор, пока организация, в конце концов, не умрет от отсутствия притока "свежей крови". С другой стороны, их подстерегает опасность ассимиляции, возможности слишком далеко зайти при продвижении идеологии, когда организация рискует пасть жертвой собственных компромиссов. В этом случае сама организация, быть может, и уцелеет, но ее идеология, как правило, обречена, а конфигурация подвергается изменениям (обычно в сторону механистической организации).

ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Но кроме такой предельной формы идеологической организации, как миссионерская, существуют и другие структурированные организации с сильными идеологиями. Подобные структуры могут быть вполне работоспособны в каком-нибудь киббуце, в отдаленном уголке пустыни Негев, но они вряд ли будут адекватны условиям деятельности таких корпораций, как Hewlett-Packard или McDonald's (не говоря уже о том, что киббуцы находятся под неусыпной опекой Тель-Авива).

Современные организации надстраивают идеологию над более традиционными структурами - скорее всего, механистическими, как в случае с McDonald's, или инновационными (Hewlett-Packard). Их миссия может быть вполне прозаической - готовить гамбургеры, например, разрабатывать и производить инструменты или компьютеры - однако ее выполняют с огромной дозой идеологического пыла и преданности делу.

Наиболее известны в этом отношении, конечно, японские корпорации, и прежде всего - Toyota. У. Оучи и А. Джаггер сопоставляют в приводимой ниже таблице черты типичной крупной американской корпорации (тип А) с их японскими партнерами (тип J) (Ouchiand Jaegger, 1978:308):

В качестве примера У. Оучи и А. Джаггер рассматривают "столкновение" классической японской идеологически ориентированной компании и традиционной американской бюрократической организации.

Во время посещения одним из авторов Японского банка в Калифорнии его президент (японец) и вице-президент (американец) обвинили друг друга в неспособности четко формулировать рабочие задачи. По мнению американца, президент не смог или не захотел поставить перед ним эксплицитные, количественно определенные цели на следующие три-шесть месяцев, тогда как, по мнению последнего, его подчиненный оказался не способен, коль скоро ему была представлена философия компании, самостоятельно вывести из нее надлежащие задачи для той или иной конкретной ситуации (Ouchiand Jaegger, 1978:309)..

В проведенном совместно с Б. Джонсоном исследовании У. Оучи (Ouchi and Johnson, 1978) рассматривает традиционную американскую корпорацию, которая во многом напоминает тип J (в более поздней работе она именовалась как тип Z (Ouchi, 1981)). Ученые пришли к выводу, что для такого типа организаций характерна значительная степень лояльности сотрудников, сильная коллективная ориентация, несколько меньший уровень специализации и приверженность методам неформального контроля. Например, "эффективность нового менеджера остается на относительно низком уровне 4-5 лет; столь длительный срок адаптации обусловлен желанием членов организации убедиться в соответствии новичка предъявляемым требованиям". Данная практика являет собой разительный контраст с "аукционной атмосферой" типичной американской фирмы (кажется, что "можно чуть ли не каждый день набирать по сотне администраторов и инженеров со всей страны случайным образом, и организация будет работать точно так же, как и прежде" (Ouchi and Johnson, 1978:302)).

Тенденции развития американского бизнеса на протяжении нескольких последних десятилетий - "профессиональный" менеджмент, техницизм, рациональность и прагматичность - делают весьма маловероятным распространение конфигураций миссионерского типа на Западе, и прежде всего в США. Однако в некоторых бизнес-ситуациях роль идеологии существенно возрастает, что подтверждает успешный опыт японских фирм в их лобовом столкновении с американскими корпорациями, построенными по механистическому и диверсифицированному типу и не обладающими сильной культурой. По крайней мере, надстройка идеологии над традиционными формами западных организаций представляется нам вполне возможной. Но не следует забывать, что подобные действия (мы надеемся, что наше исследование доказывает это) могут иметь двоякий результат.

МАТРИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕ СТОЛЬКО СТРУКТУРА, СКОЛЬКО ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал

(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review).

Руководство многих занимающих лидирующие позиции в своих сферах бизнеса современных корпораций утрачивает контроль над своими компаниями. Проблема состоит отнюдь не в том, что менеджмент неверно оценил изменения, инициируемые постоянно усложняющейся средой и возрастающей ее турбулентностью, и даже не в том, что он не смог разработать адекватные новому вызову стратегии. Просто стратегическое мышление постепенно перестало соответствовать организационным возможностям многих компаний...

В последние годы, по мере того как все большее число менеджеров осознают стратегическую опасность чрезмерных упрощений, они склоняются к той точке зрения, что решение состоит не в уклонении от проблем, а в освоении науки управления сложностью. Но тогда возникает другой организационный тупик, когда в качестве ответа на возрастающую сложность среды выбирается увеличение степени многообразия организационных структур.

Наиболее удачным организационным решением для стратегий, которые предполагали возможность множественного, одновременного управления, оказалась завоевавшая большую популярность в конце 1970-х-начале 1980-х гг. матричная структура. Данная структура предполагает, что установление параллельной системы отчетности признает наличие разветвленных, конфликтующих между собой потребностей функциональных, товарных и географических управленческих групп и создает формальный механизм для их разрешения. Множественные информационные каналы позволяют матричной организации получать и анализировать поступающие из внешней среды данные. Ее избыточная надежность специально предназначена для того, чтобы преодолевать узость и ограниченность интересов отдельных организационных групп, и позволяет компании обрести необходимую гибкость.

Но, как показала практика, матричные структуры весьма сложны в управлении, особенно в международном контексте. Двойная система отчетности порождает конфликты и недоразумения. Быстрое разрастание числа каналов (пролиферация) привело к информационным заторам, а увеличение числа комитетов и отчетов затягивало организацию в настоящую административную трясину. Взаимное наложение зон ответственности инициировало дискуссии об их разделении, что в конечном счете вело к потере управляемости организации. Будучи разделены барьерами пространства, языка, времени и культуры, многие менеджеры оказались не способны разобраться во всех этих недоразумениях и конфликтах.

... В течение многих десятилетий мы относились к генеральному менеджеру как к стратегического гуру, главному "архитектору" организации. Но по мере нарастания турбулентности внешней среды, когда характер конкуренции становится все более непредсказуемым, квалифицированных исполнителей этой роли становится все меньше. Поскольку на смену формальным, иерархическим структурам приходят сети личных взаимоотношений, которые действуют через каналы неформальных, горизонтальных коммуникаций, образ генерального менеджера как человека, который где-то там у себя в углу кабинета двигает ящики стола и рисует линии на диаграммах, становится все более анахроничным.

Парадоксальным образом, по мере того как организации и стратегии становились все более сложными и изощренными, высшее руководство компаний постепенно отказывалось от традиционной позиции концентрации на основных вопросах стратегии и структуры в пользу обращения к деталям управления людьми и процессами. Главным стратегическим требованием становится не разработка все более изобретательных и хорошо скоординированных планов, а построение более жизнеспособных и гибких стратегических процессов. Ключевой задачей организации является не создание наиболее "элегантной" структуры, а умение задействовать все возможности индивидов, мотивировать сотрудников организации к совместному согласованному ответу на вызов сложной динамичной внешней среды.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Длительное время внимание теоретиков бизнеса было сосредоточено на исследованиях стратегических инноваций в ущерб сопутствующим организационным проблемам. Но многие организации до сих пор не могут выбраться из ловушек усложнения собственных структур, а значит, не способны быстро и гибко реагировать на новые стратегические требования.

Для тех же компаний, которые внедрили матричные структуры, проблема состояла вовсе не в способе определения целей. Они совершенно верно почувствовали потребность в создании соответствующей реальной сложности окружающей среды многомерной организации. Действительная же трудность состояла в том, что они определяли стоящие перед ними организационные задачи исключительно в структурных терминах. Но формальная структура описывает лишь общую "анатомию" организации. А как же организационная "физиология" -системы и взаимоотношения, обеспечивающие информационный "кровоток"? Не следует забывать и об организационной "психологии" - общих нормах, ценностях и убеждениях, определяющих способы мышления и действия менеджеров.

Руководство компаний, которые попались в подобную организационную ловушку, считало, что изменение формальной структуры (анатомии) автоматически вызовет и соответствующие изменения в межличностных отношениях и процессе принятия решений (физиология), которые, в свою очередь, приведут к изменениям и индивидуальных подходов и действий отдельных менеджеров (психология).

Однако (и многим компаниям пришлось в этом убедиться на собственном опыте) перестройка формальной структуры - далеко не самый удачный, а иногда и откровенно грубый способ осуществления перемен. Внедрение новой структуры, возможно, повлечет за собой и установление новых, более эффективных управленческих взаимосвязей, но для того, чтобы она стала эффективным инструментом приобретения нового опыта и осуществления процесса принятия решений, требуются месяцы, а то и годы. А поскольку новые требования могут привести к разочарованию и отчуждению или же просто к растерянности большого числа менеджеров, перемен в индивидуальных подходах и действиях придется ждать еще дольше.

Поскольку компаниям необходимо идентифицировать такие способности организации, которые, скорее, отражают, нежели упрощают сложность внешней среды, хороший менеджер скорее рано, чем поздно откажется от поисков внедряемой сверху вниз идеальной структурной схемы. Он сконцентрирует усилия на выстраивании подходов и навыков отдельных работников и объединении их на основе тщательно разработанного процесса и системы взаимоотношений. Иными словами, внимание менеджеров должно быть сконцентрировано не на выстраивании новых структур, а на построении организации.

Действительно, компании, которые больше других преуспели в создании многомерных организаций, в нашей последовательности анатомия>физиология> психология, начинают с ее последнего этапа, рассматривая в качестве основной задачи изменение организационной психологии (широкого спектра корпоративных убеждений и норм, которые определяют собой восприятие и действия менеджеров). А затем, обогащая и проясняя процессы коммуникаций и принятия решений, компании подкрепляют психологические изменения совершенствованием организационной "физиологии". И лишь после этого они приступают к консолидации и закреплению достигнутого прогресса через реорганизацию "анатомии" на основе преобразований формальной структуры организации.

Ни одной из известных нам компаний не удалось отыскать способа быстрого и простого изменения организационной психологии и способов понимания, идентификации и убеждения работников. Но мы обнаружили три, общие всем тем компаниям, которые наиболее успешно справились с этой задачей, принципиальные характеристики:

1. Формирование четкого корпоративного врдения и коммуникации относительно него.

2. Направленное на расширение индивидуальных перспектив и идентификацию врдения сотрудников и целей корпорации эффективное управление человеческими ресурсами.

3. Интеграция индивидуального мышления и деятельности в широкую корпоративную программу при помощи процесса, который мы называем кооптацией.

Формирование общего видения

Пожалуй, основная причина, по которой менеджеры крупных диверсифицированных компаний замыкаются в узких мировоззренческих рамках, состоит в том, что они "вращаются" исключительно в круге специфических должностных обязанностей. Единственный способ вырваться из круга - выработка ясного понимания целей и задач корпорации, причем такого, которое проникало бы в каждый уголок компании и задавало бы контекст и смысл всем действиям и поручениям каждого менеджера. Причем мы говорим не о лозунгах, какими бы точными и броскими они ни были. Мы говорим об общем видении компании, которое должно быть ясным и четким, обеспечивать преемственность, быть последовательным и устойчивым. Ясность выражения делает задачи компании понятными и осмысленными; преемственность действий подчеркивает устойчивость ее целей, а последовательность по отношению к бизнес-единицам и географическим границам обеспечивает единообразие организационного подхода.

Ясность

Условиями достижения ясности корпоративного видения выступают простота, актуальность и подкрепление. Заявленная корпорацией NEC необходимость интеграции компьютеров и коммуникационных средств (К-и-К) является, пожалуй, наиболее удачным примером того, как простота изменяет фокус видения компании. Высшее руководство NЕС использовало идею К-и-К максимально эффективно, превратив ее в выражение делового фокуса компании, невоспроизводимый источник ее конкурентных преимуществ перед такими корпорациями, как IBM и AT&T, квинтэссенцию ее стратегических и организационных императивов.

Второй ключевой момент – актуальность - означает соединение широких задач с конкретной повесткой дня. Когда Виссе Деккер занял пост исполнительного директора Philips, он поставил перед компанией простую, четкую и актуальную задачу- победа в соревновании с Японией. Новое видение было сформулировано следующим образом: Соединенные Штаты оставили поле битвы, Philips является последним оплотом Европы в борьбе с "мятежными" японскими электронными компаниями...

Третий ключевой момент - непрерывное подкрепление видения со стороны высшего руководства, развитие и интерпретация ядра видения, что позволяет избежать его превращения в отвлеченный, абстрактный термин. Основатель корпорации Matsushita Коносуке Мацушита сформулировал рассчитанное на 250-летнюю перспективу видение компании. И в то же время видение компании сохраняло непосредственную актуальность. На так называемых "Семи духах Мацушита" основывались все заявления руководства компании о ее политике. В январе каждого года оперативные задачи компании соотносились с всеобъемлющей концепцией видения и выражались в специальном лозунге. При всей величественности и всеохватности задач К. Мацушита удавалось поставить перед менеджерами компании непосредственные конкретные цели.

Преемственность

Несмотря на постоянные подвижки в краткосрочных приоритетах бизнеса, компании должны сохранять в неизменности ядро стратегических целей и организационных ценностей. В отсутствие такого рода преемственности объединяющее всех корпоративное видение могло бы быть с таким же успехом сформулировано и в терминах квартальных задач.

В силу отсутствия должной преемственности компания General Electric постепенно утратила некогда прочные позиции на рынках бытовых электроприборов многих стран. Многочисленные изменения в руководстве компании (на протяжении 20 лет) не позволили ей добиться последовательности стратегий в области производства потребительских товаров... Бразильская дочерняя компания GEB 1960-х гг. развивала производство телевизоров до тех пор, пока сверху не поступило распоряжение о его закрытии; в начале 1970-х гг. штаб-квартира сделала ставку на производство крупных бытовых электроприборов, а затем было прекращено финансирование и этой программы; впоследствии поступила команда об организации выпуска домашней утвари, и наконец материнская компания приняла решение о продаже всего бизнеса.

Компания Unilever, напротив, невзирая на неблагоприятные перемены в деловом климате, предложила своим дочерним фирмам в Бразилии вдохновляющие перспективы. Ее президент Флорис Мальерс подчеркивал: политические и экономические кризисы не оказывают влияния на оценки долгосрочного делового потенциала крупнейшего латиноамериканского рынка...

Последовательность

Третья задача высшего руководства компании в доведении информации о стратегических целях организации заключается в получении подтверждения того, что общее видение разделяют все члены организации. Отсутствие общего видения чревато разного рода недоразумениями, а в исключительных случаях - полным хаосом, когда различные подразделения организации преследуют взаимоисключающие цели.

Пример временной утраты последовательности -опыт компании Philips. Предоставление некоторым ее подразделениям автономии привело к возникновению проблем во взаимодействиях с Североамериканским отделением Philips (NAP). Несмотря на указания штаб-квартиры, NAP отказалась запускать в производство высококлассный видеомагнитофон ".Philips V200", обосновывая свою позицию тем, что в Америке преобладают система "Beta" компании Sony и формат "VHS" компании Matsushita. Предлагаемый Philips формат заведомо уступал, по мнению руководства NAP, японским как по характеристикам, так и в системе поддержки. Используя формальную независимость и автономность управления, NAP приняла решение о закупке продукции японских производителей и продвижении ее под собственной маркой "Megavox". Данное решение существенно ухудшило позиции Philips в борьбе с японскими конкурентами на рынке видеозаписывающей аппаратуры...

Однако формулирование и распространение корпоративного видения - вне зависимости от того, сколь бы ясным, вдохновляющим и последовательным оно ни было, - не может быть в достаточной мере успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи компании не поймет и не примет каждый сотрудник. Проблемы на низовом уровне по большей мере связаны не с коммуникациями, а с восприятием. Добиться того, чтобы каждый работник понял и принял эти цели, - вот настоящая задача и вызов для системы развития человеческих ресурсов компании.

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Руководство любой компании обычно признает свою ответственность за развитие и распределение неких ограниченных активов и ресурсов, имея в виду финансы и технологии. Но зачастую в тени остается важнейший из ресурсов - работоспособные менеджеры. Если мы попытаемся выделить ключевой метод восстановления контроля над компанией в условиях стремительно изменяющейся среды, то это, безусловно, способность высшего руководства использовать восприятие, возможности и взаимоотношения отдельных менеджеров как организационные "строительные блоки".

Самой распространенной проблемой компаний, руководители которых лишены или не смогли в должной мере проявить такие способности, является их неумение дать почувствовать менеджерам, что их индивидуальные позиции влияют на корпоративное видение (в широком смысле). Возрастающая сложность внешней среды и развитие стратегического арсенала ускорили и увеличение физически и организационно изолированных друг от друга специалистов. А потому задачу преодоления неизбежной узости их интересов и определенной зашоренности нельзя возлагать на клерков, ответственных за реализацию и внедрение системы заработной платы и программ поощрения административных сотрудников. Высшее руководство организации должно быть лидером и в кадровой политике, открывать и развивать особый жизненный дух компании в отношении человеческих ресурсов.

Рекрутирование и отбор

Первый шаг на пути успешного управления сложными системами состоит в том, чтобы в полной мере задействовать все имеющиеся в организации таланты. Если исторически сложившиеся диспропорции в национальных и функциональных факторах менеджерской группы ограничивают возможности тех или иных людей при приеме на работу и последующем продвижении по служебной лестнице, это является серьезной ошибкой руководства. В условиях современного глобального рынка ориентация на собственные кадры при приеме на работу ограничивает возможности компании капитализировать мировой опыт менеджмента и оказывает негативное воздействие на принятый в ней процесс принятия решений...

Компании должны не только расширять круг сотрудников, которые могут получить назначения на высшие руководящие посты, но им придется пересмотреть сами критерии отбора наиболее перспективных специалистов. Поскольку в силу усложнения управленческих задач прошлые заслуги не являются более подтверждением квалификации менеджеров, отбор кандидатов на руководящие посты должен быть ужесточен. В компании Matsushita отбор кандидатов на высшие руководящие посты в различных международных подразделениях осуществляется в соответствии с методикой SMILE (Speciality, Management ability, International flexibility, Language facility, Endeavor). Имеются в виду специальность (необходимые навыки, способности и знания) сотрудника, его менеджерские способности (в особенности мотивационные), интернациональная гибкость (готовность учиться и способность адаптироваться), языковые способности и энергичность (жизненная стойкость, способность сохранять присутствие духа в трудных условиях). Предъявляемые в Matsushita требования к менеджерам во многом совпадают с критериями отбора руководителей в таких компаниях, как NЕС и Philips.

Тренинг и развитие

Определение кандидатов на руководящие посты ставит перед организацией новую задачу-развитие потенциала наиболее перспективных менеджеров. Цели, которые ставятся в наиболее удачных программах повышения личностного потенциала (внедрение общих ценностей и понимания целей организации, расширение перспектив и возможностей менеджеров, установление контактов и формирование взаимоотношений между ними), выводят их далеко за пределы задачи простого совершенствования навыков (как это принято в классических тренингах).

В течение первого этапа пребывания в компании, который длится шесть месяцев и называется "культурная и духовная подготовка", "белые воротнички" Matsushita уделяют значительную часть рабочего времени установлению общего понимания целей и ценностей, видения организации, изучают кредо компании -"Семь духов Matsushitay> - и философию ее основателя К. Мацушита. Затем они должны научиться использованию усвоенных принципов в повседневной практике и при принятии оперативных решений. Часть западных специалистов называют такого рода интенсивные культуросозидающие занятия японским "мумбо-юмбо", утверждая, что в других национальных контекстах они неэффективны. Однако как тогда оценить первоначальное обучение в компаниях Philips ("тренинг организационной сплоченности") и (Unilever ("индоктринация")?

Вторая задача - расширение перспектив менеджмента - предполагает обучение специалистов работе в сложных условиях. Для того чтобы в корне изменить традиции "двух- и трехголовых" менеджерских команд, состоящих из технических, коммерческих, а иногда и административных специалистов, Philips приняла решение о максимальной деспециализации программы подготовки стажеров на высших руководящих должностях. В дополнение к традиционному набору специальных курсов и функциональных программ в компании был введен интенсивный курс общего менеджмента, что позволило компании Philips приступить к замещению управленческих команд менеджерами, которые ценят и уважают мнение специалистов.

Третья цель - установление контактов и взаимоотношений - представляет собой нечто большее (как справедливо отмечает старший менеджер по кадрам компании Unilever), чем просто побочный продукт хорошего бизнес-образования:

Устраивая встречи менеджеров из разных стран и сфер бизнеса в нашей школе "Четыре акра" (международный колледж по переподготовке специалистов компании Unilever), мы помогаем им завязать контакты и установить связи, чего невозможно добиться каким-либо иным путем. Бюджет программ переподготовки компании равен расходам на ИИР, и не только потому, что обучение несет с собой непосредственную отдачу в форме повышения уровня навыков и знаний. Обучение играет ключевую роль в процессе индоктринации менеджеров в клуб Unilever, в котором личные взаимоотношения и неформальные контакты значат куда больше, чем формальные системы и структуры.

Управление развитием карьеры

Отбор кадров и их подготовка являются весьма важными функциями, но наиболее успешные компании признают, что наилучшим способом раскрытия новых перспектив и преодоления стереотипов мышления менеджере в является их личный опыт. Перемещение менеджеров по различным функциональным, деловым и географическим подразделениям способствует взаимному обогащению сотрудников идеями, а также помогает им приобрести опыт, позволяющий успешно бороться с возрастающей сложностью.

Руководство компании Unilever уже в течение длительного времени рассматривает человеческие ресурсы как один из важнейших инструментов завоевания долгосрочных конкурентных преимуществ. В начале 1930-х гг. компания отдавала предпочтение при приеме на работу в зарубежных отделениях местным кадрам для того, чтобы заменить занимавших все ключевые посты представителей материнской компании (так называемая кампании "-зации" - индианизации индийских компаний, австрализации австралийских и т. д.).

Новые талантливые сотрудники получили шанс на продвижение в организации, но руководство Unilever вскоре пришло к выводу, что сокращение притока менеджеров из материнской компании лишает организацию тех мощных "скреп", которые объединяли в единое целое разнообразные организационные группы и операции. Решение проблемы лежит в формализации второй фазы процесса "-зации". Продолжая осуществлять, например, индианизацию, Unilever одновременно реализует программу переподготовки индийских менеджеров в рамках собственной доктрины.

Помимо того что ежегодно в школе "Четыре акра" проходят переподготовку 300-400 менеджеров, (Unilever приглашает 50-100 сотрудников из числа наиболее многообещающих управленцев зарубежных отделений на временную и постоянную работу в центральную штаб-квартиру. Такая политика не только привносит в корпоративный процесс принятия решений "свежую кровь", ощущение непосредственно связанных с рынком перспектив, но и формирует у приглашенных менеджеров обостренное чувство стратегической позиции и организационных ценностей Unilever. По словам одного из таких менеджеров, "новый опыт вводит вас в клуб Unilevers и позволяет ясно почувствовать те нормы, ценности и стиль поведения, которые отличают наших сотрудников, причем настолько сильно, что, я уверен, наши люди всегда могут узнать друг друга среди всех прочих менеджеров".

В дальнейшем обладающие наиболее высоким потенциалом менеджеры последовательно перемещаются на различные функциональные, производственные и географические позиции (ротация осуществляется каждые 2-3 года). Высокопоставленные руководители отслеживают продвижение около 1000 наиболее перспективных сотрудников (примерно 5% от общего числа менеджеров Unilever). В процессе ротации создается сеть неформальных связей и взаимоотношений, которая играет центральную роль в процессах принятия решений и обмена информацией в Unilever.

Принятая в компании практика способствует идентификации менеджеров с миссией корпорации. Однако по большому счету одной идентификации мало. Для сохранения контроля над реализацией глобальных стратегий Unilever должна поддерживать сильную и устойчивую приверженность своих членов корпоративному видению и задачам организации, кооптировать их энергию и амбиции на благо корпорации.

КООПТАЦИЯ УСИЛИЙ МЕНЕДЖЕРОВ

По мере возрастания сложности организации увеличивается и склонность ее менеджеров и групп управления к специализации и изоляции. Их внимание концентрируется на непосредственных оперативных обязанностях настолько, что менеджеры реагируют на все происходящее лишь через призму своих узкофункциональных интересов. Даже тогда, когда на карту поставлены интересы корпорации в целом. Классический пример тому - описанный нами ранее случай, когда североамериканское подразделение Philips, специализирующееся на производстве бытовой электроники, отказалось от выпуска разработанной в материнской компании модели видеомагнитофона.

Практически в то же самое время PMps, как и многие другие компании, попыталась добиться трансформации интеллектуального понимания менеджерами корпоративных целей (а в случае с Philips- это почти евангелическая решимость избавиться от засилья японцев в электронике) в стойкую личную убежденность. Philips пришла к выводу, что необходимо кооптировать отдельных индивидов и организационные группы в рамках общего видения корпорации, предлагая им принять участие в разработке различных планов компании и возлагая на них прямую ответственность за реализацию предложений.

Перед лицом интенсификации конкуренции с японскими поставщиками руководство Philips осознавало необходимость повышения степени координации действий национальных подразделений в области разработок и производства потребительской электроники. Но усиление центральных производственных отделений не должно было ограничить инициативу работоспособных национальных менеджерских команд.

Philips ответила на конфликт потребностей двумя международными инициативами. Во-первых, по инициативе компании был учрежден Совет по мировой политике в области видеобизнеса, в который вошли наиболее авторитетные менеджеры корпораций, оперирующих на таких стратегических рынках, как Германия, Франция, Великобритания, США и Япония. Руководство Philips отдавало себе отчет, что в результате длительной "автономизации" ее национальных отделений местные менеджеры весьма неохотно реагировали на поступающие из штаб-квартиры распоряжения (что в некоторых случаях достаточно разумно, так как большая часть наиболее опытных экспертов компании по маркетингу и технологиям находилась в зарубежных подразделениях). Через деятельность в Совете компания сумела заручиться поддержкой менеджеров зарубежных отделений при принятии важнейших решений относительно товарной политики и размещения новых производств.

Во-вторых, Philips удалось распределить ответственность за реализацию принятых решений между национальными отделениями, которые прежде были сконцентрированы исключительно на решении местных проблемах. Штаб-квартира предоставила NAP ведущую роль в развитии проекционных телесистем Philips и предложила ей координировать разработку и производство всех телевизоров для США и Азии. Один из старших менеджеров NAP тaк описывал настроения американских менеджеров: "Наконец-то мы стронулись с мертвой точки. Зависимость от принимаемых исключительно в Эйндховене решений тяготила нас". Кооптация позволила превратить оборонительный, сугубо территориальный подход менеджеров ЛМР в значительно более позитивный настрой, выразившийся в важном вкладе в развитие глобальной стратегии корпорации...

МАТРИЦА В СОЗНАНИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Со времен Второй мировой войны корпоративная стратегия претерпела ряд болезнныхт рансформаций и приобрела в итоге столь необходимые ей подвижность и силу. К сожалению, реальное развитие организаций не поспевало за развитием стратегического мышления, а практика менеджмента отставала еще на шаг. В результате корпорации оказались не способны реализовывать теперь уже хорошо разработанные стратегии по одной простой причине: невозможно воплотить в жизнь стратегию третьего поколения, имея в распоряжении организации второго и менеджеров первого поколения.

В наше время наибольшего успеха добились именно те компании, руководство которых осознало, что современным условиям внешней среды и конкурентной борьбы отвечают не поиски некоей идеальной структуры, а всемерное развитие способностей, поведения и навыков деятельности отдельных менеджеров...

ПОЛИТИКА И ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (c)Prentice-Hall, 1983, ch.13,ch.23).

В чем причины возникновения организационных конфликтов и каковы их последствия? Не так давно специалисты по стратегическому менеджменту избегали подобного рода вопросов. Однако в последние лет десять проблемы конфликтов и неразрывно связанной с ними политики стали довольно модной темой дискуссий. Но в научной литературе эти вопросы рассматривались весьма фрагментарно. В предлагаемой вашему вниманию статье мы проанализируем природу различных политических "игр" и рассмотрим их в контексте того, что может быть названо политической организацией, т. е. такой организациией, в которой доминируют политика и конфликты.

ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Что мы имеем в виду, говоря о "политике" в организациях? Организация может быть описана как функционирующее на основе определенных систем влияния (системы власти и полномочий, идеологии, экспертной системы и политики) образование. Первые три из них могут рассматриваться как в некотором смысле легитимные системы: система полномочий основывается на легально санкционированной власти, идеология - на общепринятых убеждениях, полномочия экспертной системы также имеют формальное подтверждение. Напротив, политика отражает власть технически нелегитимную (или, точнее, алегитимную) по используемым ею средствам и иногда по получаемым результатам. Иными словами, политическая власть в организации (неправительственной) не имеет формальных полномочий, всеобщего признания или же официального подтверждения. А в результате политическая деятельность обычно ведет к разобщению сотрудников и конфликтам. Ее результатом становится недовольство индивидов и отдельных групп легитимными системами влияния и, если подобные системы достаточно слабы, сталкивает их друг с другом.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Политическую деятельность в организациях иногда описывают как своего рода "игры". Политолог Грэхем Аллисон, например, характеризует их как "тонкие и запутанные, существующие одновременно и накладывающиеся друг на друга", но, тем не менее, подчиняющиеся определенным правилам. "Некоторые из этих правил носят эксплицитный, другие - имплицитный характер; одни правила ясны и понятны, другие - весьма туманны. Одни из них остаются неизменными в течение длительных периодов времени, другие - непрерывно изменяются. Однако набор таких правил определяет характер игры" (Allison, 1971 :170). Ниже приводится краткое описание организационных политических игр вместе с их ключевыми игроками, причинами возникновения и возможными путями воздействия на остальные системы влияния.

• Мятеж предполагает противостояние официальному руководству (иногда противоборство с представителями экспертной системы или устоявшейся идеологией) и в некоторых случаях способствует осуществлению организационных перемен. Диапазон подобных игр - от "протеста до восстания" (Zaid and Berger, 1978: 841). Как правило, в них принимают участие "младшие партнеры" и рядовые сотрудники (Mechanic, 1962), т. е. именно те, кто в наибольшей степени ощущает на себе недостатки формального руководства.

• Контрмятеж. Обладающие легитимной властью менеджеры используют его для подавления инсургентов (например, проведение процедуры отлучения в церкви).

• Спонсорство. Цель игры состоит в создании индивидом основы власти, для чего он обращается к сотрудникам с более высоким социальным статусом, предлагая им свою лояльность в обмен на предоставление дополнительных полномочий.

• Создание альянсов. Игра равных - часто рядовых менеджеров, иногда экспертов. Заключается в выстраивании имплицитных обязательств по поддержке каждого из участников, что позволяет им развивать базу собственной власти и продвижения внутри организации.

• Построение империи. Игра рядовых менеджеров, цель которой - развитие основ собственной власти, но не в сотрудничестве с равными себе по статусу сотрудниками, а путем индивидуальных усилий и при помощи подчиненных.

• Игра в бюджетирование направлена на выстраивание фундамента власти. Отличается открытым характером и четко сформулированными правилами. Напоминает предыдущую, но не связана с таким количеством распрей и конфликтов, поскольку выигрышем в ней являются ресурсы, а не должности или подразделения как таковые, по крайней мере, не должности равных себе игроков.

• Экспертиза. Несанкционированное использование экспертных возможностей для создания собственной базы власти либо через симуляцию, либо через выпячивание себя напоказ. Иногда в нее играют действительно высококвалифицированные специалисты, эксплуатирующие свои технические навыки и знания, подчеркивающие уникальность, значимость и незаменимость проводимых экспертиз (Hickson et al., 1971). Возможно, они предпримут также попытку избежать жесткого программирования своих действий и использовать экспертные знания в собственных целях. Лжеэксперты стремятся к тому, чтобы выполняемые ими обязанности воспринимались окружающими как требующие высочайшей квалификации, в идеальном случае - как профессионально уникальные (так, что лишь они одни способны оценить их истинное значение).

• Игра в лордов. Попытка выстроить базу власти на основе легитимных полномочий, когда игрок неправомерно использует в своих интересах тех, кто такой власти лишен или обладает ею в меньшей степени (т. е. использование легитимной власти незаконным образом). Например, обладающий формальной властью менеджер может помыкать подчиненными, а чиновник- простыми гражданами. Члены миссионерской конфигурации нередко используют идеологию для того, чтобы помыкать всеми остальными, а эксперты применяют свои технические навыки, игнорируя интересы неквалифицированных работников.

• Линейные менеджеры против штатных экспертов. Игра соперников-близнецов, цель которой - отнюдь не расширение личной власти, а полный "разгром" противника. Предполагает инициацию конфликтов между линейными менеджерами, обладающими формальными правами на принятие решений, и штатными советниками-экспертами. При этом каждая из сторон пытается использовать легитимную власть незаконным образом.

• Соперничество равных. И вновь игра на поражение. Разворачивается в случаях, когда игры в "альянс" или в "построение империи" заканчиваются образованием двух мощных блоков власти (превращаясь из игры с n числом участников в игру по типу "два индивида", игра с "нулевой суммой"). Она, как правило, связана с наибольшим количеством распрей, а ее последствия носят самый разрушительный характер. Конфликты возникают между организационными единицами (например, отделами маркетинга и производственным в фирме), между соперничающими индивидами или конкурирующими миссиями (как, например, в тюрьме, когда персонал разделяется в зависимости от двух базовых вариантов понимания своей задачи: наказание заключенных или их реабилитация).

• Стратегические кандидаты. Цель игры состоит в инициации организационных перемен. Индивиды или группы используют политические средства для того, чтобы способствовать наиболее выгодным для себя переменам в стратегии организации. Обычно игроки(аналитики, операционный персонал, рядовые менеджеры и даже старшие менеджеры и высшее руководство, особенно в конфигурации профессионального типа) продвигают своих кандидатов политическими средствами до тех пор, пока не получат возможность придать им "ускорение" с помощью формальных средств. Игра часто сочетает в себе элементы других игр - "построение империи" (в отношении цели игры), "альянс" (для достижения победы в игре), "соперничество равных блоков", "линейные менеджеры против штабных", "экспертиза" (возникает по ходу игры), "мятеж" (следующая игра) и т. д.

• Игра в «свистелки» - обычно простая и короткая игра, цель которой также состоит в инициации перемен в организации. Один из сотрудников - обычно один из простых служащих - использует привилегированную информацию для того, чтобы "просигналить" влиятельному игроку со стороны о сомнительных или незаконных действиях организации.

• Младотурки - игра с самыми высокими ставками. В нее играют не для того, чтобы вызвать незначительные перемены или же противостоять легитимной власти как таковой, а для того, чтобы создать последней серьезные проблемы вплоть до ее свержения, что приводит к радикальным изменениям в организации. Небольшая группа "радикалов", близких к власти, но не входящих в ее центр, пытается переориентировать базовую стратегию организации, сменить основной состав ее экспертов, изменить идеологию или избавиться от засилья последней. М. Зальд и М. Бергер рассматривают одну из форм этой игры, которую они назвали "организационный переворот", цель которой состоит в том, чтобы "установить непредусмотренный порядок наследования власти" - заменить обладателей власти и сохранить при этом систему власти (Zald and Berger, 1978:833).

Некоторые из этих игр, такие как "спонсорство" или "в лордов", будучи формально алегитимными, могут сосуществовать вместе с сильными законными системами влияния (в организациях миссионерского типа и механистических). Более того, они просто не могут осуществляться вне подобных систем влияния. Другие политические игры - "мятеж" и "младотурки" - обычно ведут к повышению уровня конфликтности. Игроки занимают антагонистическую позицию по отношению к легитимной власти, стремятся кее разрушению или, по крайней мере, ослаблению. Третьи игры, такие как "соперничающие блоки", часто возникают тогда, когда легитимная власть ослаблена, и пытаются заменить ее собою (в организациях профессионального и инновационного типа).

В качестве вывода из наших рассуждений отметим, что конфликты разворачиваются, а политическая деятельность осуществляется на двух уровнях организации. Они могут присутствовать, но не доминировать, выступая как своего рода дополнение к организациям традиционного типа - что-то вроде "пятой колонны", действующей в интересах какой-либо влиятельной силы. Другой вариант- политика как доминантная система влияния и высокий уровень конфликтности, что приводит к ослаблению легитимных систем (возможна их активизация в период некоторой утраты влияния законных систем). Именно на этом втором уровне и возникают организации политического типа.

ФОРМЫ ПОЛИТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Все политические организации отличаются недостатком порядка в том его виде, в каком он присутствует в традиционных образованиях. Другими словами, такие организации лучше всего описываются в терминах власти, а не структуры, причем власть эта с традиционной точки зрения представляется совершенно нелегитимной. А потому отсутствуют как доминирующий метод достижения координации, так и превалирующие компоненты организации; невозможно четко определить тип децентрализации. Все определяется неуловимыми движениями неформальной власти, направленными на достижение каких-то индивидуальных целей.

Как возникают организации такого типа? Этим вопросам посвящено сравнительно небольшое число опубликованных работ, поэтому наши соображения излагаются в порядке рабочей гипотезы. Во-первых, выше мы описали некоторые варианты возникновения организационных конфликтов, к примеру, между двумя отделами (например, маркетинговым и производственным) или же между влиятельной внешней группой и влиятельным же администратором внутри организации (одним из собственников предприятия и его директором). Такие конфликты могут быть как внезапными, так и постепенно "вызревающими". В некоторых случаях они постепенно разрешаются, но в случаях, когда интенсивность конфликта возрастает, он распространяется вширь, в результате чего в него в той или иной степени, на той или иной стороне вовлекаются и другие фигуры влияния. Поскольку лишь очень немногие организации способны выдержать интенсивную политическую активность в течение длительного периода, со временем ее накал должен ослабевать (если прежде он не приведет организацию к краху). Но в своей хронической форме конфликт может продолжаться даже тогда, когда он пронизывает собой всю организацию, по крайней мере до тех пор, пока она способна наверстать упущенное (если она находится в некой привилегированной позиции, как в случаях раздираемого конфликтами контролирующего органа, который существует за счет государственного бюджета, или же политизированной корпорации, действующей в составе безопасного для нее картеля).

Итак, можно указать на две пары характеристик конфликта: (1) умеренный или интенсивный (хронический или острый), (2) ограниченный или всеобщий. Третья пара характеристик - длительный или скоротечный - по существу объединяет в себе две первые (острые конфликты, как правило, оказываются одновременно и скоротечными, а умеренные (хронические)-довольно часто носят длительный характер). Анализ различных сочетаний этих измерений позволяет нам выделить четыре основные формы политической организации.

• Конфронтационная (лобовое столкновение) - интенсивный, ограниченный, скоротечный (нестабильный) конфликт.

• Неустойчивый альянс - характеризуется умеренным, ограниченным и, возможно, продолжительным типом конфликта (относительно стабильным).

• Политизированная организация отличается умеренным, всеобщим, возможно, продолжительным конфликтом (относительно стабильным, поскольку он поддерживается привилегированной позицией организации).

• Полная политическая жизнь - характеризуется конфликтом интенсивным, всеобщим и скоротечным (нестабильным). (Нам представляется, что умеренный, ограниченный и скоротечный конфликтно "заслуживает" включения его в раздел политических организаций).

Последняя из этих форм получила название "полной" потому, что лежащий в ее основе конфликт имеет интенсивный всепроникающий характер, когда внешние фигуры влияния находятся в разладе между собой. Они пытаются заключать союзы с некоторыми из членов организации, но при этом постоянно мешают друг другу. Внутренняя деятельность также носит конфликтный характер по причине высокой вовлеченности членов организации в различные политические игры. Распределение организационных и экспертных полномочий, идеология - все подчинено игре политических сил. Это организация, которая политизирована до такой степени, что не может сколько-нибудь устойчиво преследовать ни одну из целей. В лучшем случае она стремится (непоследовательно) к достижению комплекса целей, а в худшем - ее члены отдают все свои силы и энергию диспутам и дебатам, утрачивая способность довести до конца хоть что-нибудь. В сущности, полная политическая жизнь (война всех против всех) является ничуть не более организованной формой, чем обыкновенная "куча-мала". А потому такой тип организации встречается достаточно редко или же по крайней мере оказывается исключительно нестабильным.

В отличие от него другие формы политической организации являются неполными. Первая предполагает смягчение конфликтов и их перевод в умеренную форму, вторая - их сдерживание, а третья - то и другое вместе. А в результате они оказываются гораздо более стабильными, нежели полная форма, а потому и более распространенными, хотя наиболее жизнеспособными являются лишь две из них.

В конфронтационной организации конфликт может быть в достаточной мере интенсивным, однако он ограничен рамками двух вовлеченных сторон. Типичной является ситуация захвата власти, когда, например, сторонний акционер пытается перехватить контроль над закрытой корпоративной системой у ее руководства. Еще один пример - уже упоминавшаяся нами ранее ситуация двух подходов к пониманию задач пенитенциарного учреждения: одна группа воспринимает тюремное заключение как наказание, а другая - как средство реабилитации заключенных.

Неустойчивый союз обычно возникает тогда, когда две или более системы влияния или центра власти находятся в неустойчивом равновесии. В симфоническом оркестре, например, обычно приходится сочетать сильную личную власть дирижера (предпринимательский тип ориентации) с профессиональным опытом и мастерством музыкантов (профессиональная ориентация). Как показал Ф. Феллини в своем великом фильме "Репетиция оркестра", подобный союз, хотя и не лишен неудобств и напряжения (профессионалы никогда не чувствуют себя слишком хорошо перед лицом авторитарной власти), все же является необходимым условием существования такой организации. Обычной в наши дни является ситуация, когда профессиональная организация, действующая в общественном секторе, вынуждена поддерживать отношения с экспертами и государственными чиновниками, причем одна группа подталкивает ее вперед, к профессиональной автономии, а вторая - назад, к технократическому контролю.

И наконец, последняя форма - политизированная организация - характеризуется умеренным уровнем конфликта, который охватывает систему власти в целом. Подобная схема описывает положение, в котором находится большинство современных крупных организаций, и прежде всего оперирующие в общественном секторе. С одной стороны, их полномочия - у всех на виду, а с другой - отличаются противоречивым характером (большинство контрольных органов и коммунальных компаний). Обычно конфликт носит относительно устойчивый характер в силу протекции правительства или монопольного положения организации. Подобная форма все чаще и чаще встречается и в частном секторе среди самых крупных корпораций, которые могут долго "держаться на плаву" благодаря своей экономической мощи и, в некоторых случаях, поддержке государства.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ РОЛЬ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Политические конфликты оказывают дисфункциональное воздействие на организации; осуществляемые в их рамках действия ведут к усилению разобщенности сотрудников и обходятся весьма дорого. Они поглощают огромное количество энергии, которая в ином случае могла быть направлена на конструктивную деятельность, что приводит к разного рода аберрациям. Политика часто используется для продления "жизни" устаревших систем власти, а иногда - для внедрения новых систем, эффективность которых неочевидна. Политический процесс нередко заканчивается полным параличом деятельности организации, что вряд ли соответствует интересам участвовавших в нем сторон. Ведь цель деятельности организации - производство товаров и услуг, а не создание условий для борьбы людей друг с другом.

Однако куда большего внимания заслуживают не столь очевидные моменты политики, а именно условия, при которых политика и политические организации играют функциональную роль.

В общем, политические системы в организациях позволяют корректировать определенные недостатки последних, легитимизировать системы влияния и, кроме всего прочего, поддерживать гибкость, которой недостает всем другим системам. Другие системы влияния мы назвали легитимными, поскольку их средства - власть, идеология или профессиональный опыт (экспертные навыки) - имеют в основе своей формальную законность. Но иногда они используются для достижения нелегитимных целей (как в примере с игрой в лордов, когда законная власть неразумно выставляется напоказ). Напротив, политические системы, средства которых являются алегитимными (по определению), иногда могут преследовать законные цели (в играх в свистелки или младотурок политическое давление используется против официальной системы власти для того, чтобы добиться устранения безответственных сотрудников или повышения эффективности ее действий). По этому поводу мы можем сделать четыре важных замечания.

Во-первых, действие систем влияния может носить характер дарвинского отбора, обеспечивая достижение вершин власти лишь наиболее сильными членами организации. Официальная система власти предполагает лишь одну командную цепочку, что позволяет слабому лидеру подавлять сильных подчиненных. С другой стороны, политический процесс обеспечивает альтернативные каналы информации и продвижения, как это происходит в игре спонсорство, когда появляется возможность перескочить через "голову" слабого лидера (McCleland, 1970). Более того, поскольку эффективные лидеры испытывают потребность во власти, политические игры могут послужить своего рода испытанием, демонстрирующим потенциал руководителя. Возможно, псевдолидеру удастся выйти победителем из небольшой "потасовки", но только подлинный руководитель способен выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Политические игры не только позволяют понять, кто есть кто, но и добиться ухода со сцены относительно слабых соперников.

Во-вторых, политический процесс гарантирует надлежащее рассмотрение всех аспектов проблемы, тогда как все остальные системы влияния делают акцент лишь на отдельных их сторонах. Собирая всю информацию на вершине иерархической пирамиды, система власти способствует принятию какой-то одной точки зрения (обычно той, которую разделяет руководство). Аналогичен механизм и идеологической системы, когда каждое событие интерпретируется сточки зрения "Писания", т. е. господствующей системы убеждений. Что же касается экспертной системы, то многие из нас действительно склонны полагаться на мнение специалиста по каждому отдельному вопросу. Однако и экспертам свойственно замыкаться в круге собственных представлений, новые же идеи обычно появляются у них после прохождения программ переподготовки. Политический же процесс заставляет "ответственного человека... бороться за то, в справедливости чего он уверен" (Allison, 1971 :145), и позволяет выявить весь спектр мнений по каждому вопросу. Кроме того, поскольку каждое такое мнение подпадает под критику оппонентов, его носитель вынужден подавать свои аргументы и выражать предложения так, чтобы они, по крайней мере, были соотносимы с интересами организации в целом, а не только с узкими предпочтениями отдельной группы ее членов. Как замечает Т. Берне:

 

 

 

Невозможно удержаться и не процитировать наблюдения, которые приводит в своей работе Ф. Корнфорд (F. M. Cornford, Guide for the Young Academic Politician): все работы "подразделяются на два класса - Моя работа и Твоя работа. Моя работа направлена исключительно на всеобщее благо, но при этом она требует-так уж получается (к моему великому сожалению)-продвижения по службе моего личного друга или (к еще большему моему сожалению) меня самого. Твоя же работа - это не более чем сторонние интриги, связанные со стремлением обеспечить тепленькое местечко тебе и твоим приятелям, и все это, конечно же, в ущерб общественным интересам" (Bums, 1961-2:260).

В-третьих, политические системы часто просто необходимы для того, чтобы "подтолкнуть" перемены, которые блокируются легитимными системами влияния. Внутренние перемены обычно угрожают "законным интересам" корпорации. Система управления предполагает концентрацию всей власти на вершине пирамиды, зачастую в руках именно тех, кто в первую очередь несет ответственность за установление принятой организационной стратегии. В нее также входят направленные на поддержание status quo встроенные системы контроля. Аналогичным образом экспертные системы концентрируют власть в руках старших, признанных специалистов, а не младших, которые как раз и могут быть носителями необходимых навыков. Инновации сдерживаются и глубоко укорененными в прошлом, в традициях, идеологическими системами. Перед лицом такого рода препятствий именно политика выполняет роль своего рода "невидимой руки" (точнее было бы говорить о "невидимом локте") перемен через такие игры, как стратегические кандидаты, свистелки и младотурки.

В-четвертых, политические системы облегчают реализацию принятых решений. Старшие менеджеры, например, часто используют политические методы для того, чтобы получить одобрение своих решений, разыгрывая игру стратегический кандидат, позволяющую избежать гораздо более рискованной и конфликтной игры в контрмятеж. Для того чтобы проложить дорогу планируемым решениям, они убеждают потенциальных противников в их правильности, ведут переговоры и выстраивают союзы.

В завершение отметим, что хотя автор не является горячим сторонником организационной политики и не испытывает ни малейшего желания работать в политической организации, он настаивает - и надеется, что сумел убедить в этом читателя, - на позитивном характере некоторых политических процессов. Организационная политика часто вызывает раздражение, но нередко приносит весьма ощутимую пользу.

КОНКУРЕНТНОЕ МАНЕВРИРОВАНИЕ. Брюс Хендерсон

(Печатается по: Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy, Cambridge, MA, Abt Books, 1979, pp. 27-33. Публикуется с разрешения издателя).

БАЛАНСИРОВАНИЕ НА ГРАНИ И ЕГО МЕСТО В БИЗНЕСЕ

Многие бизнесмены уверены в том, что предпринимаемые ими действия должны быть логически выверенными. В действительности наиболее важным фактором оказываются эмоциональные склонности руководителя организации. Некоторые бизнесмены и студенты рассматривают конкуренцию как нечто безличное, объективное, бесцветное - компании борются между собой, подобно тому, как игроки в гольф сражаются за медали. Представление о деловой конкуренции как о грандиозном сражении, в котором принимают участие множество соперников, возможные действия каждого из которых приходится учитывать, несколько ближе к действительности. Победа же достигается (если достигается) скорее в сознании конкурентов, чем на экономическом поле битвы.

Подчеркнем два момента. Во-первых, оптимальное руководство предполагает умение менеджмента компании убедить каждого из конкурентов добровольно отказаться от борьбы, не доходя до крайних пределов, что позволяет обеим сторонам сохранить клиентов и прибыли. Во-вторых, возможность этого определяется эмоциональными и интуитивными факторами, а не анализом и дедукцией.

Мастерство переговорщика состоит в том, чтобы быть капризным и деспотичным настолько, насколько это необходимо для достижения возможного компромисса, не нарушая при этом основ добровольного сотрудничества. Здравый смысл подсказывает нам несколько правил поведения в таких ситуациях:

1. Удостоверьтесь, что ваш соперник в достаточной мере сознает, какие выгоды ему принесет сотрудничество, и что он потеряет в случае отказа.

2. Избегайте любых шагов, которые могли бы вызвать эмоциональную реакцию конкурента, поскольку для вас важно, чтобы он вел себя логично и разумно.

3. Постарайтесь убедить оппонентов в искренности вашей позиции, в том, что вы уверены в ее разумности.

Стоит подчеркнуть, что, если ваш конкурент логичен, объективен и рационален, вы получаете максимальный гандикап, так как он будет сотрудничать с вами до тех пор, пока уверен в выгодности взаимодействий с соперником. В самом деле, если он действует полностью логично, то не откажется от выгод сотрудничества до тех пор, пока в нем усматривается хоть какая-нибудь польза.

Дружественные конкуренты

Большинству бизнесменов рассуждения о сотрудничестве с конкурентами могут показаться весьма странными. Однако столь же трудно представить себе ситуацию, когда конкуренция приводит к полному уничтожению соперника. Во всяком случае, всегда выгоднее снизить накал противостояния - при том условии, что соперник сделает то же самое. Подобное взаимное самоограничение и является определенного рода сотрудничеством, отдаем мы себе в этом отчет или нет.

Без кооперации со стороны хотя бы части конкурентов была бы невозможна отраслевая стабильность, что прекрасно иллюстрирует пример международных отношений в мирное время, когда-то и дело имеют место некие недружественные шаги или акты агрессии. В конце концов, соперники должны либо прийти к добровольному самоограничению, либо перейти к взаимному уничтожению. А потому у международной дипломатии есть только одна цель-укрепление сотрудничества между независимыми государствами на возможно более благоприятной основе. Дипломатию еще можно определить как искусство быть упрямым, капризным, деспотичным и неразумным, не вызывая ответной эмоциональной реакции.

В чем состоит сходство экономической конкуренции и международных отношений в мирное время? И в том и в другом случае цель состоит в достижении добровольного и взаимовыгодного самоограничения соперников, которые при любых иных условиях проявляли бы агрессивность. Полностью исключить конкуренцию невозможно. Целью даже самых "горячих" экономических войн является установление мирного сосуществования, а не взаимное уничтожение. Конкуренция и взаимные посягательства при этом не прекращаются, они извечны, но соперники обязаны проявлять определенную сдержанность.

Тактика "холодной войны"

Если обе стороны настойчиво придерживаются произвольных, к тому же несовместимых друг с другом позиций, срыв переговоров неизбежен. Однако в бизнесе существуют такие области, в которых только определенная степень произвольности и капризности позволяет соблюсти интересы компании. Это значит, что ее руководству необходимо уметь балансировать буквально на грани (термин вошел в обиход в эпоху холодной войны, однако он вполне применим и в экономической сфере).

В условиях конфронтации частично конкурирующих, а частично сотрудничающих сторон принятие решения требует оценки степени непримиримости контрагента и в то же время часто оказывается плодом эмоций или настроения. Цель же состоит в том, чтобы убедить противоположную сторону, что вы капризны, деспотичны и чрезвычайно эмоциональны, и в то же время попытаться определить приемлемые для нее условия компромисса. Если известно, что ваш конкурент руководствуется холодным расчетом, вы получаете очевидное преимущество, так как, исходя исключительно из логики, он идет на компромисс до тех пор, пока сотрудничество приносит хоть какую-то выгоду. Напротив, эмоциональность, иррациональность и вспыльчивость соперника дают ему заведомые преимущества.

Последствия

Основное назначение экономической стратегии компании - побуждение конкурентов либо к самоограничению, либо к движению в выгодном для вас направлении (как в дипломатии и в военном искусстве).

Считается, что наиболее действенный способ побуждения оппонента к сотрудничеству - демонстрация готовности к использованию превосходящих сил. Особое стратегическое мастерство для этого не требуется. Однако есть одна проблема: как убедить конкурента в своей силе, не прибегая к ее использованию (что было бы слишком дорого и затруднительно)?

К тому же в большинстве случаев конкуренты не обладают подавляющим превосходством, и при возникновении открытого конфликта пострадают обе стороны. Если же они пойдут по пути сотрудничества, выигрывают также обе компании, хотя и не обязательно равным образом, в особенности если один из конкурентов намеревается изменить сложившееся положение.

Если каждая из сторон способна нанести ущерб другой, то перспективы достижения соглашения зависят от трех вещей:

1. Каждая из сторон готова пойти на определенные потери.

2. Каждая из сторон уверена, что ее конкурент также готов к потерям.

3. Степень рациональности поведения каждой из сторон.

Если эти выводы правильны, то какие преимущества и потери сопряжены с деловой конкуренцией?

Во-первых, неготовность руководства компании принять риск возможных потерь почти наверняка приводит либо к реальным утратам, либо ко все более и более обременительным условиям сотрудничества (при том что конкуренты правильно оценивают ситуацию).

Во-вторых, именно наши предположения относительно действий соперников в будущем определяют характер конкурентного сотрудничества. Иными словами, они относятся не к оценке текущей ситуации, а к возможностям ее развития при тех или иных условиях.

В-третьих, чем менее рациональным и предсказуемым представляется поведение конкурента, тем большими преимуществами он располагает при установлении выгодного для себя конкурентного баланса. Его выгоды ограничены лишь стремлением избежать ситуации, когда соперник будет загнан в угол или возникнет эмоциональный антагонизм, который может побудить его к иррациональным действиям.

Алогичные стратегии

Цель стратегии в бизнесе, дипломатии, военном деле состоит в установлении выгодных, прежде всего, вам стабильных взаимоотношений (при том условии, что соперники позволят получить желаемые преимущества). Самоограничение соперников есть, по определению, сотрудничество, которое должно выглядеть привлекательным. Любая конкуренция, если она не заканчивается полным устранением соперника, должна в итоге привести к сотрудничеству с ним в целях стабилизации ситуации. Соглашение обычно подразумевает неагрессивное поведение. Альтернативой ему является лишь "смерть" одного из соперников. Стабильное конкурентное состояние требует достижения соглашения сторон о самоограничении, которое не может быть построено только на основе логики. Условием его достижения является эмоциональный баланс сил. Именно поэтому так важно, чтобы конкуренты воспринимали поведение представителей вашей компании как иррациональное. По той же самой причине ваши сотрудники должны попытаться произвести на переговорах с клиентами и поставщиками впечатление неразумных, взбалмошных людей.

В реальной жизни конкуренция и сотрудничество идут буквально рука об руку. В противном случае конфликт может завершиться только полным устранением одного из соперников. В конфликтных ситуациях существует такая точка, в которой заключающие мир стороны выигрывают больше (несут меньшие потери), чем они рассчитывают получить в случае возможной полной победы. За этой гранью сотрудничество более выгодно, чем конфронтация. Но каким же образом можно разделить эти выгоды?

В конфликтной ситуации в менее выгодной позиции находится тот участник, который ведет себя холодно-логичным образом. С сугубо логических позиций он может идти на компромисс до тех пор, пока остается еще какая-то надежда на получение выгоды от сотрудничества. Тот же переговорщик, который ведет себя иррационально, откровенно капризничает, получает дополнительные преимущества, особенно в том случае, если он уверен в рациональном поведении оппонента. Капризный и иррациональный конкурент может потребовать себе долю, значительно превосходящую ту, на которую он может рассчитывать исходя из баланса сил, и при том его рациональный оппонент предпочтет разрыву отношений компромисс.

Отсутствие монополии в бизнесе требует добровольного ограничения конкуренции. В некоторый момент времени можно достичь молчаливого соглашения о прекращении борьбы. До тех пор пока это самоограничение приемлемо для всех конкурентов, результирующая агрессия неизбежно приведет к устранению самого неэффективного из соперников. Все антимонопольное законодательство и законы о добросовестной торговле являются попыткой ограничить конкуренцию.

Полное разорение конкурентов никогда не приносит выгоды до тех пор, пока соперник не готов пойти на мировую. В наших повседневных делах, в международных отношениях и в бизнесе у нас всегда гораздо больше возможностей нанести друг другу удары, чем мы готовы это сделать в действительности. Аналогичными возможностями обладают и наши соперники относительно нас самих. Единственное, что стоит между нами и полным устранением с арены борьбы кого-то из участников, наша подразумеваемая готовность ограничить потенциальную агрессию. И военные, и дипломатические средства в одинаковой мере направлены на установление и поддержание добровольного самоограничения всех участников борьбы. Конфликт продолжается, однако, в пределах очерченной области соглашения о сотрудничестве.

Все это задает четкие границы полю, на котором конкуренты ожидают установления равновесия или же готовы вести переговоры с целью прямо или косвенно нарушить баланс. Деспотичный, враждебный или агрессивный подход порождает аналогичную реакцию. Эмоциональные реакции являются, в свою очередь, основой для нелогичных же, произвольных действий. Таким образом, можно сказать, что нелогичное поведение является самоограничивающим.

Мы определяем искусство дипломатии как умение быть неразумным, не вызывая при этом чувства обиды и негодования противной стороны. Напомним, что задачей дипломатии является установление сотрудничества, однако на условиях несколько более выгодных для вас, чем для вашего оппонента, избегая при этом реального применения силы.

Основные экономические победы одерживаются в головах конкурентов, а не в лабораториях, фабриках и на рынках. Убежденность конкурента в том, что вы - эмоциональны, догматичны, или в том, что ваша деловая стратегия совершенно нелогична, может оказаться вашим главным козырем. Эта же убежденность может привести к тому, что многие ваши действия останутся без ответной реакции, что в иных условиях было бы совершенно немыслимо. И нечто еще более важное: ожидание нелогичных и несдержанных реакций с вашей стороны может существенно умерить агрессию конкурентов.

Выводы для стратегов

Если попытаться перевести все те условия и силы, о которых мы говорили выше, в форму рекомендаций, я мог бы предложить вашему вниманию пять основных правил:

1. Вы должны знать (возможно, более точно) "ставки" вашего конкурента. Речь идет не о том, что выигрываете или теряете вы, а об ограничивающих возможности поиска компромисса "прибылях и убытках" соперника.

2. Чем меньше ваши конкуренты знают о ваших "ставках", тем меньше у них преимуществ. Не имея соответствующей точки отсчета, они не смогут даже понять, насколько вы неразумны.

3. Очень важно еще до начала переговоров знать характер, подходы, мотивы и привычки конкурентов.

4. Чем более произвольны и капризны ваши требования, тем сравнительно более сильной является ваша конкурентная позиция (при условии, что они не порождают ответной эмоциональной реакции).

5. Чем менее произвольными кажутся ваши требования, тем более произвольным может быть ваше поведение.

Именно эти правила составляют искусство хождения по "лезвию ножа" в бизнесе. Именно они обозначают дорогу к выигрышным стратегиям в сознании участников конкурентной борьбы. И если они окажутся удачными, ваша победа в конкурентной борьбе выразится в объемах продаж, затратах и прибылях.

КТО ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ КОРПОРАЦИЮ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, Who Should Control the Corporation, California Management Review, Fall 1984, pp. 90-115. (c) 1984 by The Regents of the University of California. Публикуется с разрешения издателя).

Кто должен контролировать корпорацию? Как? И каким образом это можно сделать? Исторически сложилось так, что контроль над деятельностью корпораций осуществлялся их собственниками - если не через непосредственное участие в управлении, то через контроль над принимаемыми менеджментом решениями, что и обеспечивало достижение экономических целей. По мере распространения и распыления акционерного капитала контроль со стороны собственников ослабевал. Одновременно увеличение размеров корпораций детерминировало возрастание социальных последствий их экономической деятельности. Роль имплицитного контроля менеджмента над гигантскими корпорациями с большим числом акционеров и распыленным акционерным капиталом постоянно возрастала. Параллельно широкое распространение (в качестве основания легитимизации деятельности) получила концепция социальной ответственности корпораций, т. е. добровольного соблюдения ими в процессе движения к частным экономическим целям общественных интересов.

Некоторым участникам дискуссии (включая "ближний круг" менеджмента) данная позиция представлялась наиболее приемлемым для крупных корпораций соглашением. Кредо данной группы выражает лозунг "Доверяй!". Имеется в виду, что руководствующийся доброй волей менеджмент всегда способен достичь желаемого баланса между социальными и экономическими целями.

Другая группа участников дискуссии уверена в том, что подобное основание контроля является нелегитимным по сути своей. Корпорации слишком велики, слишком влиятельны, а последствия их деятельности слишком значительны для того, чтобы предоставить их самим себе, без непосредственного и согласованного влияния сторонних фигур. Часть представителей данной группы убеждены в необходимости прямого внешнего контроля над принимаемыми менеджментом решениями. Их позиция выражается одним словом "Национализируй!", что предполагает передачу контроля в руки правительства как единственного способного обеспечить соблюдение общественных интересов института. Приверженцам "госконтроля" противостоят представители другого "полюса" политического спектра, отстаивающие тезис о необходимости "восстановления" непосредственного контроля над корпорацией со стороны акционеров, так чтобы ее действия осуществлялись строго в рамках частных экономических целей.

Позиции прочих участников дискуссии не столь радикальны. Часть них отстаивают лозунг "Демократизируй!", имея в виду необходимость доступа к управлению крупными, влиятельными корпорациями множества заинтересованных групп - если и не рабочих, то по крайней мере потребителей, борцов за сохранение природной среды или представителей меньшинств. Определенную популярность получил и девиз "Регулируй!", в основе которого лежала следующая предпосылка: соблюдение определенных общественных интересов обеспечивает лишь совместный контроль над деятельностью корпорации со стороны ее менеджмента и правительственных организаций. Кроме того, часть участников дискуссии заявляла о необходимости непосредственного контроля над менеджерами в том случае, если он сглаживается иными, менее формальными формами влияния. "Оказывай давление!" - требовало поколение социальных активистов, требующих учета корпорациями общественных интересов. Им возражали приверженцы той точки зрения, что коль скоро корпорации являются экономическими инструментами, то и мотивировать их необходимо при помощи экономических стимулов, позволяющих учитывать социальные потребности. Их лозунг звучал как "Побуждай!"

И наконец, были и те, кто ставил под сомнение правомерность самой дискуссии: невидимая рука рынка устраивает все таким образом, что экономические корпорации в конечном счете сами по себе действуют социально ответственным образом. Их неявный девиз - "Игнорируй!"

Данная статья написана для того, чтобы прояснить одну из самых значительных проблем современности, пожалуй, самую значительную проблему частного сектора: кто должен контролировать корпорации (прежде всего крупные и социально влиятельные), каким образом и для каких целей? От наших решений во многом зависит устройство общества, в котором будем жить мы и наши дети...

Все множество позиций по поводу того, кто и как должен контролировать корпорацию составляет континуум, на одном полюсе группируются сторонники национализации, а на другом - восстановления влияния акционеров. Однако сточки зрения менеджмента обе эти крайние позиции не столь уж далеки друг от друга, так как предполагают непосредственный контроль над действиями менеджеров в одном случае со стороны правительства (для того, чтобы гарантировать соблюдение социальных интересов), а в другом - акционеров (обеспечение выполнения экономических задач). Дальше всего от крайних вариантов находятся как раз умеренные позиции - и прежде всего та, которая предполагает доверие корпорации и ее менеджерам. А потому мы можем "свернуть" континуум в напоминающую подкову фигуру.

На рис. 1 представлена концептуальная "подкова", на концах которой расположены позиции "Национализируй!" и "Восстанавливай!" В центре находится позиция "Доверяй!", поскольку она предполагает естественный баланс между социальными и экономическими целями. Позиции "Демократизируй!", "Регулируй!" и "Оказывай давление!" расположены елевой стороны подковы, так как их сторонники стремятся к "смягчению" последствий экономической деятельности посредством постановки социальных целей. Приверженцы лозунгов "Побуждай!" и "Игнорируй!" предполагают верховенство экономических, а не социальных целей, а потому мы расположили их справа.

Рис. 1. Концептуальная подкова.

Концептуальная "подкова" задает нам структуру, помогающую прояснить существо рассматриваемой нами важнейшей проблемы. В дальнейшем мы проанализируем образующие ее теории, "передвигаясь" по подкове слева направо. Каждая из этих позиций (за исключением одной) имеет логический контекст, поэтому мы имеем все основания (сохраняя менеджерскую перспективу) рассматривать их как своеобразный портфель, из которого общество могло бы "доставать" варианты решения вопроса о том, кто и как должен контролировать корпорацию.

НАЦИОНАЛИЗИРУЙ!

Само понятие "национализация корпораций" является в США своего рода табу. В общем случае, но не в частностях. Как только та или иная крупная корпорация попадает в трудную ситуацию (сталкивается с весьма реальной перспективой банкротства и последующим массовым сокращением рабочих мест), мгновенно следует реакция государства, вплоть до прямой национализации. Вспомним хотя бы, что американские путешественники пользуются услугами Amtrak, жители штата Теннесси в течение многих лет получали электроэнергию от государственных предприятий, а Почтовое ведомство США когда-то было частной компанией.

С точки зрения управленческой и организационной перспектив вопрос состоит не в том, является ли национализация законным, легитимным действием, а в том, насколько она эффективна (по крайней мере, при определенных обстоятельствах). Если мы исходим из тезиса о необходимости расширения социальной ответственности крупных корпораций, ответ на вопрос о целесообразности национализации, как нам представляется, должен быть отрицательным. Имеется множество свидетельств того, что решение социальных проблем зависит не столько от формы собственности, сколько от размеров организации и степени ее бюрократизации (Epstein, 1977; Jenkins, 1976). С другой стороны и в противоположность распространенным в США воззрениям, национализация отнюдь не обязательно ведет к снижению экономической эффективности корпораций. В течение ряда лет компания Renault, национализированная по решению французского правительства вскоре после Второй мировой войны, была одной из наиболее успешных автомобилестроительных компаний... Если общественность уверена, что государственная собственность означает расширение вмешательства чиновников в экономику, политизацию и низкую эффективность бизнеса, возможно, она не так уж далека от истины. Но если публика убеждена в том, что национализация должна работать, тогда государственным предприятиям необходимо создать условия, благоприятствующие привлечению лучших "голов" и "рук".

Однако экономическая эффективность не может быть более значимым основанием для национализации, чем социальная ответственность. Национализация, как нам представляется, имеет смысл, по крайней мере, при следующих обстоятельствах. Во-первых, в ситуации, когда необходимая сточки зрения общества миссия не может быть осуществлена частным сектором. Именно по этой причине в Америке существует Amtrak [а в странах третьего мира часто создаются государственные предприятия]... Во-вторых, когда деятельность организации должна быть столь тесно привязана к политике государства, что самым лучшим вариантом является непосредственное участие в управлении ею правительственных органов. Так, канадское правительство создало Petrocan как своего рода "окно" и эксперта в чрезвычайно чувствительной к политическим процессам нефтяной отрасли.

Таким образом, национализация - не только риторическая фигура, но и реальный инструмент, один из вариантов ответа на вопрос о том, кто должен контролировать корпорации. Безусловно, лозунг "Национализируй!" не должен рассматриваться как панацея, но и полностью отказываться от него резонов нет.

ДЕМОКРАТИЗИРУЙ!

Менее радикальной -по крайней мере в контексте американских дебатов - является концепция, сторонники которой призывают к использованию формальных средств расширения базы управления корпорациями. Они либо поддерживают точку зрения относительно законности контроля со стороны акционеров и говорят о том, что система власти в корпорации слишком узка, или же ставят под вопрос легитимность менеджерского контроля. Почему, спрашивают они, акционеры или "самопровозглашенные" менеджеры корпорации в отличие от рабочих, потребителей или местных сообществ имеют право контролировать принятие основополагающих решений?

По мнению сторонников "демократизации", практика участия работников в управлении отнюдь не является желаемым решением. Лозунг "Демократизируй!" базируется не на этических, а на юридических основаниях и затрагивает проблемы власти, а не благородства. Никто не предлагает менеджерам добровольно поделиться властью, речь идет, скорее, об официальном, юридически зафиксированном ее перераспределении, что делает данную позицию фундаментальной и одной из самых важных (в особенности для США, с их давними традициями плюралистического контроля над экономическими и социальными институтами).

Правда, дебаты вокруг проблемы демократизации корпораций иногда сбивают их участников с толку, поскольку часть предложений формулируется весьма расплывчато. Мы могли бы внести некоторый порядок, рассматривая два основных средства демократизации и соответственно два типа вовлеченных в нее групп в организационных терминах (см. рис. 2, на котором представлены четыре возможные формы корпоративной демократии). Один из способов заключается в избрании в совет директоров рабочих представителей - представительная демократия. Другой способ состоит в формальном, но непосредственном участии работников во внутреннем процессе принятия решений (участвующая демократия). Перемещение фокуса внимания на интересы работников корпорации или же неких внешних групп в перспективе ведет к плюралистической форме демократии. Таковы основные теоретические формы демократии. Приблизиться к ним на практике (не говоря уже о том, чтобы достигнуть), за одним исключением, - весьма непросто. Новее они представляют собой некую идеальную цель, к которой стремится группа, вдохновляемая лозунгом "Демократизируй!".

В Европе наибольшее распространение получили различные формы рабочей представительной демократии (в [бывшей] Югославии работники всех, вплоть до самых маленьких, фирм выбирали представителей в некое подобие совета директоров). В Германии в рамках системы так называемого Mitbestimmung (совместного управления) представители рабочих и акционеров в равных пропорциях составляют совет директоров.

Свидетельства в пользу данной формы корпоративной демократии достаточно устойчивы, однако их нельзя считать основанием ни для ее поддержки, ни для отвержения. Похоже, что больших различий в том, осуществляется ли представительство рабочих в органах управления тем способом или иным, не существует. Приоритетными для рабочих представителей являются вопросы зарплаты и благосостояния, а все прочие проблемы управления находятся в тени. Контролируемые рабочими фирмы (в отличие от государственных предприятий) не производят впечатления более социально ответственных, чем частные компании...

С другой стороны, представительная рабочая демократия имеет определенные достоинства. Говорят, что бывший канцлер Германии Гельмут Шмидт однажды заявил, что "ключ к экономическому чуду послевоенной Германии лежит в сложной системе участия рабочих в управлении предприятиями" (Garson, 1977: 63). И хотя мы не располагаем подтверждающими это заявление аргументами, очевидно, что система совместного управления не нанесла германской экономике сколько-нибудь существенного ущерба.

Система совместного управления придает германским корпорациям видимость легитимности, вовлекая рабочих (по крайней мере формально) в органы управления, а потому может способствовать дальнейшему развитию духа предпринимательства (оказывая весьма незначительное воздействие на реальный процесс принятия решений). Более существенное воздействие система совместного управления может оказать на возрастание взаимопонимания между менеджерами и членами профсоюзов, которым и принадлежит большинство мест в органах управления...

Рис. 2. Четыре базовые формы корпоративной демократии.

...Находящееся в эмбриональном состоянии обсуждение проблемы представительной демократии в США, похоже, движется в нескольких различных направлениях. В соответствии с традицией плюрализма в американских демократических институтах расширяется практика участия в органах управления корпорациями внешних директоров, которые представляют широкий спектр различных заинтересованных групп: потребителей, разнообразные меньшинства, защитников окружающей среды и т.д...

Критики... отмечают значительную сложность проблемы определения выборщиков и методов проведения выборов внешних представителей. Принцип "один человек - один голос", возможно, хорошо работает при проведении выборов среди рабочих, однако он вряд ли применим для отбора представителей потребителей, защитников природной среды, не говоря уже о выразителях тех или иных "общественных интересов". Однако если американцы "наваливаются" на проблему всем своим коллективным разумом, они находят решение удивительно быстро. Так, в соответствии с отчетом о конференции совета директоров компании Prudential Insurance, тот факт, что председатель Верховного суда штата Нью-Джерси предложил 6 из 24 членов совета Общественного надзора за правосудием в качестве внешних директоров, был расценен участниками собрания как "вполне работоспособное" решение (Bacon and Brown, 1975:48)... (См. также "Власть совета директоров".)

Власть совета директоров

Все предложения относительно представительной демократии - в частности, о национализации или восстановлении властных полномочий акционеров, - в равной мере основываются на предположении о власти совета директоров. А потому представляется разумным рассмотреть подробнее роль совета директоров корпорации и объем власти, которой он реально обладает.

В соответствии со всеми правилами и положениями, а также традициями бизнеса корпорацией управляет совет директоров. Но на самом деле корпорацией управляют менеджеры, хотя некоторые из них и могут оказаться в совете директоров. Тогда в чем же реально заключается роль совета и в особенности "внешних" директоров корпорации?

Наиболее ощутимо она проявляется (и четко определяется законом) в назначении и смещении высшего должностного лица компании, которое, в свою очередь, назначает и смещает остальных членов руководства. Вторая важнейшая роль совета - непосредственный контроль над деятельностью корпорации в периоды кризиса, когда, например, менеджмент явно не справляется с лидерскими функциями. Третья роль - это право пересмотра и отмены решений, принятых исполнительными органами, а также общая характеристика эффективности их деятельности.

Эти три момента и определяют роль совета директоров, по крайней мере, в принципе, поскольку есть немало свидетельств того, что советы испытывают трудности в эффективном осуществлении своих функций (и прежде всего внешние директора). "Почетные" директора заняты в совете лишь часть рабочего времени, а во время кратких визитов в корпорацию они должны принимать решения относительно деятельности сложной организации, управляемой высокоорганизованным отрядом менеджеров. В результате функции совета директоров сводятся лишь к назначению и смещению высшего руководства компании. В действительности же его члены ограничены и в этом праве, поскольку нельзя "ежедневно" менять высших менеджеров компании. В некотором смысле совет директоров подобен пчеле, которая кружит поблизости от человека, собирающего цветы. Ему приходится двигаться очень осторожно, чтобы не спровоцировать пчелу, но в то же время человеку необходимо выполнить свою задачу. Если он все-таки потревожит насекомое, в ответ последует немедленная атака. Многие советы директоров только тем и озабочены, как бы "уличить" руководство компании в неспособности справиться с обязанностями и на этом основании принять решение о его замене.

Однако, если совет директоров оказывается относительно более слабым, чем мы ожидали, в осуществлении контроля над организацией, возможно, он проявит силу в сфере оказания помоги организации? В этом отношении члены совета могут сыграть одну из четырех ролей. Во-первых, они "кооптируют" влиятельные фигуры со стороны - организация использует статус члена совета директоров для того, чтобы заручиться поддержкой влиятельных персон (как в случае щедрых спонсоров, которых включают в попечительский совет университета). Во-вторых, членство в совете директоров может быть использовано для установления полезных контактов (например, когда отставной военный заседает в совете директоров компании-производителя вооружений), что будет способствовать получению выгодных контрактов. В-третьих, участие в заседаниях совета известных людей (космонавт или какая-то другая знаменитость) положительно влияет на имидж организации. И, в-четвертых, совет может быть использован для получения рекомендаций компетентных специалистов (например, когда его членами являются банкиры и адвокаты).

Насколько велика помощь советов директоров своим организациям, и в какой степени они контролируют последние? Конечно, некоторые советы директоров в полной мере осуществляют должный контроль, особенно если их члены представляют хорошо организованных выборщиков, как, например, одного из основных собственников корпорации. Но, как мы уже отмечали, в лучшем случае имеет место тенденция к утрате контроля (особенно если выборщики многочисленны).

Представлять всех - все равно что не представлять никого, особенно если вам приходится сталкиваться с высокоорганизованным менеджерским контингентом, который хорошо знает, чего он хочет. (С точки зрения индивида, если некий его представитель заседает в совете директоров компании, то это ни на йоту не приближает самого выборщика к реальному управлению компанией и мало что меняет в его повседневных делах- работа идет своим чередом, товары для дома покупаются и потребляются, а корпорации все равно сбрасывают отходы в когда-то чистые реки.) На уровне корпораций эти возражения вполне справедливы в том случае, если кто-либо из состава совета представляет множество мелких акционеров (равно как и рабочих или потребителей). В такой же ситуации оказываются даже представители государства, поскольку в целом все члены совета образуют лишь сбивающее с толку множество групп давления. Подобные советы становятся в лучшем случае рабочим инструментом организации, предоставляя ей ряд важных, упомянутых выше услуг. В худшем же - они выступают фасадом формального руководства.

Несмотря на все проблемы, представительная демократия в сравнении с практикой участия работников в управлении является просто кристально прозрачной. Отражение этой идущей снизу "корневой" демократии, когда рабочие имеют возможность непосредственно участвовать в принятии решений (а не наблюдать из кабинета совета директоров за тем, как их принимают менеджеры), а также избирать управленцев (которые становятся скорее администраторами, чем начальниками) - практика, которую французы называют "рабочим самоуправлением" (в отличие от "соуправления", или совместного управления). Однако подобного рода предложения неизбежно оказываются слишком размытыми, и автору никогда не приходилось слышать хотя бы о попытках внедрения рабочего самоуправления в крупной промышленной или сервисной компании (даже в тех компаниях, собственниками которых были бы рабочие или профсоюзы)...

Что препятствует участию рабочих в управлении корпорациями? Один из барьеров очевиден, а именно отсутствие структуры, в рамках которой делаются подобные попытки. Рабочую демократию в управлении, как и представительную демократию, пытаются внедрить в крупных организациях, большинство сотрудников которых заняты преимущественно рутинным, неквалифицированным трудом (массовое производство и сервис, т. е. то, что мы называем механистической бюрократией). Непременным же условием последней является жесткая координация, что достижимо лишь при условии централизованного управления. Так, например, мириады решений, принятие которых необходимо в процессе производства автомобилей "Volvo" на заводах в Кальмаре, были бы немыслимы, если бы ответственность за них была возложена на множество автономных групп. Принятие подобных решений требует наличия высокоорганизованных систем бюрократической координации. Именно по этой причине автомобилестроительные компании организованы по иерархическому принципу...

К участию в управлении действительно удается приблизиться в организациях иного типа... - автономных профессиональных институтах, таких как университеты и больницы, потребность которых в централизованной координации носит совершенно иной характер... Однако сторонников организационной демократии не интересуют изменения принципов управления в больницах или университетах. Почему-то их привлекают исключительно гигантские компании, занимающиеся массовым производством. А коль скоро управление подобными компаниями требует высокой организованности и профессионализма по самой своей природе, ничего похожего на демократию участия в управлении и не появляется.

В принципе плюралистическая форма участвующей демократии означает, что некое множество внешних для рассматриваемой корпорации групп имеют возможность каким-то образом непосредственно контролировать процесс принятия решений. На практике же это понятие оказывается еще более неопределенным, чем рабочая форма участвующей демократии. Единственный результат полного открытия корпоративного процесса принятия решений для посторонних - воцарение полного хаоса. Однако определенные ограниченные формы внешнего участия в делах корпорации не только возможны, но и желательны... Представьте себе, что руководство телефонной компании и ее клиенты пытаются найти компромиссное решение по поводу уровня оплаты в тиши рабочих кабинетов, а не на шумных публичных слушаниях.

В заключение отметим, что, хотя корпоративная демократия - представительная или участвующая - понятие сложное, отказ от нее нецелесообразен. Это не просто еще одна социальная кампания, вроде движения в защиту окружающей среды или равных возможностей. Она затрагивает одну из фундаментальных социальных ценностей. Наш социум есть сообщество организаций. Демократия обречена на утрату привлекательности, если нам не удастся распространить ее за пределы политических или юридических процессов в те сферы, с которыми мы сталкиваемся в нашей повседневной жизни - как работники, потребители или жители определенного района. Именно по этой причине мы еще не раз услышим призывы к "демократизации".

РЕГУЛИРУЙ!

Теоретически регулирование деятельности корпорации осуществляется настолько же просто, насколько сложным представляется процесс ихдемократизации. На практике же все обстоит по-другому. С точки зрения приверженцев регулирования, чувствительность корпорации к социальным потребностям повышается в случаях, если контроль над нею осуществляет высший авторитет. Таковым обычно выступает правительство (в лице контролирующих органов или через законодательство и судебную систему). В этих случаях принуждение носит внешний для корпорации характер, тогда как внутреннее руководство остается в руках менеджеров.

Проблема регулирования бизнеса восходит еще к законам Хаммурапи. В Америке интерес к ней возобновлялся волнами...

Для одних регулирование - грубый и неуклюжий инструмент, на который никогда нельзя полагаться полностью; для других- панацея для решения проблемы социальной ответственности. Но регулирование в обычном понимании в лучшем случае задает некий минимум, как правило, достаточно "сырых" стандартов приемлемого поведения. Превратить с их помощью некую фирму в социально ответственную организацию еще никому не удавалось. В силу своей жесткости регулирование внедряется весьма медленно и консервативно, а по отношению к изменениям общественного мнения обычно запаздывает. Кроме того, существуют определенные проблемы с подкреплением регулирования. Проблемы разного рода контрольных органов вошли в поговорку: ограниченные ресурсы и недостаток информации об отраслях, деятельность которых они призваны регулировать, и в итоге поглощение самих регуляторов "акульими стаями" рынка, и т. д. Если применять регулирование без учета специфики ситуации, то это либо приводит к немедленному фиаско, либо, если удается каким-то образом его сохранить, к полному опустошению и развалу через некоторое время.

Но в некоторых ситуациях регулирование представляется абсолютно уместным. Мы имеем в виду проблему "экстерналий" (заставить корпорации взять на себя бремя расходов по устранению проблем, которые привлекли внимание широкой общественности). Например, в тех случаях, когда для этого есть все видимые причины или же возможность бороться с вызывающими их причинами, расходы по борьбе с загрязнением природной среды или обеспечению здоровья рабочих могут быть возложены непосредственно на корпорации (и тем самым на их клиентов). Аналогичным образом регулирование может быть использовано в тех случаях, когда ожесточенная конкуренция грозит отбросить бизнес в эпоху "варварства", когда вполне благонамеренные менеджеры вынуждены игнорировать возможные социальные последствия принимаемых решений. В подобных ситуациях социально ответственное поведение состоит в том, чтобы способствовать явному и заметному для общественности регулированию. "Помогите нам помочь другим" - такова может быть позиция бизнесмена по отношению к правительству в подобных случаях...

Более всего обескураживают появившиеся несколько лет тому назад в печати откровения Теодора Левитта, который отмечает, что на протяжении всего нынешнего столетия, начиная с Закона об использовании детского труда, бизнес встречал в штыки любые попытки регулирования или разработки социального законодательства, несмотря на то что в основе своей они отвечали коренным его интересам (устранение гигантских трестов, создание более честного и более эффективного фондового рынка и т. д.). Однако "компьютер запрограммирован на то, чтобы всегда волком встречать любые подобные попытки" (Lewitt, 1968: 83)...

Отметим, что регулирование -действительно довольно грубый и неуклюжий инструмент, но не бесполезный. В тех ситуациях, когда деловое сообщество усваивает просвещенный взгляд на социальные проблемы, возможно аккуратное и эффективное использование регулирования. В итоге же нам не придется устраивать для устранения накопившихся проблем эти периодические чистки.

ОКАЗЫВАЙ ДАВЛЕНИЕ!

Приверженцы девиза "Оказывай давление!" стремятся устранить "недоделки" групп, собравшихся под знаменами "Регулируй!", а именно подтолкнуть корпорации к действиям, которые в принципе не поддаются регулированию. Мы имеем в виду ситуации, когда некие активисты осуществляют разовые кампании с целью побудить корпорацию или группу компаний к движению в определенном направлении, отвечающем пониманию социальных потребностей самими "общественниками"...

"Оказывай давление!" - исключительно американская позиция. Пока европейцы обсуждают свои теории национализации или корпоративной демократии где-нибудь в кафе, американцы уже читают в утренних газетах репортажи о подвигах Ральфа Надера "сотоварищи". Отметим, что в отличие от позиции "Регулируй!" позиция "Оказывай давление!" все же признает за менеджером право принимать окончательное решение. Возможно, поэтому она и получила наибольшую популярность именно в Америке.

Данная позиция не столь радикальна, как остальные, но отличается существенно большей эффективностью в деле повышения чувствительности к социальным нуждам... Различные группы активистов способны добиваться решения очень многих вопросов - от расчленения на части гигантских диверсифицированных корпораций до создания групп продленного дня для младших школьников. Особого упоминания заслуживает позиция "единства слова и дела", открывшая по существу новое поле социально-корпоративных вопросов. Однако эффективное использование давления не ограничивается лишь традиционными действиями "общественности". Так, президент Дж. Кеннеди использовал свое влияние для того, чтобы добиться снижения цен на сталь в США (после их взлета в начале 1960-х гг.), а в конце 1940-х гг. руководители металлургических корпораций Питтсбурга оказывали давление на менеджмент железнодорожных компаний, угрожая перенести свой "транспортоемкий" бизнес куда-нибудь в другое место, если последние не переведут локомотивы с угля на другую тягу, что способствовало бы снижению уровня выбросов в атмосферу.

В качестве средства изменения деятельности корпорации лозунг "Оказывай давление!" носит неформальный, гибкий и фокусированный характер, а потому довольно часто оказывается весьма успешным. Однако при всем том данный метод иррегулярен и ситуативен, а группы давления иногда выставляют менеджерам противоречивые требования. В сравнении со своими соседями справа в нашей концептуальной подкове позиция "Оказывай давление!", как и остальные позиции слева от нее, основывается в большей степени на конфронтации.

ДОВЕРЯЙ!

С точки зрения широкого и чрезвычайно шумного контингента, который группируется под вывеской "социальной ответственности", у корпораций нет никаких причин действовать безответственно, а потому какие-либо основания подвергать их национализации, демократизации с помощью различного рода комитетов и других образований, регулировать с помощью правительства или же оказывать давление с помощью "общественников" отсутствуют. В соответствии с воззрениями его представителей никто не имеет права поставить под сомнение заверения менеджмента корпораций о приверженности социальным интересам просто потому, что речь идет о несомненно благородном деле (noblesse oblige).

Мы назвали эту позицию "Доверяй!", или, точнее, "Доверьте корпорацию доброй воле ее менеджеров", хотя при взгляде со стороны лозунг можно интерпретировать и как "Социализируй!". Мы поместили ее в центр нашей подковы, поскольку только здесь постулируется наличие естественного баланса между социальными и экономическими целями - равновесие, которое может быть достигнуто в голове (или, возможно, в сердце) ответственного бизнесмена. А потому как необходимое побочное следствие власть следует оставить в руках менеджеров, т. е. доверить корпорацию именно тем, кто способен примирить социальные и экономические цели.

Атаки справа и слева несколько подрывают оптимистическое представление о возможности доверия менеджерам, заявляющим о приверженности социальным целям, а также о том, что они способны ставить перед собой подобные задачи, и, наконец, о том, что они имеют право устанавливать такие ориентиры.

Обычное обвинение - заявление о том, что разговоры о социальной ответственности - пустая риторика, не имеющая никакого отношения к реальному положению дел. Так, Э. Чейт считает, что "Евангелие социальной ответственности" "специально предназначено для того, чтобы оправдывать власть менеджеров над бесхозной системой" (Cheit, 1964:172)...

Другие исследователи уверены в том, что у бизнесменов нет достаточных возможностей для постановки и движения к социальным целям. Т. Левитт утверждает, что карьера профессионального управленца основывается на его приверженности фирме и отрасли, а потому его представления о социальных вопросах весьма ограничены (Levitt, 1968 : 83). Третьи считают, что ориентация на максимальную эффективность деятельности приводит к тому, что менеджеры оказываются не подготовленными к решению сложных социальных проблем (которые требуют гибкости и политической тонкости, а иногда и решений, противоречащих экономическим интересам)...

Наиболее далеко в своей критике заходят приверженцы воззрений, в соответствии с которыми бизнесмены просто не имеют права ставить перед собой социальные цели. "Кто дал им право на это?" - задает вопрос "слева" Д. Брэйбрук (Braybrooke, 1967:224). Как могут эти назначившие сами себя или в лучшем случае назначенные акционерами люди по-своему толковать общественные интересы? Пусть уж этим занимаются политики, непосредственно ответственные перед своими избирателями.

Но критика раздается и с "правого фланга". По мнению Милтона Фридмена, требование социальной ответственности корпораций равносильно претензиям на деньги других людей, если не акционеров, то клиентов и наемных работников. В обзоре правой идеологии М. Фридмен приходит к выводу, что понятие социальной ответственности - "фундаментально ложная доктрина", представляет собой "чистой воды социализм" и поддерживается теми бизнесменами, которые оказались "безвольными марионетками в руках интеллектуальных сил, подрывающих самые основы свободного общества". По М. Фридмену, "единственная социальная обязанность бизнеса - наиболее полное использование имеющихся ресурсов в направленных на получение прибыли видах деятельности, до тех пор, пока все участники процесса соблюдают правила игры" (Fhedman, 1970). Короче говоря, пусть бизнесмены занимаются своим делом, и это дело есть их бизнес.

Имеющиеся эмпирические свидетельства проявлений социальной ответственности корпораций не внушают оптимизма. Сопоставляя результаты опросов читателей журнала "Harvard Business Rewew" в 1962 и 1977 гг., С. БреннериЭ. Моландер пришли к выводу, что "респонденты стали в каком-то смысле более циничными в оценке поведения своих коллег" (Brenner and Molander, 1977: 59). Почти половина участников опроса согласились с утверждением о том, что "высшие менеджеры в американском бизнесе не спешат следовать высоким этическим законам. Их гораздо больше интересует получение прибыли" (р. 62). Лишь 5% респондентов назвали социальную ответственность среди факторов, "оказывающих влияние на этические стандарты деятельности", тогда как 31 % и 20% указали различные факторы, имеющие отношение к кампаниям оказания давления, и 10% упомянули регулирование деятельности корпораций...

Современная корпорация описывается как рациональный, аморальный институт, а ее профессиональные менеджеры -это "наемники", задача которых состоит в том, чтобы максимально "эффективно" добиваться тех целей, которые перед ними поставлены. Проблема состоит в том, что понятие эффективности предполагает ее измеряемость, так что менеджеры могут ставить перед собой лишь количественно выраженные цели. А социальные цели в отличие от экономических не являются квантифицируемыми. В результате система контроля над деятельностью, от которой так зависят все современные корпорации, проявляет тенденцию к элиминации социальных целей в пользу экономических (Merman, 1975)...

В современной крупной корпорации экономической моралью становится профессиональный аморализм. Когда в системе контроля над деятельностью корпорации затягиваются все гайки,.. экономическая мораль может запросто обернуться социальным аморализмом (не столь уж редко). По данным журнала Fortune, в 1970-х гг. "поразительно большое число крупных компаний оказались замешаны в вопиющих противозаконных действиях" (по крайней мере117 фирм из обследованных 1043) (Ross, 1980: 57)...

Как же им можно "доверять"?

Но нам приходится надеяться на корпорации, и на то есть две причины. Во-первых, в крупных компаниях стратегические решения неизбежно имеют не только экономические, но и социальные последствия (причем они неразрывным образом переплетены). Далеко не так просто провести простые и ясные различия между экономическими целями в частном секторе и социальными целями в общественном. Любое принимаемое в крупной корпорации важное решение (запуск новой товарной линии, закрытие производства) порождает разнообразные социальные последствия. В большом бизнесе не существует такого понятия, как чистая экономика. Только безнадежный тупица и трус, полностью погрязший в теоретических абстракциях, использует проблемы идентификации экономических и общественных целей в качестве аргумента в пользу невозможности самой идеи социальной ответственности.

Еще одно из оснований "доверия" состоит в том, что при принятии любого решения корпорация действует с определенной степенью осмотрительности и осторожности-осмотрительности как в игнорировании социальных потребностей, так и в следовании им. Конечно, положение дел в корпорациях сегодня могло бы быть существенно лучшим, но оно также могло бы быть и значительно худшим. Именно благодаря нашим этическим стандартам мы находимся там, где находимся. Если деятельность корпорации противоречит этическим стандартам, выбор очевиден: придется либо снизить стандарты, либо отказаться от направления деятельности в целом.

Если мы отвергаем идею социальной ответственности, следовательно, мы позволяем корпорациям опуститься на самый низкий из возможных уровней, поддерживаемый лишь внешними системами контроля, такими как регулирование или кампании по оказанию давления. А. И. Солженицын, имеющий собственный опыт жизни в условиях ничем не ограниченной бюрократической системы, предостерегает нас (в разительном контрасте с позицией М. Фридмена): "Общество, которое не знает иного масштаба для оценки, кроме юридической, не достойно человека... Общество, всецело подчиняющееся букве закона и не помышляющее о большем, вряд ли способно подвигнуть человека к проявлениям высшего уровня его способностей" (Solzhenitsyn, 1978: В1).

Это, конечно, не значит, что мы должны безоглядно доверяться корпорациям. Мы не можем полностью принять популярный в некоторых кругах лозунг о том, что только бизнес способен излечить все общественные болезни. В целом при нормальном развитии ситуации бизнесу нет дела до социальной сферы - будь то поддержка политических кандидатов или имплицитное воздействие через разнообразные пожертвования на деятельность некоммерческих институтов. Однако в тех ситуациях, когда бизнес непосредственно вплетен в социальную ткань, где последствия деловых решений затрагивают общественные сферы, тема социальной ответственности приобретает особое значение. Мы имеем в виду ситуации, когда бизнес порождает такие явления, которые не поддаются измерениям и атрибуции (иными словами, когда регулирование неэффективно), когда условием регуляции выступает сотрудничество бизнеса с контролирующими органами, когда корпорация может обманывать своих клиентов, поставщиков или правительство, используя свою лучшую осведомленность, когда бесполезные или вредные товары могут быть заменены полезными. Иными словами, становится ясно, что во многих сферах мы должны доверять корпорациям или по крайней мере социализовать их (и, возможно, изменять) таким образом, чтобы им можно было доверять. Без наличия ответственных и моральных людей в ключевых точках наше общество мало чего стоит.

ИГНОРИРУЙ!

Позиция "Игнорируй!" отличается от всех других на нашей подкове тем, в какой форме - явной или неявной - она призывает воздержаться от любых воздействий на корпоративную деятельность. По мнению ее сторонников, социальные нужды удовлетворяются в ходе достижения экономических целей. Основаниями для включения ее в нашу концептуальную подкову послужило то, что ее разделяют многие влиятельные индивиды, а также то, что ее обоснованность подкрепляется другими теориями. А потому следует исследовать ее более подробно.

Прежде всего отметим, что позиция "Игнорируй!" отнюдь не тождественна позиции "Доверяй!". Если последняя требует от нас быть "хорошими", то в позиции "Игнорируй!" "быть хорошим выгодно". Различие тонкое, но важное, поскольку в этом случае речь идет не об этике, а об экономике, которая задает желательный тип поведения. Не нужно прилагать никаких дополнительных усилий для того, чтобы быть моральным, экономические силы сами обеспечат удовлетворение соответствующих социальных потребностей. Здесь нам придется сдвинуться на один шаг вправо по нашей подкове, в царство экономики...

Часто позицию "Игнорируй!" называют "просвещенным эгоизмом", хотя некоторые из ее приверженцев выглядят куда более просвещенными, чем все прочие. Многие из сторонников концепции социальной ответственности используют аргумент о необходимости "быть хорошим" для отражения атак справа (корпорациям и не должно быть никакого дела до социальных целей). Даже М. Фридмен вынужден будет признать, что корпорации имеют полное право поступать социально ответственным образом, если при этом они руководствуются исключительно экономическими соображениями. Однако опасность подобного аргумента - и главное отличие позиции "Игнорируй!" от позиции "Доверяй!" - состоит в том, что он поддерживает сохранение status quo', корпорациям нет необходимости изменять свою деятельность, поскольку ими так выгодно "быть хорошими".

Иногда позиция "Игнорируй!" формулируется как высказывание о корпорациях вообще, в том смысле, что деловое сообщество только выигрывает в случае, если все его представители ведут себя социально ответственным образом. В других случаях эта позиция формулируется относительно отдельных предприятии, которые извлекают выгоду из своих социально ответственных действий... Третьи формулируют данную позицию в терминах "социальных инвестиций", утверждая, что социально ответственное поведение окупается благоприятным имиджем фирмы, позитивными взаимоотношениями с потребителями и, наконец, здоровым и стабильным социальным климатом бизнеса.

А затем в дело вступает аргумент, который я называю аргументом "они": "Если бы это было плохо, то они уже давно захватили бы контроль". "Они" - это Ральф Надер, правительство и вообще кто угодно. Иными словами, "будь хорошим, а то...". Проблема с этой аргументацией состоит в том, что, сводя социальную ответственность всего лишь до уровня политического инструмента, при поддержании организационного контроля за корпорациями, перед лицом внешних угроз, мы способствуем лишь официальным заявлениям, а не конкретным действиям (до тех пор, конечно, пока "они" и в самом деле не начнут действовать с помощью кампаний давления)...

В целом можно сказать, что позиция "Игнорируй!" покоится на шатком основании. В лучшем случае она поощряет некое усредненное поведение, а там, где последнего недостаточно, - ориентирует на сохранение status quo. По иронии судьбы позиция "Игнорируй!" в действительности серьезным образом способствует формированию другой позиции - "Оказывай давление!", поскольку все ее аргументы действуют лишь на фоне соответствующих кампаний давления. Таким образом, если многие влиятельные люди действительно призывают к "игнорированию", возникает вопрос, в какой степени они могут удержаться только в пределах этой позиции.

ПОБУЖДАЙ!

Продолжая наш путь вдоль по подкове слева направо, мы переходим к следующей позиции, сторонники которой, пренебрегая проблемой социальной ответственности perse, утверждают, что "быть хорошим выгодно", или, с позиций корпорации, "нужно быть хорошим только тогда, когда это выгодно". В соответствии с их воззрениями корпорация должна игнорировать любые социальные цели (как сами по себе, так и в качестве средства решения экономических задач). Корпорации предпринимают какие-либо социально значимые программы лишь под воздействием экономических стимулов, как правило, в результате тех или иных правительственных инициатив. Если общество хочет видеть города чистыми и опрятными, правительство должно выделить соответствующие субсидии корпорациям, которые специализируются на ремонте зданий. Если общество беспокоит проблема загрязнения окружающей среды, необходимо предложить бизнесу соответствующую систему вознаграждений, внедрение которой позволит добиться снижения уровня выбросов.

Не случайно позиция "Побуждай!" находится на нашей подкове как раз напротив позиции "Регулируй!". Если одна из них ориентирована на систему штрафов и наказаний за некие действия корпораций, то другая предлагает систему поощрений за то, что им следовало бы делать. Эти две позиции могут непосредственно переходить и заменять одна другую-с загрязнением среды можно бороться, либо устанавливая штрафы за нанесенный ущерб, либо предлагая поощрения за проведенные улучшения.

Логика диктует нам специфическую роль каждой из этих позиций. Если та или иная корпорация наносит обществу определенный вред и имеется возможность установить непосредственную связь между ущербом и ее деятельностью (как в случае с загрязнениями природной среды), целесообразно ли доплачивать ей за прекращение этого безобразия? Если же общество не намерено запрещать определенный вид вредной деятельности как таковой, ему придется возложить ответственность и расходы по изменению ситуации на корпорацию, а в конечном счете на потребителей. Если предложить еще и какие-то финансовые льготы и поощрения за сокращения наносимого вреда, то это уже будет явным приглашением к шантажу. Например, в случае с загрязнением природной среды - приглашением к увеличению объема выбросов для того, чтобы получить деньги за их последующее сокращение. А расплачиваться за нанесенный отдельными корпорациями вред будут в итоге все граждане.

С другой стороны, если где-то существуют социальные проблемы, которые нельзя напрямую связать с теми или иными конкретными корпорациями, но в то же время при их решении могут оказаться полезными опыт и наработки последних, вполне оправданным будет использование определенных финансовых стимулов. При условии, что подобные решения могут быть четко определены и привязаны к осязаемым экономическим поощрениям. Именно в этой ситуации (а вовсе не в позиции "Доверяй!") по-настоящему действует аргумент о том, что "подобное по силам только бизнесу". Если действительно такое по силам только бизнесу (и бизнес этого еще до сих пор не сделал для того, чтобы самому воспользоваться плодами), то, конечно, бизнес следует побуждать к такой деятельности...

ВОССТАНАВЛИВАЙ!

Последняя позиция на нашей подкове имеет сильный идеологический подтекст, впервые после позиции "Демократизируй!" ориентируя нас на фундаментальные изменения в системе управления и целях деятельности корпораций. Как и сторонники позиции "Национализируй!", ее приверженцы уверены в том, что контроль над корпорацией со стороны менеджеров нелегитимен и должен быть заменен более надежной формой внешнего контроля. Корпорации следует восстановить в их изначальном статусе, т. е. вернуть "законным" владельцам-акционерам. Единственный способ обеспечить неуклонное соблюдение экономических интересов в качестве средства максимизации прибыли, свободной от "гибельной доктрины" социальной ответственности, - поставить корпорации под непосредственный контроль тех, для кого эта прибыль предназначена.

Еще несколько лет назад подобная позиция выглядела бы безнадежно устаревшей. Однако благодаря ее покровителю св. Милтону Фридмену... она вновь привлекла внимание. Аналогичным образом в последнее время вновь стали популярными и другие вариации на эту тему, как, например, сюжет под названием "маленькое прекрасно". Как отмечает М. Фридмен:

В системе, основанной на свободном предпринимательстве и частной собственности, исполнительные руководители - это наемные работники владельцев бизнеса, которые несут прямую ответственность перед работодателями. Они обязаны вести дела в соответствии с пожеланиями акционеров, основное из которых, соблюдая принятые в обществе базовые правила ведения дел, зарабатывать как можно больше денег. Оба этих мотива воплощены в законе, а последний основывается на моральной традиции (Friedman, 1970: 33).

Интересно, что причиной озабоченности М. Фридмена является его убежденность в том, что на протяжении нашего столетия в корпорациях происходит постепенная передача контролирующей функции от владельца к менеджеру, что, собственно, и вызвало интерес к проблеме социальной ответственности корпораций.

Этот мотив лежит и в основе его непрестанного блуждания вдоль нашей подковы. В первой главе книги "Капитализм и свобода" М. Фридмен допускает возможность существования лишь двух социальных систем: традиционного капитализма и социализма в том его виде, который сложился в Восточной Европе. Отсутствие первого неизбежно ведет ко второму:

Мы выделяем два направления, угрожающих сохранению и расширению нашей свободы. Одна угроза очевидна и ясна. Мы имеем в виду внешнюю угрозу засевших в Кремле злодеев, обещавших похоронить нас. Другая угроза носит гораздо более тонкий характер. Она является внутренней и исходит от людей доброй воли и благих намерений, которые собираются реформировать нашу систему (Friedman, 1962: 20).

Таким образом, проблема "контроля над корпорациями" сводится к войне двух идеологий - в терминах М. Фридмена, "гибельного" социализма и "свободного" предпринимательства. В таком черно-белом мире нет ни полутонов, ни промежуточных "остановок" (включая и "Доверяй!") между "черной" позицией "Национализируй!" и "белой" "Восстанавливай!". Корпорацию должны контролировать либо ее владельцы, либо государство. А отсюда вывод: либо "Восстанавливай!", либо... Помещая корпорацию исключительно на правой стороне нашей подковы, М. Фридмен как бы заявляет, что это единственное место, в котором "свободное" предпринимательство и сама "свобода" могут чувствовать себя в безопасности.

Все приведенные выше рассуждения основываются, по мнению автора, на ряде допущений - технических, экономических и политических, - которые содержат в себе немало уязвимых мест и просто ошибок. Первая из них - техническая гипотеза относительно возможности контроля со стороны акционеров. Все проявившиеся на протяжении XX в. тенденции в реализации прав собственности опровергают предположение о том, что мелкие держатели акций хотят или же способны осуществлять контроль над крупными акционерными корпорациями с большим числом акционеров. Единственное место, где совершенно отчетливо существует свободный рынок, - это акционерный капитал, который и создавался для того, чтобы изъять собственность из-под контроля. Когда власть распылена - среди держателей акций не в меньшей степени, чем среди рабочих или потребителей, -ее номинальные обладатели, как правило, остаются пассивными. Никто из них не стремится прикладывать какие-либо усилия, чтобы на деле реализовать свои властные полномочия. А это значит, что даже если кто-либо из серьезных акционеров и контролирует совет директоров некоей корпорации с большим числом собственников (а одно из исследований директорского корпуса в 500 крупнейших компаниях, проведенное журналом Fortune в 1977 г., показало, что лишь 1,6% из них представляют интересы таких крупных акционеров (Smith, L., 1978)), вопрос о том, кто на самом деле управляет корпорацией, остается открытым. (Понятно, что для компаний с небольшим числом акционеров ситуация выглядит совершенно иначе. Однако они составляют неуклонное убывающее меньшинство в списке Fortune 500 и уже в любом случае "восстановлены в правах".)

Экономические допущения свободного рынка - одна из "вечных тем". Существуют ли на самом деле живая конкуренция, неограниченный доступ, открытая информация, суверенность потребителя и мобильность труда - вопрос дискуссионный. Тезис о том, что чем крупнее корпорация, тем больше она имеет возможностей противостоять конкуренции, дебатируется значительно менее оживленно. Но вопросы, которые мы обсуждаем, относятся прежде всего к гигантским корпорациям, не к Luigi's Body Shop, о которой упоминает Ральф Надер, а к компаниям масштаба General Motors (число ее работников превышает 500 тыс., а доходы превосходят бюджеты многих государств мира).

Отцы-основатели экономической теории - Адам Смит и Альфред Маршалл - и мечтать не могли о тех суммах, которые сегодня тратятся на рекламные кампании, ориентированные как на то, чтобы произвести впечатление, так и на то, чтобы достичь определенного результата. Они и представить себе не могли волны конгломерации, объединяющие различные виды бизнеса в единые корпоративные образования, химические комплексы, стоимость основных фондов которых превышает миллиард долларов, а также тесные отношения между гигантскими корпорациями и правительством (клиентом и партнером, не говоря уже об источнике субсидий). Представление о взаимоотношениях "на расстоянии вытянутой руки" в подобной ситуации выглядит в лучшем случае ностальгическим. Что происходит с суверенностью потребителей, если компания Ford имеет значительно больше информации о содержимом бензобаков их автомобилей? Что означает мобильность труда на фоне современного негибкого пенсионного плана, или приверженности к определенным специальным навыкам, или городка, который живет за счет единственной фабрики? Утверждение традиционной экономической теории о том, что рабочим все равно некуда деться, в современной ситуации выглядит не слишком убедительно. В то же время степень мобильности акционеров постоянно возрастает, опровергая допущение о возможности и необходимости контроля над корпорацией со стороны ее собственников.

Политические допущения носят еще более идеологический характер (хотя и в неявной форме). В соответствии с ними корпорации являются принципиально аморальными и представляют собой инструмент в руках общества для производства товаров и услуг и, более широко, общество "свободно" и "демократично" до тех пор, пока его правители избираются путем всеобщего голосования и не вмешиваются в легальную деятельность бизнеса. Но большое число людей - подавляющее большинство обычной публики, если верить опросам, - разделяют взгляды, которые противоречат предпосылкам "свободного предпринимательства".

Один из них заключается в том, что крупная корпорация является социальным и политическим институтом в такой же степени, в какой и экономическим инструментом. Экономическая деятельность, как уже упоминалось выше, влечет за собой разнообразные социальные последствия. Создаются новые рабочие места и загрязняются реки и воздух, строятся города и рабочие получают травмы. Эти социальные следствия нельзя вынести за скобки при принятии стратегических решений в корпорации и полностью возложить их на правительство.

Еще одна предпосылка состоит в том, что общество не может достичь необходимого баланса между социальными и экономическими потребностями до тех пор, пока частный сектор преследует одни лишь экономические цели. Если учесть все-проникновение бизнеса в общество, то принятие рецептов М. Фридмена привело бы нас к формированию одномерного общества - предельно утилитарного и материалистического социума. Экономическая мораль, как мы это отмечали выше, может быть равносильна морали социальной.

И наконец, возникает вопрос: "Почему именно со стороны собственников?" Что в демократическом обществе оправдывает справедливость преимущественного контроля над корпорациями со стороны прежде всего владельцев, а не рабочих или потребителей? Чем плох плюралистический контроль? Наше общество радикально отличается от общества мелких собственников и лавочников времен Адама Смита. Его мясник, пивовар и булочник превратились в Iowa Beef Packers, Anheuser-Bush и IТТ Continental Baking. To, что прежде было примером индивидуальной демократии, сегодня - ярчайший пример олигархии...

Мы расцениваем фридменовский вариант позиции "Восстанавливай!" как довольно причудливую позицию в нашем мире гигантских корпораций, экономического регулирования и распыленных акционерных капиталов - обществе, в котором проблемами являются коллективная власть корпораций и достижение баланса экономических и социальных целей.

Конечно, существуют и иные трактовки позиции "Восстанавливай!". Позиция "Отторгай!" предполагает возможность "разворота" корпорации в сторону того бизнеса или той центральной темы, с которой она лучше всего знакома. При этом функцию перераспределения имеющихся фондов между различными направлениями бизнеса будут выполнять уже рынки капиталов, а не штаб-квартира организации. Восстановление влияния совета директоров требует возложения на его членов формальной ответственности за принимаемые решения и обеспечение самостоятельности (например, предоставив им собственный штат и запретив штатным менеджерам занимать директорские посты, и в особенности пост председателя совета). Возможно более широкое применение концепции "Сокращай!" там, где это возможно, что позволит ограничить размеры корпораций, в основе роста которых лежит не столько экономическая деятельность, сколько биржевые спекуляции или использование политической власти. Быть может, целесообразен запрет определенных форм вертикальной интеграции, что заставит корпорации вступать в переговоры с поставщиками и клиентами, вместо того чтобы просто без разбору "проглатывать" их. (В общественном и параобщественном секторах стоило бы разделить чрезмерно разросшиеся больницы, школьные системы, агентства социальной службы и разного рода правительственные департаменты).

Автор не уверен, что осуществление такого рода предложений встретит в современном обществе меньше трудностей, чем реализация рецептов М. Фридмена, хотя и считает их гораздо более полезными. Позиция "Восстанавливай!" есть позиция ностальгическая, возврат к нашим фантазиям о славном прошлом. Перед лицом политических и экономических сил современного общества гигантских корпораций она не имеет никаких перспектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ЕСЛИ ОБУВКА НЕ ЖМЕТ...

По глубокому убеждению автора, ни одна современная корпорация не может придерживаться только какой-то одной из названных позиций, как не может лошадь скакать на одной стороне подковы. Иными словами, мы должны рассматривать нашу концептуальную подкову как своего рода источник позиций, из которого их можно "черпать" в зависимости от обстоятельств. Исключительная приверженность какой-то одной позиции приведет нас к узкому и догматичному обществу с чрезмерной концентрацией власти... Использование же ряда позиций способствует плюрализму, который - и автор надеется, многие разделяют его мнение, - есть условие устойчивости демократии. Если обувка не жмет, то пусть корпорации ее и носят.

Все рассмотренные нами позиции выражают фундаментально различные ценности, а в некоторых случаях - и разные идеологии. Но автор уверен, что каждый, кто имеет непредвзятое представление о современных реалиях власти внутри и вокруг крупных корпораций, непременно должен прийти к мнению о необходимости использования целого ряда позиций (относятся ли они к левому или к правому концу нашей подковы, или же расположены в центре)...

Мы же склоняемся скорее к левому центру, что, как надеется автор, с очевидностью следует из его комментариев.

Прежде всего "доверяйте" или, по крайней мере, "социализируйте". Несмотря на избыток риторики по поводу проблемы социальной ответственности и не слишком обнадеживающие свидетельства деятельности современных крупных организаций (и не только корпораций), автор сохранил твердое убеждение, что в отсутствие честных и ответственных людей в ключевых точках нашего общества всем нам угрожает серьезная опасность. Нам необходимо, прежде всего, доверять менеджерам, поскольку независимо оттого, в какой мере мы разделяем иные позиции, в их руках остается значительная доля власти. И эта власть имеет не только экономические, но и социальные последствия. Приверженцы позиций, которые находятся на нашей подкове справа, склонны игнорировать их социальный характер, тогда как сторонники "левизны" игнорируют реальные проблемы воздействия на них крупных, иерархически организованных корпораций. Находясь между двумя этими позициями, менеджеры могут использовать свои полномочия как для поддержки, так и для игнорирования требований общественности. В конце концов, действия менеджеров определяются их чувством ответственности как членов общества.

Да, мы должны "доверять" им, но не имеем права только "доверять". Ограниченное пространство социальной ответственности есть все, что связано со стремлением навести порядок в собственном доме корпорации и способствовать ее ответственной позиции в сфере собственной деятельности. Если мы находимся вне этого пространства, мы должны стремиться к сочетанию социальной ответственности с другими представленными на нашей подкове позициями.

Затем безо всякого сожаления "оказывайте давление". В сфере социальной ответственности имеет место переизбыток противоборствующих сил. А потому лучшее средство разрешения противоречий - проводимые от случая к случаю кампании давления, апелляции к общественному сознанию, направленные на пресечение неэтичного поведения корпораций. Наличие приверженцев позиции "Оказывай давление!" - наиболее очевидное отличие Запада от так называемых восточных "демократий". Нам достаточно Р. Надера, который один способен заменить всех этих правительственных ревизоров.

В самом деле, позиция "Оказывай давление!" во многом определяет успешность других концепций. Именно кампании давления сыграли решающую роль в актуализации проблем введения новых правил регулирования и корпоративной демократии. Как мы видели, позиция "Игнорируй!" без концепции "Оказывай давление!" просто не имеет смысла...

После этого попробуйте "демократизировать" их. Позиция "Демократизируй!" находится где-то в первой трети нашей подковы. Мы воспринимаем ее как радикальную лишь на фоне развертывающихся в США дебатов, а не в отношении к фундаментальным американским ценностям. Демократия более всего значима тогда, когда она непосредственно затрагивает нас - через воду, которую мы пьем, работу, которой мы занимаемся, продукты, которые мы потребляем. Является ли общество демократическим, если самые могущественные его институты закрыты для внешнего контроля и управляются иерархической системой власти изнутри?

Мы не питаем иллюзий относительно предлагаемого рецепта введения корпоративной демократии. Но мы уверены, что американцы могут быть очень изобретательными, когда твердо намереваются решить какую-либо проблему. А это именно та проблема, которой давно пора заняться! Каким-то образом необходимо найти способ открыть корпорации официальному влиянию тех лиц и слоев, которые в этом кровно заинтересованы - наемных работников, потребителей, соседей и т. д., - не ослабляя при этом экономических институтов. На карту поставлены ни много ни мало основные свободы нашего общества.

Затем лишь в особо благоприятных ситуациях можно "регулировать" и "побуждать". Располагаясь на нашей подкове друг напротив друга, эти две позиции могут принести пользу только при строго дозированном применении. Регулирование не может быть ни панацеей, ни пугалом. Его эффективность зависит от возможности корпорации злоупотреблять властью, которой она обладает, и угрозой наказания неправомерных действий - в особенности тогда, когда прослеживается четкая связь между определенными внешними следствиями и деятельностью данной организации. Финансовые стимулы применяются не тогда, когда корпорация создает ту или иную проблему, а тогда, когда она способна решить проблему, порожденную кем-то другим.

"Национализируйте" и "восстанавливайте" иногда и только избирательно, но никогда по М. Фридмену. Исключительные позиции следует оставить для из ряда вон выходящих случаев. Если позицию "Оказывай давление!" можно сравнить со скальпелем, концепцию "Регулируй!" - стопором мясника, то позиции "Национализируй!" и "Восстанавливай!" мало чем отличаются от гильотины.

Обе они являют собой альтернативу позиции "Демократизируй!". Одна предлагает общественный контроль, другая уповает на "демократию акционеров". Проблема же состоит в том, что контроль со стороны всех равносилен полному его отсутствию, тогда как контроль со стороны собственников -даже если он реально осуществим - практически вывел бы корпорацию из-под влияния тех, на ком прежде всего отражаются ее действия.

Мы отмечали, что в некоторых случаях национализация все же имеет смысл (когда частное предприятие не в состоянии осуществить свою миссию, по крайней мере, достаточным или надлежащим образом, а также когда деятельность предприятия теснейшим образом связана с политикой правительства). Что же касается позиции "Восстанавливай!", то реализация предложений М. Фридмена лишь усугубит проблемы политического контроля и социальной ответственности, усиливая в обществе олигархические тенденции и то, что мы называем дисбалансом социальных и экономических целей. В ответ на предложенную М. Фридменом альтернативу между "губительным" социализмом и "свободным" предпринимательством мы говорим "чума на оба ваши дома". Давайте лучше сконцентрируем наши усилия на расположенных в середине подковы позициях. Впрочем, некоторые вариации позиции "Восстанавливай!" заслуживают внимания. Это, например, позиция "Отторгай!" в тех случаях, когда диверсификация пересекается с рынками капиталов, конкуренцией и экономической эффективностью. Или позиция "Дезинтегрируй!" по отношению к управленческой вертикали в тех случаях, когда торговая сеть предпочтительнее менеджерской иерархии. Это также деятельность, направленная на укрепление позиций совета директоров, с тем чтобы его члены объективно оценивали деятельность менеджмента. Это и позиция "Сокращай!" в той ситуации, когда размер корпорации втягивает ее в область властных игр, когда менеджменту "не остается времени" на удовлетворение общественных потребностей. Мы согласны с М. Фридменом в его желании видеть рынки более конкурентными, хотя и убеждены, что его рецепты ведут как раз к обратному.

И наконец, помимо всего прочего, ни в коем случае не "игнорируйте". Мы выделяем эту позицию в силу ее оппозиции всем остальным концепциям. Если и есть такая вещь, которую нельзя делать никогда, так это игнорировать крупные корпорации с большим числом акционеров. Они слишком влиятельная сила нашего мира. Наша задача состоит в том, чтобы отыскать способ такого распределения власти внутри и вокруг крупных организаций, чтобы они оставались ответственными, жизнеспособными и эффективными.

Практикум 2-1. КОМПАНИЯ PHILIPS B 1987 ГОДУ

(Подготовлен профессорами Гарвардской школы бизнеса Фрэнсисом Агила-ром и Майклом Йошино).

Свою первую речь в качестве президента Philips занявший этот пост в 1986 г. Кор ван дер Клюгт начал такими словами: "Прибыль - вот высший приоритет Philips и наша главная цель на ближайшие годы".

В той же речи новый президент перечислил основные положения политики компании: Philips должна стать мировым производителем. Ее производственная структура и национальные организации идеальны для "глобального бизнеса с локальными лицами". Philips, движущая сила которой - качество, должна ориентироваться на клиента. На любом уровне компании будет культивироваться желание удовлетворить потребности потребителей.

Philips необходимо быстродействие и инноваторство. Пятидесяти процентов товаров, которые появятся на рынке в ближайшие пять лет, сегодня еще не существует. Перемены на рынке следуют непрерывно. Мы должны работать быстрее. Philips должна адаптироваться к новым условиям. Это значит, что ее внутренняя деятельность будет базироваться на контрактных взаимоотношениях. Все производственные подразделения компании обязаны нести свою долю ответственности за продукт и прибыль.

Что касается последнего пункта, то этим президент компании объявлял о грядущих переменах в организационной и управленческой структурах - переменах, необходимых для осуществления нового стратегического курса Philips.

ИСТОРИЯ PHILIPS

В 1891 г. голландский инженер Герард Филипс создал небольшую фирму, которая выпускала дешевые лампы накаливания. В 1987 г. Philips был а четвертой крупнейшей промышленной компанией за пределами США и считалась самым известным производителем бытовой, телевизионной и радиотехники, профессионального электронного оборудования, осветительных приборов и т. п. На рис. 1 представлены данные об объемах поставок компании, ее региональных продажах и произведенной добавленной стоимости в 1986 г., а в табл. 1 -данные о финансовом состоянии компании в 1977-1986 гг.

На действующих по всему миру нескольких сотнях дочерних предприятий Philips в конце 1986 г. было занято около 344 тыс. человек.

Организация

До 1940 г. головной офис компании Philips располагался в г. Эйндховен. В годы Второй мировой войны отрезанные от Нидерландов ее дочерние предприятия вынуждены были действовать самостоятельно. После ее окончания руководство Philips приступило к реорганизации дочерних компаний, что было обусловлено прежде всего действовавшими в Европе жесткими торговыми ограничениями и необходимостью адаптироваться - путем децентрализации - к новой ситуации.

С течением лет в Philips установилась особая структура менеджмента, позволявшая согласовывать масштабное производство с широким кругом географических интересов компании. Руководители каждого из 14 ее товарных подразделений консультировались с генеральными менеджерами национальных организаций.

Генеральные менеджеры более 60 национальных организаций отвечают за все операции Philips в своей стране. Каждый национальный филиал включал группу компаний -от маркетинговых до промышленных.

Принятие решений и определение политики компании было возложено на правление, в состав которого входят десять высших менеджеров, каждый из них контролирует одно из функциональных направлений (ИИР, продажи, финансы и т. д.). Членов правления назначал наблюдательный совет, подчинявшийся собранию акционеров.

В Голландии и других странах действовал ряд административных отделов и исследовательских лабораторий Philips. Структура менеджмента компании в 1972 г. представлена на рис. 2.

Принятие решений

В начале 1970-х управление компанией строилось на координации и консультациях трех важнейших организационных единиц (штаб-квартира координирует деятельность высокоавтономных национальных организаций; во взаимодействиях товарных групп и национальных компаний совет правление выступает арбитром).

Координация деятельности осуществлялась и внутри каждой организационной единицы: ответственность за общее руководство делили коммерческий и технический директоры. Исторически обусловленные (с момента образования компании инженерный талант Герарда Филипса дополнялся способностями продавца его брата Антона) системы дуумвирата присутствовали на всех уровнях компании.

Во многих национальных организациях Philips третья по значимости фигура -финансовый директор. Вместе с двумя другими, коммерческим и техническим, он входит в состав Комитета по координации и руководству.

Помимо перечисленных координирующих органов в компании действуют отделы промышленной координации, технической эффективности и организации, коммерческого прогнозирования и планирования, финансов, внешних связей, главная бухгалтерия.

ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН

В 1960-х гг. компания оказалась перед необходимостью серьезных перемен. Благодаря созданию и развитию европейского общего рынка были устранены торговые барьеры между многими производственными центрами Philips. В это же время появились транзисторы и печатные схемы, позволившие добиться значительного повышения эффективности производства. Кроме того, Philips приходилось конкурировать с американскими (а позже и японскими) производителями электронного оборудования.

В начале 1970-х гг. руководство Philips решило пересмотреть взаимоотношения производственных подразделений и национальных организаций. Были образованы международные производственные центры, что позволило каждому заводу поставлять продукцию более чем в один национальный филиал и привело к значительной экономии ресурсов.

Несмотря на предпринятые шаги, финансовое состояние Philips в 1970-е гг. вызывало опасения, что объяснялось общим неудовлетворительным состоянием европейской экономики. На обремененную широко разветвленной, относительно устаревшей производственной системой Европу обрушились нефтяные кризисы 1973 и 1978 гг. Неуклонно росла безработица, все более тяжелым становилось бремя государственного социального обеспечения.

Помимо "домашних" Philips испытывала трудности иного рода. В 1970-е гг. произошли кардинальные изменения в сфере электроники, обусловленные как технологическим инновациями, так и агрессивной конкурентной политикой японских компаний. К началу 1980-х гг. у руководства Philips возникла необходимость переосмысления роли, характера и направлений развития электронного бизнеса.

Роль электроники и конкурентная ситуация в отрасли

Электроника и информационные технологии стали движущей силой постиндустриальной эпохи. К 1990 г. в электронной отрасли были заняты около 5 млн человек, производившие товары и программное обеспечение на сумму более $850 млрд.

Одна из главных особенностей электроники - тенденция к интеграции, движение от отдельных составляющих к сложным системам. Развитие электроники оказало влияние на разработки в области оптики и других технологий. Как следствие, производители столкнулись с необходимостью увеличения технологических мощностей и ростом затрат на создание и внедрение новых продуктов.

В 1980 г. 63,3% сбыта и 73,5% активов Philips были сосредоточены в Европе. Одна из важнейших задач компании в то время -адаптация к постепенному перемещению экономической активности из Атлантического региона в Тихоокеанский. Ярче всего этот сдвиг проявился в сфере бытовой электроники - главном направлении деятельности Philips.

Конкурентная ситуация в области бытовой электроники испытывала серьезное влияние интеграционных процессов. Вот что говорил по этому поводу Р. ван Меурс, директор отделения CD-систем компании Philips:

Во-первых, следует заключить соглашение с конкурентами о международных технических стандартах. Необходимо, чтобы в бизнесе участвовало достаточное число фирм - это придает рынку уверенность в жизнеспособности нового продукта. Мы должны также договориться с поставщиками, чтобы быть уверенными, что будущее предприятие будет выгодным для всех. Таким образом, внедрение нового продукта требует совместных усилий многих сторон.

Вслед за внедрением какой-нибудь новинки на рынке появляется множество новых фирм-производителей, поскольку скопировать изделие можно всего за три-четыре месяца. В результате сегодня Philips может рассчитывать максимум на 10-15% рынка против 45% в былые времена.

ЗАКЛАДКА ФУНДАМЕНТА

К тому моменту, когда ВиссеДеккер занял пост президента и председателя правления Philips (январь 1982 г.), он был убежден в необходимости ускорения перемен, начатых его предшественниками. Все понимали, что нужны безотлагательные меры: в 1981 г. маржа прибыли компании составила менее 1%. Вот как В. Деккер описывал сложившуюся ситуацию: Когда я принял на себя руководство компанией, она напоминала спящего великана. Компания обладала огромным технологическим багажом, но ей недоставало агрессивности, она плохо ориентировалась на рынке, не могла конкурировать по иенам. Моей первостепенной задачей было доведение до сотрудников необходимости решительных перемен.

В. Деккер сделал беспрецедентный шаг, публично объявив цели Philips на 1984 г.: увеличить объемы продажи прибыли компании соответственно до 50 млрд си 1 млрд гульденов. Достижение поставленных целей требовало изменения стратегии Philips и перестройки ее организационной структуры.

Стратегия

В. Деккер первым во всеуслышанье заявил о приверженности Philips глобальной стратегии:

Японцы продемонстрировали нам ценность глобальной стратегии применительно к стандартным продуктам. Они получили огромное преимущество по издержкам, продавая во всем мире товары, произведенные в своей стране.

Согласно новой стратегической линии, компания приступила к рационализации производства, что предполагало закрытие небольших малоэффективных заводов и создание международных производственных центров. Было решено отказаться от некоторых направлений деятельности и продать фирмы по производству сварочного оборудования, кабелей и мебели. В то же время Philips продолжила приобретать компании, отвечавшие ее новым интересам. Так, состоялась покупка 35% акций фирмы Grundig (аудио- и видеооборудование) и североамериканского производителя осветительных приборов Westinghouse Electric.

Руководство Philips осознавало необходимость расширения связей с другими ведущими производителями профессионального электронного оборудования. В 1982 г. компания сообщила о предстоящих совместных с корпорацией CDC разработках оптических запоминающих устройств. В том же году был заключен договор о сотрудничестве в области разработки и производства некоторых типов интегральных микросхем с компаниями RCA и Intel. В отчете за 1983 г. было объявлено о договоренности с AT&T о партнерстве в области телефонии. В 1980-х гг. Philips сотрудничала так же с такими компаниями, как DuPont, японской Kyocera Corporation (разработка новых интерактивных систем), китайской Beijing Radio Factory (строительство завода по производству аудиоаппаратуры), американской R.R.Donneley&Sons и японской Торрап Printing Company (развитие программного обеспечения для интерактивных проигрывателей компакт-дисков), швейцарской Willi Studer (разработка профессиональных систем компакт-дисков).

Организация

В. Деккер задумал также оживить громоздкую управленческую структуру Philips. Он поддержал инициативу своего предшественника, доктора Роденбюрга, о передаче функций двойного руководства (коммерческий и технический содиректора) одному генеральному менеджеру. Перемены коснулись и другого руководящего органа - правления. Сократив число его членов, В. Деккер ввел в правление самых опытных, отличающихся творческим подходом менеджеров.

В соответствии с новым курсом на глобальную деятельность В. Деккер предложил перестроить отношения с национальными организациями. Был создан корпоративный совет, в который вошли главы производственных подразделений и национальных организаций. В то же время производственным единицам отвели более существенную роль в принятии решений относительно дизайна продуктов, производства и исследовательских вопросов.

В компании была введена система управления по целям, а также система поощрительного вознаграждения служащих. В то же время в целях снижения затрат были закрыты некоторые заводы, сокращены штаты (через снижение возраста выхода на пенсию сотрудников).

В 1986 г. В. Деккер занял пост председателя наблюдательного совета, а президентские полномочия были возложены на Кора ван дер Клюгта. В своей прощальной речи В. Деккер напомнил тремстам старшим менеджерам Philips что еще недавно компания демонстрировала неудовлетворительные результаты работы, медленный рост и низкую доходность в сравнении с американскими и японскими производителями. "Мы все еще далеки оттого положения, какое нам хотелось бы занять, - сказал экс-президент. - Впереди последнее десятилетие века. Сможем ли мы с приходом 1991 г. отпраздновать и достижение наших целей?"

КОРВАН ДЕР КЛЮГТ

Многие менеджеры Philips отмечали назревшую необходимость смены руководителя компании. По их мнению, В. Деккер мыслил как политик. Он почувствовал опасность, забил тревогу и указал компании новый путь выживания и успеха. Корван дер Клюгт - организатор, строитель и борец. Он умеет убеждать и воплощать задуманное.

В своей первой президентской речи К. ван дер. Клюгт объявил о продолжении курса перемен. Но определив прибыль в качестве основного приоритета, он расставил новые акценты в политике компании. Кроме того, Корван дер Клюгт по-новому подошел к вопросу управления человеческими ресурсами. "Люди - наше самое главное богатство", - провозгласил президент Philips. В числе целей компании были названы поддержка молодых талантов, повышение профессионального уровня менеджеров, международный обмен кадрами, создание условий для профессионального роста и благоприятного психологического климата.

В 1986 г. правление Philips пересмотрело корпоративную стратегию. Основной акцент был сделан на избранные секторы электроники и прибыльное производство осветительной аппаратуры. Бытовая электроника остается приоритетным направлением, поскольку Philips принадлежат прочные позиции на европейском рынке. Глобальный характер бытовой электроники предоставляет Philips возможность входа на новые рынки. Важное значение придается также профессиональной электронике и производству комплектующих изделий.

В 1987 г. К. ван дер Клюгт объявил о начале реструктуризации компании: подразделения бытовой электроники, комплектующих, телекоммуникаций и систем данных предполагалось превратить в тесно связанные между собой производственные единицы; имеющее особо важное значение подразделение осветительных приборов получило самостоятельность; в целях увеличения эффективности и гибкости управления была сокращена и перестроена структура менеджмента (см. рис. 3).

Президент Philips особо подчеркивал, что все организационные перемены призваны увеличить эффективность работы производственных подразделений компании.

В целях укрепления финансового положения в апреле 1987г. Philips выпустила 20,75 млн обыкновенных акций - впервые с 1962 г. компания выставила акции на бирже. По словам финансового директора Philips, компания будет продолжать расширять свою акционерную базу, выпуская каждые два-три года небольшие пакеты акций.

Штаб-квартира

Хотя сотрудники Philips поддержали курс на перемены, никто не ожидал, что они будут происходить легко и безболезненно. Новая политика В. Деккера и К. ван дер. Клюгта не должна была противоречить сложившемуся способу ведения дел и традициям фирмы. Вот что говорит по этому поводу один из менеджеров компании:

 

 

 

Одной из новых главных целей объявлена прибыль, но нас всегда учили думать об обороте и доле рынка. Отныне мы должны мыслить глобально, но мы всегда ориентировались на конкретные страны. Очень трудно за четыре года полностью изменить образ мышления.

Менеджер по персоналу рассказывает о других проблемах переходного периода:

В головном офисе компании работают 3000 человек, в производственных подразделениях -2500. Планируется сократить число сотрудников штаб-квартиры на 1200 человек, многим работникам придется перейти в производственные отделы. Это будет очень болезненный переход. Люди сохранят заплату, но потеряют в статусе.

 

 

 

Кроме того, предполагается перевод в производственные подразделения людей из национальных организаций, что тоже непросто. Традиционно лучшие люди компании переходили в национальные организации. Этот путь прошли все высшие менеджеры. Тот же К. ван дер Клюгт, прежде чем вернуться в Голландию, 19 лет проработал в Чили, Уругвае и Бразилии. Получается, что менеджеры национальных организаций сильнее производственников. Производственным подразделениям еще пред стоит завоевать право определять глобальную стратегию фирмы.

Взаимоотношения, подразумевающие власть и статус, и складывавшиеся на протяжении десятки лет, невозможно изменить в одночасье. Удастся ли К. ван дер Клюгту преобразовать Philips в соответствии с новой глобальной стратегией и сумеет ли компания достичь поставленных перед ней целей - покажет время. Philips - махина, с которой непросто справляться. К тому же до пенсии у президента еще есть несколько лет.

Рис. 1. Коммерческая деятельность Philips в 1986 г.

Рис. 2. Организация компании Philips в 1972 г.

Рис. 3. Комитет по управлению Philips на 1 сентября 1987 г.

Практикум 2-2. КОМПАНИЯ THE BODY SHOP INTERNATIONAL

 

 

(Подготовлен в Гарвардской школе бизнеса профессором Кристофером Бартлеттом и научными сотрудниками Кентоном Элдеркином и Кристой Макуэйд).

Деловые люди должны быть зачинателями перемен. Они обладают необходимыми для этого деньгами и властью. У компании, извлекающей прибыль из удовлетворения потребностей общества, есть обязательства перед этим обществом (Анита Роддик, основатель и исполнительный директор Body Shop).

"Посмотрим правде в глаза, сами по себе увлажняющие кремы меня не очень волнуют, - любила говорить основатель Body Shop Анита Роддик, -а вот торговля как инструмент социальных перемен мне действительно чрезвычайно интересна". Еретическое утверждение для главы самой быстрорастущей косметической компании, не правда ли? Но с самого основания Body Shop (1976 г.) А. Роддик неизменно идет против установившейся в косметической отрасли практики.

Компания Body Shopne проводила шумных рекламных кампаний, игнорировала традиционные каналы распределения продукции, тратила минимум на упаковку, а на этикетках перечисляла ингредиенты препаратов и их свойства, а не заверения в их всемогуществе. Косметика Body Shop всегда производилась только на основе натуральных компонентов и продавалась в многоразовой перерабатываемой упаковке. Но самой нетрадиционной была четко выраженная социальная политика компании. А. Роддик объясняла это так: "Бизнесмены - это граждане мира. Они способны раздвигать границы, менять общество. Но в бизнесе отсутствует этика или кодекс поведения, и я считаю, что ситуацию необходимо изменить".

К 1991 г. Body Shop торговала в 38 странах. Ее розничная сеть состояла из 576 магазинов - как собственных, так и торгующих по лицензии, - и оценивалась примерно в $391 млн. В Великобритании Body Shop была признана "Лучшей компанией" в 1985 г. и "Лучшей розничной компанией" в 1989 г. Сама А. Роддик была признана "Деловой женщиной" в 1985 г. и "Лучшим специалистом по установлению связей с общественностью" в 1987 г. В 1988 г. королева Елизавета (которая, по слухам, сама пользовалась мятным лосьоном для ног производства Body Shop) наградила А. Роддик орденом Британской империи.

Но в начале 1990-х гг. у многих наблюдателей возникли сомнения: сможет ли компания продолжить свой феноменальный путь к успеху? Выдержит ли ее нетрадиционный подход к розничной торговле испытание рынком США? Будет ли эта причудливая организация с декларируемыми ею ценностями также эффективна и в дальнейшем? Выживет ли она при смене руководства?

АНИТА РОДДИК: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

Мир бизнеса ничему меня не научил... Я искренне верю, что если бы я училась бизнесу, я бы ни когда не добилась успеха. (Анита Роддик)

История

Дочь итальянских эмигрантов Анита Роддик (урожденная Перелла) с юности работала в семейном кафе в Литлхемптоне в Западном Суссексе. Способная девушка, она экстерном закончила местную среднюю школу и поступила на должность библиотечного исследователя газеты "International Herald Tribune" в Париже. Затем она перешла в Международную организацию труда, где занималась проблемами прав женщин третьего мира. А. Роддик много путешествовала по странам Тихоокеанского бассейна и Африки и была очарована простотой и действенностью применяемых аборигенками средств поддержания красоты. Постепенно Анита начала эксперименты с собственной натуральной косметикой.

Вернувшись в Англию, Анита встретила Гордона Роддика, шотландского поэта и искателя приключений, разделявшего ее любовь к путешествиям. Рождение двух дочерей заставило Роддиков остепениться. Они решили открыть гостиницу в викторианском стиле в Брайтоне. В 1976 г. они продали гостиницу, чтобы Гордон мог осуществить мечту своей жизни - конный переход из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк (путешествие, которое могло занять два года). Анита согласилась с планами мужа ("Гордон никогда не любил сидеть на месте") и в 33 года взяла на себя заботы о семье. Идея открыть магазин возникла у нее еще во времена путешествий.

На банковскую ссуду в J4000 (примерно $6000) Анита создала основанную на натуральных компонентах косметическую серию из 25 средств ухода за кожей и волосами. Приобретая у местного ботаника экзотические компоненты, такие как масло жожоба, она на кухонной плите готовила первые образцы своей косметики и разливала их в самые дешевые флаконы - бутылочки для сбора анализов. Написанные от руки этикетки сообщали о компонентах и их свойствах. Студент местной художественной школы за 25 фунтов стерлингов разработал ей логотип. Первый магазинчик А. Роддик находился рядом с похоронным бюро, и название Body Shop (body в пер. с англ. - не только "тело", но и "труп") было потенциальным источником неприятностей. Адвокат ее нового соседа потребовал сменить название магазина, угрожая судебным иском. Тогда А. Роддик написала об этой истории статью в местную газету. Статья привлекла внимание публики, и с первого же дня работы магазин пользовался большим успехом.

Постепенно магазин А. Роддик приобретал постоянных покупателей. Анита сама разрабатывала рецептуру новой продукции, работала в магазине, закупала сырье, вела бухгалтерию и постоянно старалась привлечь внимание к своему предприятию (одна из ее уловок - разбрызгивание клубничной эссенции вдоль ведущего к магазину тротуара).

После нескольких месяцев успешной работы А. Роддик продала половину своего дела за 4000 фунтов стерлингов одному местному бизнесмену и открыла на эти деньги второй магазин. Гордон вернулся в апреле 1977 г. (его лошадь пала в Андах) и с головой ушел в идею франчайзинга как способа дальнейшего расширения дела. Вскоре Роддикам стали поступать предложения заинтересованных сторон. Бизнес начал развиваться.

Формирование концепции

Со дня основания компании Body Shop строилась и действовала в соответствии с воззрениями А. Роддик, которая четко определила стиль деятельности организации.

Первоначальной целью было выживание компании. "Стиль Body Shop формировался из послевоенного менталитета дефицита, практичности и нормирования товаров, - рассказывала А. Роддик. - Все диктовалось необходимостью и фактом отсутствия у меня средств". Например, чтобы зрительно расширить ассортимент, каждое косметическое средство предлагалось в упаковках разного объема - и покупатели были признательны за предоставление им возможности выбора. А. Роддик ввела новую форму торговли: она предлагала 15%-ную скидку при покупке косметики в "свою тару". Такая схема позволила сократить закупки флаконов и пришлась по душе новому поколению покупателей, сознающих необходимость заботы об окружающей среде. Подробное описание состава косметических средств на этикетках диктовалось наличием в них малоизвестных компонентов, но позднее стало полностью соответствовать требованиям движения за осведомленность покупателей. Зеленый цвет логотипа Body Shop был избран как эффективный способ оживления унылого интерьера первого магазина компании. Анита вспоминает:

Была особая привлекательность в том, что нам не надо было лгать и говорить всякую ерунду. Мы считали, что должны отвечать за свои слова. Где вы сегодня найдете ответственность в косметическом бизнесе? Мы смотрели на крупные компании и считали, что все напечатанное на этикетках их продукции - чистая, правда. То есть я хочу сказать, что мы действительно были очень наивны.

А. Роддик стремилась создать в своих магазинах уникальную атмосферу простоты и радости. Избегая изощренности, она уделяла внимание тем аспектам, которые в ее понимании ассоциировались с "торговлей":

Вы открываете собственное дело, не имея ни малейшего представления о деловом языке. Если вы отказываетесь от всех этих слов, у вас идет обычная торговля. ...Это просто покупка и продажа, дающая небольшой доход, это волшебное место, где люди собираются вместе -вот что такое магазин. ...Он создает вашим товарам такую известность, что люди покупают их с некоторой выгодой для вас. Многие бизнесмены настолько помешались на структурах управления и ...делании денег, что забыли, что они всего-навсего продавцы и покупатели. Вот почему я никогда не соглашусь с изменением имиджа наших магазинов. Это просто торговля.

Есть фундамент, будут и стены

В 1980-х гг. происходит феноменальное расширение компании (объем продаж увеличивался более чем на 50% в год) (см. табл. 1). Когда в апреле 1984 г. акции Body Shop были представлены на лондонском рынке не котирующихся на бирже ценных бумаг, их первоначальная стоимость составляла 95 пенсов, а окончательная - вечером того же дня -165. В январе 1986 г., когда акции начали котироваться на Лондонской фондовой бирже, они продавались по 820 пенсов и характеризовались как "не подверженные рискам" К февралю 1991 г. рыночная стоимость компании составляла 350 млн фунтов стерл. ($591 млн).

Развитие производства и розничной сети не разрушило первоначальную концепцию компании. В любом уголке мира, войдя в магазин Body Shop, покупатель попадает в просторное, ярко освещенное помещение, решенное в зелено-черно-белых тонах. Вдоль стен располагаются аккуратные стеллажи белых флаконов с черными крышечками и зелеными этикетками, монотонность которых прерывается разноцветными стойками с мылом или прилавками с ароматическими смесями и футболками. Перед каждым прилавком располагаются табло с информацией о товарах: "Очистительное молочко с маслом орхидеи", "Увлажняющий крем с экстрактом моркови", "Шампунь с экстрактом березы". На парфюмерном прилавке самообслуживания главное место занимают натуральные масла, которые могут использоваться либо как духи, либо как ароматические добавки к лосьонам. По мнению А. Роддик, общий вид магазина должен создавать атмосферу "театра, строгого и простого".

На косметику Body Shop устанавливались цены более высокие, чем на косметику массового пользования, но значительно более низкие, чем на эксклюзивную продукцию, представленную в дорогих универмагах. Продавцов обучали не только специальным знаниям о товарах, но и дружелюбному стилю обслуживания, навязчивость категорически воспрещалась. На прилавках всегда было множество бесплатных буклетов на разнообразные темы: от "Все о волосах" и "Подхода компании Body Shop к упаковке продукции" до подробного описания всех косметических линий. Бросалось в глаза странное для косметической компании отсутствие фотографий моделей с роскошными волосами и безупречной кожей. А. Роддик любит повторять, что ее идеал красоты - Мать Тереза, а не какая-нибудь модная девица: "Не существует ни волшебных снадобий, ни магических лекарств, ни омолаживающих кремов. Средства для ухода за кожей могут только очищать, разглаживать и защищать вашу кожу. Вот и все".

Выяснилось, что все, что я интуитивно ценила в торговле, кардинальным образом расходится с установившейся практикой в этой области. Я смотрела на то, что делает большинство, и шла в противоположном направлении. (Анита Роддик)

Расширяя бизнес, А. Роддик совершенствовала уникальный стиль работы и политики управления компаний. За революционные методы разработки продукции и управления Body Shop называли "инновационной", "дерзкой" и даже "радикальной". Но, бесспорно, она преуспевала (см. табл. 2).

Франчайзинг

Из 576 разбросанных по всему свету магазинов самой компании Body Shop принадлежали только 62. Они играли важную роль в апробации новой продукции, формировании маркетинговых концепций и выявлении запросов покупателей. А. Роддик признавала, что быстрый рост компании был бы невозможен без значительного внешнего финансового источника в виде франчайзинга. Работающие самостоятельно франчайзинговые магазины давали ей возможность сконцентрироваться на развитии новой продукции и общей политике компании, не отвлекаясь на кадровые или управленческие проблемы. Контракт на Франчайзинг заключался на 5-10 лет и включал инвестиции в размере от 50 тыс. до 200 тыс. фунтов стерлигнов ($260-360 тыс.). Первичные затраты составляли стоимость оборудования магазина, расходы на аренду (Body Shop арендовала помещения) и на лицензирование марки компании (примерно 5 тыс. фунтов, или $9 тыс.). Помещения для магазинов выбирались в районах с оживленным движением. Обычно франчайзинговые магазины становились прибыльными через два-три года. Для общего руководства в каждой стране назначалась управляющая франчайзинговая компания.

А. Роддик строго контролировала процесс франчайзинга - не простая задача при более чем пяти тысячах желающих работать под торговой маркой "Body Shop". Подбор кандидатур, иногда длившийся до трех лет, включал тестирование, оценку деловых качеств, отношения к людям и проблемам окружающей среды. А. Роддик всегда сама проводила заключительное собеседование с кандидатом, задавая неожиданные вопросы: "Как бы вы хотели умереть?" или "Кто ваша любимая литературная героиня?" Она хотела быть уверенной в том, что франчайзинговые предприятия разделяют ее отношение к имиджу, стилю и принципам деятельнсоти. "Мы предоставляем нашу торговую марку только приверженцам наших идей и нашей продукции", - объясняла глава компании.

А. Роддик считала, что доминирование в косметической индустрии мужчин, извлекавших выгоду из женских страхов, было одной из причин превращения отрасли в нечестную и даже эксплуататорскую. По ее мнению, ситуация могла бы измениться к лучшему, "если бы они руководствовались "женскими принципами" - любовью, заботой и интуицией". Как следствие, при выборе кандидатов на вакантные должности А. Роддик отдавала предпочтение женщинам:

Поразительно, но 90% руководителей магазинов Body Shop - женщины, не имеющие специальной подготовки в области бизнеса. Несмотря на это, они являются отличными специалистами в розничной торговле. Наш бизнес в женских руках. Все решения принимают женщины, все документы составляют женщины, все развитие производства управляется женщинами. Поэтому наши покупатели, большинство из которых женщины, верят, что мы понимаем внутреннюю суть женщин. Это дает нам огромное преимущество. Это наше секретное оружие.

Развитие продукции и производство

Будучи убеждена в том, что косметическая отрасль должна многое перенять из традиционной мировой практики ухода за кожей и волосами, А. Роддик два-три месяца в году путешествовала по отдаленным уголкам планеты. Ее особенно поражали ритуалы, сопровождающие главные события жизни человека: рождение, смерть, брак. "Я подробно расспрашивала обо всем: Как вы моете волосы? Что делаете, чтобы кожа была мягкой? Чтобы волосы блестели?"

В Шри-Ланке она видела, как женщины, для освежения и очищения кожи натирают лица срезанной кожурой ананаса. Она узнала, что ананас содержит фермент, способствующий удалению отживших клеток с поверхности кожи, и ввела его в "Ананасовое средство для умывания". Жительницы островов Полинезии, желая сделать волосы блестящими, втирают в них экстракт из зерен какао. Масло какао стало компонентом множества косметических средств Body Shop, и компания превратилась в самого крупного импортера какао. В Гане А. Роддик открыла для себя древесное масло, получаемое из африканского орехового дерева; на Гавайях она узнала об экстракте морских водорослей, ставших компонентом шампуня; в Японии - о полезных свойствах экстракта камелии.

Даже в Англии она расспрашивала всех, "от собственной свекрови до водителей такси и продавцов магазинов", о секретах ухода за кожей. А. Роддик написала письмо в Чикаго, председателю компании Quaker Oats, с просьбой сообщить ей о косметических свойствах овсяной муки. В ответ она получила формулу экстракта протеина, который затем был включен с состав многих косметических средств, например, в тени для век и мыло. Прочитав о неимоверных запасах сухого молока на складах Великобритании, она позвонила руководству Milk Marketing, и вскоре Body Shop начала выпуск "Молочка для умывания". Вместо общепринятых исследований рынка компания опиралась на мнения потребителей и поддерживала с ними обратную связь (через установленные в каждом магазине специальные ящики "Для предложений").

Первоначально расширение ассортимента происходило на основе привезенных из путешествий образцов и творческой фантазии биолога, работавшего с Анитой с первых лет существования компании. Апробирование проводилось на сотрудниках-добровольцах, а поскольку используемые компоненты издревле применялись у разных народов, риск был минимален. Для тестирования новых продуктов на токсичность и эффективность компания наняла специалиста и, наконец, в 1990 г. организовала собственный исследовательский отдел. О степени "натуральности" продукции Body Shop высказывались разные мнения, и компания признала применение некоторых синтетических консервантов, продуктов нефтехимической переработки и искусственных красителей.

Около 70% продукции изготавливалось вне страны. Body Shop надеялась к началу 1990-х гг. увеличить производство в Англии на 30%-50%. Большая часть продукции производилась в г. Вик, Западный Суссекс.

Маркетинг

В чем состояли причины успеха Body Shop на рынке косметики? Продукция расфасовывалась в незатейливые пластиковые флаконы. На этикетках ни слова не говорилось о ее сверхкачествах. Не было ни распродаж, ни традиционных мероприятий по стимулированию сбыта. А. Роддик гордилась тем, что в компании не было ни маркетинговой, ни рекламной служб - и это в отрасли, где в каждом долларе издержек 30 центов составляли расходы на рекламу. Анита презрительно относилась к традиционной практике интенсивного маркетинга:

 

 

 

[Косметическая отрасль] зарабатывает на упаковке и рекламе, которые составляют 85% стоимости продукции. Чарльз Ревлон, основатель фирмы Revlon, сказал: "Мы производим косметику, а продаем надежду". Он прав. Косметическая отрасль - это фабрика грез.

Однако А. Роддик признавала значение рекламы и в 1980 г. наняла консультанта по связям с общественностью. Она всегда открыто добивалась расположения прессы: "Пресса любит нас. Для них всегда открыты двери. Я говорю то, что думаю, и меня легко цитировать".

Поскольку основным инструментом исследования рынка являлись магазины, А. Роддик регулярно объезжала региональных управляющих и строго контролировала наличие в них литературы, оформление витрин и соблюдение стиля торговли. Информационный отдел компании - пять авторов текстов и шесть дизайнеров - постоянно обновляли буклеты и витрины магазинов Body Shop.

В 1990 г., когда компания была номинирована на представление в Зал славы маркетинга Великобритании, А. Роддик утверждала, что ее метод состоит в простом следовании здравому смыслу:

 

 

 

Проблема маркетинга в том, что покупатели всегда остаются обманутыми. Рекламная шумиха и меры по продвижению товаров настолько сильны, что становятся просто циничными. Мы же стараемся завоевать доверие покупателей. ...Это и облагораживает компанию, и вызывает у потребителей чувство, что они приобретают товары у людей, которых они знают и которым доверяют.

Организация и человеческие ресурсы

С ростом компании А. Роддик все более осознавала важность поддержания энтузиазма своих служащих, 75% которых составляли женщины до 30 лет:

 

 

 

Большинство бизнесменов все время думают о прибыли, прибыли и прибыли... По-моему, это слишком скучно. Я хочу, чтобы компания вызывала в людях сильные эмоции, привязывала к нам. Через эти привязанности мы развиваем и обучаем сотрудников, особенно молодых. Вы обязаны найти способ поразить их воображение. Вам надо заставить их почувствовать, что их работа имеет огромное значение... Если бы мы просто продавали шампуни и лосьоны, я не смогла бы должным образом мотивировать сотрудников.

А. Роддик постоянно работала над развитием коммуникаций внутри компании. В каждом магазине имелась доска объявлений, факс и видеомагнитофон, посредством которых она буквально засыпала сотрудников информацией о новой продукции, поддерживаемых ею начинаниях, отчетах о поездках или дискуссиях, о "грязных трюках в производстве косметики". Собственная видеостудия компании выпускала на нескольких языках ежемесячный видеожурнал "Talking Shop", обучающие видеофильмы и документальные фильмы об общественных движениях.

А. Роддик поощряла и вертикальные коммуникации. Сотрудники могли предлагать свои проекты "Отделу чертовски хороших идей", проводились регулярные собрания коллектива (часто на дому у Аниты), система "Красное письмо" позволяла любому служащему связаться непосредственно с директором, минуя менеджеров среднего звена. А. Роддик признавала значение неформального общения и не задумываясь подбрасывала сотрудникам нужные ей темы для кулуарных разговоров. Вот как она объясняла мотивы столь интенсивных коммуникаций:

 

 

 

Во главе угла стоит создание стиля, переходящего в культуру. Его можно насаждать, можно развивать. Но оно - реальное отражение общего духа перемен. Я говорю Гордону, что нам нужен "Отдел сюрпризов", и мы делаем все, чтобы сохранить это ощущение отличия от других. В противном случае, наступит время, когда кто-либо из наших работников скажет: "Компания Body Shop - такая же, как все".

А. Роддик поощряла в служащих "свободомыслие" и "нарушение правил" и увязывала вознаграждение с инновационными предложениями. Она также ввела систему двухсторонней оценки, выясняя мнение служащих об эффективности работы менеджеров. Она ненавидела бюрократизм и проводимые ею собрания были кратки и неформальны:

Я склонна поддерживать проявляемые в разумных пределах индивидуальность и экстравагантность. Я изо всех сил стараюсь избежать в компании духа лондонского Сити. Моя основная линия - сохранение образа живой, захватывающей дух и достойной уважения компании. Не думаю, что за все годы моего руководства было хоть одно собрание, за исключением итоговых годовых, где кто-либо вспоминал о прибыли.

В период интенсивного развития Body Shop А. Роддик ставила перед собой и своими служащими задачу определения особой роли молодой быстрорастущей корпорации. Изменение формы собственности компании (открытое акционерное общество) ни как не повлияло на ее "причуды". Наверное, А. Роддик действительно мало интересовало мнение акционеров, о которых она говорила как о "рыночных спекулянтах":

 

 

 

Большинство из них заинтересовано только в быстром получении прибыли; они не присутствуют на наших ежегодных собраниях и не отвечают на наши письма. Думаю, я ничем не обязана этим людям.

Действительно, для Аниты Роддик акционирование компании имело иной смысл, чем для других бизнесменов:

 

 

 

С 1984 г., когда Body Shop превратилась в открытое акционерное общество, наш бизнес имеет только одну цель: его успех позволяет нам осуществлять социальные перемены, обучать работников, оказывать помощь странам третьего мира и оказывать помощь в охране окружающей среды.

Защита окружающей среды

Постоянно критикуя производителей косметики за загрязнение природной среды ("Их основная продукция - коробки, мусори отходы"), А. Роддик с удвоенной энергией проводила свою социальную политику в этой сфере. Уже через месяц после выпуска акций на биржу она вошла в контакт с организацией Greenpeace и начала через свои магазины кампанию "Спасем китов". Связь была естественной, так как в косметике Body Shop использовалось масло жожоба, заменяющее, по утверждению поставщика, широко применявшуюся в производстве косметики вытяжку из китовой спермы. Некоторые франчайзинговые предприятия были обеспокоены "политизированностью" проводимой акции, но А. Роддик отклонила их протесты.

Компания Body Shop проводила совместные акции с движением "Друзей Земли" по разъяснению опасности кислотных дождей, истощения озоновой сферы и т. п. И вновь она использовала для пропаганды этих идей витрины магазинов и распространяла агитационную литературу через торговые залы.

В 1986 г. Body Shop создала собственный отдел проектов по защите окружающей среды. Его сотрудники занимались не только координацией общественных кампаний, но и пропагандой практики бережного отношения к окружающей среде компании при производстве косметики. Помимо ежегодного повторного использования 2 млн флаконов, использования биологически разлагаемой упаковки и бумаги, изготовленной из макулатуры, компания стала использовать для морских перевозок многоразовые контейнеры вместо картонных коробок и предложила возмещение средств за возврат использованных флаконов. Во всех офисах и магазинах Body Shop запрещалось курение; более 350 служащим главного офиса были предоставлены велосипеды по минимальным ценам.

В 1987 г., разочарованная бюрократизмом "Друзей Земли", А. Роддик решила, что Body Shop должна разрабатывать и осуществлять собственные социальные программы и акции по защите окружающей среды. Ее радовала свобода самостоятельного принятия решений и возможность быстро реагировать на критические ситуации.

Социальная деятельность

Примерно в это время А. Роддик искала пути повышения социальной активности компании: "Мы должны нейтрализовать отрицательное воздействие нашего благосостояния и предпринять действия, доказывающие, что мы остаемся гуманной компанией". Она открыла отдел работы с местными сообществами и обратилась к руководству франчайзинговые компаний с призывом заняться изучением потребностей жителей соответствующих регионов.

Большинство региональных менеджеров поддержали инициативу А. Роддик, и вскоре управляющие магазинами Body Shop компании приступили совместно с центрами поддержки бездомных, инвалидов и больных СПИДом к реализации социальных программ. Правда, А. Роддик раздражали малый размах отдельных программ и наличие "симулянтов", уклоняющихся от общественно-полезной деятельности:

 

 

 

Если магазин не имеет подобного проекта и не проявляет никакой заботы о людях, - в этом виноватого руководитель, а не коллектив... Я ничего не могу поделать, если они категорически отказываются заниматься этой деятельностью, но еще одного магазина они не получат никогда.

Но вскоре А. Роддик почувствовала, что ее общественная деятельность и усилия, направленные на защиту окружающей среды, могут нанести урон благополучию компании. Во-первых, она опасалась, что предпринимаемые компанией акции могут быть восприняты потенциальными покупателями как упрек. Во-вторых, она видела угрозу "торговой" функции магазинов, работники которых могли увлечься общественной деятельностью.

Мотивация компании также не всегда воспринималась позитивно. Многие сомневались в ее альтруизме, подозревая, что вся эта деятельность -только рекламная уловка, направленная на создание желаемого имиджа. Журнал "Marketing" писал: "Временами жажда признания, проявляемая А. Роддик, кажется ненасытной. Она участвует во всех социальных программах: от помощи странам третьего мира до распространения бесплатных презервативов и борьбы за обуздание СПИДа".

Реакция самой А. Роддик на критику в ее адрес зависела от настроения:

 

 

 

Если я размещу в витринах магазинов плакаты с образцами макияжа, это оживит сбыт и повысит прибыль, а плакат с призывом беречь джунгли от пожаров - нет. Он будет олицетворять наше мировоззрение, нашу связь с обществом, но уж точно не увеличит оборот.

Циников обезоруживает альтруизм в бизнесе. Но суть в том, что вы сохраняете свой штат, а удержать хороших сотрудников весьма непросто, особенно в розничной торговле.

Да, абсолютно все, что мы делаем... мы делаем с учетом нашего "имиджа". Если у нас и есть какие-либо мотивы, то они выражены в словах Ральфа Уолдо Эмерсона: "...окружи любовью место своего труда".

Поможем себе торгуя

Много путешествуя, А.Роддик своими глазами видела отставание в развитии и нужды стран третьего мира, но опыт работы в Международной организации труда убедил ее, что программы помощи этим странам не позволяют оперативно устранить актуальные для них проблемы. В 1987 г. она энергично взялась за проведение политики "Поможем себе торгуя" с целью "развития торговли как способа помочь гражданам третьего мира реализовать их возможности и удовлетворить их нужды". Анита Роддик надеялась установить прямые контакты с частными предпринимателями, выращивающими или собирающими сырье, используемое в производстве косметики Body Shop.

Фонд "Города мальчиков". В ходе поездки в Индию в 1987 г. А. Роддик посетила фермерскую общину, организованную одним британским эмигрантом для обучения бедных и бездомных мальчиков. Под впечатлением от увиденного она согласилась, чтобы этот "Город мальчиков" стал для Body Shop главным поставщиком "Footsie Roller" - зубчатых массажеров из дерева акации. Закупочная цена была рассчитана по высшим мировым стандартам - в четыре раза выше цен данного региона. Труд работников оплачивался на уровне средней зарплаты в данном регионе плюс, определенная сумма депонировалась на их персональные счета. В 16 лет, когда мальчик покидал общину и начинал самостоятельную жизнь, он получал и свои накопления. Прибыль от розничной продажи массажеров направлялась на медицинское обслуживание и образование воспитанников общины. К 1990 г. А. Роддик планировала распространить эту программу на Мексику, Африку и Таиланд.

Непальская бумага. Путешествуя по Непалу, А. Роддик обнаружила целые деревни, жители которых остались без работы из-за государственных ограничений на вырубку кустарника lokta -традиционного источника сырья для бумаги ручного производства. Нуждаясь в экологически чистой бумаге, А. Роддик увидела возможность начать еще один проект из серии "Поможем себе торгуя". Она наняла эксперта, определившего альтернативные источники древесного волокна - водный гиацинт, волокна бананового дерева и сахарного тростника, и Body Shop оформила заказ на коробочки, записные блокноты, ароматические косметические карандаши из этого сырья. Часть прибыли Body Shop направляла в фонд Ассоциации женщин Непала.

Обратной стороной этих успешных проектов были неудовлетворенность, неудачи и, в отдельных случаях, разочарования. Например, проект "Город мальчиков" закончился, по выражению А. Роддик, "грубым жульничеством". После нескольких лет работы менеджеры вскрыли серьезные нарушения, в том числе и тот факт, что массажеры для ног производились в условиях потогонной системы и их себестоимость была в несколько раз ниже закупочной цены Body Shop. Контракт на их поставку и все отношения были разорваны. Текстильный проект в Бангладеш и проект производства губок в Турции также были заморожены из-за проблем с поставками. Однако А. Роддик продолжала проекты "Поможем себе торгуя" в Сомали, Малайзии, на Филиппинах и в Кении.

Мыловареный завод

В 1989 г. А. Роддик обратила программу "Поможем себе, торгуя" на "внутрибританский третий мир" (по ее выражению). В результате посещения Истерхауса -унылой, нищей окраины Глазго, из 55 тыс. жителей которой 35% были безработными, - она приняла решение о размещении здесь нового мыловаренного завода. Свое решение она объясняла так:

 

 

 

Несомненно, более благоразумно было бы построить мыловаренный завод рядом с Литлхемптоном. Но наше решение более обосновано с моральной точки зрения. Оно не позволяет сэкономить на транспортировке, но соответствует нашим принципам.

Вложив млн фунтов, через 8 месяцев Body Shop открыла завод. К 1991 г. его штат состав ил 100 человек, и ожидалось, что новое производство обеспечит треть всей потребности Body Shop в мыле, а, после выхода на запланированный уровень прибыльности 25% прибыли будет направляться в благотворительный фонд помощи жителям района. Этот проект получил широкое признание, в том числе Конфедерации Британской промышленности в Шотландии:

 

 

 

Следует поздравить миссис А. Роддик за превращение тысячи речей в миллион фунтов инвестиций. Миф о том, что ничего нельзя сделать, разоблачен. Эта женщина доказала обратное. Мы приветствуем ее начинание и надеемся, что ее завод будет первым из многих предприятий, дающих работу и средства в нищих городских районах.

Однако, по мнению некоторых жителей Истерхауса, компания Body Shop использовала открытие нового завода исключительно в рекламных целях. Например, когда А. Роддик отозвалась об этой части города как о месте, "куда и ангелы боятся ступить", один обозреватель заметил: "Послушав ее... можно подумать, что Body Shop - единственное промышленное предприятие в Истерхаусе. Но вы сами видите, что ее заводик окружают несколько крупных фабрик".

Типичный для нее ответ: "Все вы циники!" А. Роддик надеялась вдохновить другие фирмы на внедрение аналогичных проектов. С ее точки зрения, "если бы Body Shop не служила примером для других компаний, то не была бы и наполовину так успешна".

Политизированность

В конце 1980-х гг. общественная и природоохранная деятельность Body Shop приняли более политизированный характер. Хотя компания с первых же дней взаимодействия с поставщиками запрашивала у них подтверждение того, что их продукция не тестировалась на животных, в 1989 г. она активизировала свои усилия в этом направлении. В ответ на проект закона Евросовета об обязательной апробации на животных всех косметических средств А. Роддик начала настоящую газетную войну и стала собирать в своих магазинах подписей против этого законопроекта. Пять миллионов подписей убедили парламентариев отозвать проект.

И опять критики обвинили А.Роддик в том, что ее непримиримая позиция - ловкий прием в рыночной борьбе. Они утверждали, что большинство составляющих любой косметики - в том числе и применяемых Body Shop-изначально апробировались на животных. А.Роддик отвечала:

 

 

 

Хотя мы признаем, что большинство компонентов, применяемых при производстве косметики, кем-то, когда-то и где-то тестировались на животных, мы уверяем, что ни один тест на животных не проводился с согласия Body Shop.

Деятельность А. Роддик по защите окружающей среды приобрела политическую окраску и в связи с подключением к борьбе за сохранение джунглей. Побывав в Бразилии на митинге протеста против строительства дамбы, которое могло привести к затоплению 15 млн акров джунглей, А. Роддик вернулась в Англию принимать меры. Она убедила франчайзинговые предприятия выделить на защитные мероприятия J200 тыс., инициировала кампанию "Нет уничтожению лесов" и начала сбор подписей в ее поддержку. В сопровождении журналистов и 250 служащих она прошествовала к посольству Бразилии в Лондоне и попыталась передать послу мешки с письмами протеста. Некоторые руководители франчайзинговых предприятий выразили озабоченность такой политической активностью и даже стали задаваться вопросом: не собирается ли компания сменить профиль?

Прибыль и принципы

А. Роддик считала своей миссией создание "новой парадигмы бизнеса", согласно которой компания, набирая экономическую мощь, принимает на себя ответственность за ее использование и становится двигателем социальных перемен. Она видела, что реализации этой миссии мешали два "высокие" преграды. Во-первых, по ее мнению, заинтересованные, прежде всего в получении прибыли акционеры и финансовые институты не должны оказывать давление на компании:

 

 

 

Бизнес ответственен не за получение прибыли, а за создание живых, энергичных, честных, ответственных перед обществом организаций. ...Я убеждена, что оценивать компании нужно не только по их годовым результатам и бухгалтерским счетам.

В равной степени ее пугало и самодовольство, и самоуспокоенность собственных служащих:

 

 

 

Меня беспокоит, что внутри компании некоторые прячутся под своеобразным корпоративным зонтом, говоря: «Я работаю на Body Shop и поэтому я искренний, хороший, честный, заботливый и т. д. и т. п.". Меня по-настоящему расстраивает, что... мы говорим об искренности, честности и заботливости, а я вижу, как распространяется менталитет "денежного мешка": без надобности горит свет, понапрасну расходуется бумага». Это проявление высокомерия.

ВЫЗОВ РЫНКУ США

Гордон считал, что в США самые большие возможности для роста Body Shop, и не меньшие - для ее крушения. (Анита Роддик)

В начале 1991 г. заокеанские наблюдатели размышляли о будущем Body Shop (см. рис. 3). Объем продаж Великобритании, составлявший 67% от общего объема реализации компании, увеличился всего на 1% (причем преимущественно благодаря инфляции и открытию новых торговых площадей). Заокеанское пространство давало огромные возможности для расширения компании, но было очевидно, что успех будет зависеть от способности прорваться на косметический рынок США. Гордон Роддик называл американский рынок "кладбищем британской розничной торговли".

Выход на рынок США

В 1988 г., имея более 200 магазинов в 33 странах, Body Shop открыла первую опорную точку в США- 5 тыс. кв. м производственно-складских площадей в Мористоуне, штат Нью-Джерси. Под руководством бывшего президента одного из дочерних предприятий Unilever на Восточном побережье США были открыты двенадцать магазинов Body Shop. В середине 1990 г. компания начала предоставлять франчайзинговые лицензии и к концу года открыла 37 магазинов, в том числе 14 собственных. Однако из-за высоких расходов на создание инфраструктуры в 1991 г. торговля в США была убыточной.

Проблемы американского рынка

Будет ли торговля давать прибыль или останется убыточной -зависело от того, как компания справится с существующими проблемами. Во-первых, в 1980-х гг. в США забота об окружающей среде еще не имела широкого общественного резонанса, и необычный имидж и стиль работы Body Shop могли не понравиться американцам. Как отмечали специалисты:

 

 

 

Связь между здравыми идеями и лояльностью покупателей магазину пока не доказана. ...Некоторые покупатели готовы платить по $3 за кусок мыла, зная, что часть этих денег пойдет на достойное дело. Другие отвернутся от компании, использующей свою прибыль на поддержку таких безумно политизированных программ. Разнообразие американского рынка, сточки зрения мировоззрения и покупательского спроса, и голоса тех, кто придерживается противоположных взглядов, могут создать для Body Shop трудности в создании устойчивой платформы для дальнейшего бизнеса.

А. Роддик знала о том, как трудно распространить свои идеи даже внутри собственной организации. Нелегко набрать работников, поддерживающих мировоззрение компании и способных стать частью того, что она называла "наша дерзкая, необыкновенная организация". "Я считала, что наши ценности разделяют во всем мире, - писала А. Роддик, - и что наши стиль и имидж настолько прочны, что их легко можно будет быстро внедрить и за океаном. Я ошибалась".

Ее поразило жесткое регулирование бизнеса в стране, сформулировавшей основы свободного предпринимательства. Правила регистрации продовольственных и лекарственных товаров, бесчисленные государственные и городские инструкции, наводящие ужас рассказы юрисконсультов, - все это не добавляло оптимизма. Например, в связи с предупреждением об ответственности за продаваемые товары ей посоветовали отказаться в США от повторного использования флаконов при продаже косметики. Опасаясь ответных шагов со стороны американских гигантов косметической индустрии, юрисконсульты убедили ее не размещать на товарных этикетках призыв "Против тестирования на животных". Они "действительно нагнали на нас страху, - вспоминала А. Роддик. - Мы чувствовали, что нам придется во многом менять привычную практику торговли".

Более того, высказывалось мнение, что одной только рекламы средствами "народной молвы" будет недостаточно ни для создания осведомленности у пресыщенных информацией американских покупателей, ни для поддержки растущей сети магазинов. По оценкам, для открытия к 1995 г. 1500 магазинов объем продаж Body Shop должен был составлять $685 млн. Дэвид Альтшиллер, исполнительный директор рекламного агентства New York, отмечал: "На этом рынке очень трудно добиться известности потребителей без рекламы в масс-медиа. Многие добившиеся в Европе триумфального успеха проекты потерпели фиаско... оказавшись на настоящем американском рынке". А.Роддик признавала наличие проблемы: "То, что мы делаем в Америке, раньше не делал никто. ...Я думаю, чтобы добиться своего, мне следует быть еще более эксцентричной и театральной".

В конечном счете глобальный успех Body Shop не остался незамеченным в отрасли. Сделав ставку на потребителей из числа сторонников "натуральной продукции", многие ведущие фирмы стали выпускать серии "натуральной" косметики, что привело к изменению облика отрасли. Компания Revlon вывела на рынок "New Age Natural" - серию косметических средств с названиями "Мятная крем-пудра", "Скраб с миндалем и грецким орехом" и. т. п. В 1990 г. Estee Laucter выпустила серию "Origins", основанную на растительных маслах и экстрактах, и продавала средства этой серии в перерабатываемой упаковке, подчеркивая, что апробация компонентов косметики на животных в течение последних шести лет не проводилась. Кроме того, компания планировала продавать эту серию только в специализированных магазинах, первый из которых предполагалось открыть в Кембридже, штат Массачусетс, в середине 1991 г. А Лесли Векснер, основатель успешной розничной компании The Limited, открыл 42 магазина под общей маркой "Bath and Body Works". "Business Week" писала, что А. Роддик так обеспокоилась "поразительным сходством этих магазинов с магазинами Body Shop", что ее юрисконсульты даже обсуждали это проблему с The Limited. "Люди считают, что мы являемся филиалом компании New Аде. Но мы сражаемся за себя, как львы", -говорила А. Роддик.

В начале 1990-х гг. цена "неподверженных рискам акций", по-видимому, отражала некоторую неопределенность положения компании (см. рис. 1). Этой неопределенности способствовал и вопрос о будущем руководстве Body Shop, который беспокоил и Аниту:

 

 

 

Руководство компании должно стимулировать молодое поколение не только следовать избранным курсом, но и идти дальше. ..Нас с Гордоном удручает, что никто из наших сотрудников не способен превзойти нас.

Это был первый случай, когда Роддики намекнули, что подумывают об уходе с руководящих постов Body Shop. Подводя итоги 1990 г., Гордон Роддик сказал:

 

 

 

Мы должны уменьшить зависимость бизнеса от нас самих. Вы либо создаете недееспособную без вас структуру, в которой вы все держите в своих руках, либо такую, где вас всегда рады видеть, но сотрудники могут работать самостоятельно. Мы хотим, чтобы наша компания принадлежала ко второму типу.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ BODY SHOP

1976, март - открытие первого магазина в г. Брайтон; ноябрь - открытие второго магазина в г. Чичестер

1977 - первое франчайзинговое предприятие

1978 - первое франчайзинговое предприятие за границей, в Бельгии

1984, апрель - выпуск акций на рынок некотируемых ценных бумаг при Лондонской фондовой бирже

1985 - Анита Роддик названа в Великобритании "Деловой женщиной года"

1986 - активное участие в кампании "Спасем китов" совместно с Greenpeace; открытие новых производственно-складских площадей; создание отдела проектов по защите окружающей среды и образовательного центра Body Shop

1987 - совместные кампании с "Друзьями Земли"; создание собственной видеостудии, Jacaranda; присвоение Body Shop Конфедерацией Британской промышленности звания "Лучшая компания года"

1988 - королева Великобритании наградила Аниту Роддик "Почетным орденом Британской Империи"; открытие первого отделения Body Shop в Нью-Йорке, США; открытие мыловаренного завода в г. Истерхаус, Шотландия

1989 - Body Shop названа "Лучшей розничной компанией года" участие в движении за спасение джунглей

1990 - проведение кампании против тестирования компонентов косметических средств на животных; открытие первого магазина Body Shop в Токио Среди множества наград 1990 г.: награды Великобритании за развитие экспорта, за защиту животных, за защиту окружающей среды; награда Международного женского форума и награда США за защиту окружающей среды.

Таблица 1. Основные финансовые показатели Body Shop, 1984-1990 гг. (в фунтах стерлингов)

Рис. 1. Динамика цены акций Body Shop, 1984-1990 гг. (в фунтах).

Практикум 2-3 КОМПАНИЯ ISS

 

 

(Подготовлен научным сотрудником INSEAD Мари Акенгазен под руководством профессора Сумантры Гошала).

Такие показатели компании ISS (International Service Systems), как равный 11,4 млрд. датских крон (около $2 млрд) оборот и штат в 115 тыс. человек (работающих в семнадцати странах на трех континентах)-исключительное явление даже в мире мегакорпораций. Ее конкурентоспособность базируется на использовании передовых технологий, высоком профессионализме и всемирно известном имени. В то же время компания не имеет никакого отношения к производству компьютеров, косметики или медицинских препаратов. Возглавляющий компанию с 1961 г. Пол Андреассен так описывает специализацию компании: "ISS - просто самая крупная и лучшая в мире фирма по уборке помещений". ISS предоставляет недорогие услуги в отрасли, где тремя основными факторами успеха считаются "издержки, издержки и еще раз издержки". В 1992 г. 80% доходов и более 92% прибыли корпорации принесли услуги по ежедневной уборке офисных помещений.

Пол Андреассен уверен в неограниченности возможностей дальнейшего развития своей компании:

 

 

 

Будущее ISS зависит только от нас, спрос постоянно возрастает. Если мы будем делать то, что говорим и во что верим, нашему бизнесу обеспечено безоблачное будущее.

Руководитель Скандинавского отделения ISS (обеспечивает половину прибыли компании) Свен Ипсен согласен с такой оценкой:

 

 

 

Если мы будем работать на том же уровне, каких-то серьезных угроз будущему ISS Scandinavia не предвидится. Мы работаем с очень маленькой прибылью и понимаем рынок достаточно хорошо, чтобы знать, на какой рычаг надавить, если наше положение начнет ухудшаться. У нас очень гибкая организация.

Корпорация стремится сделать ISS синонимом слова "сервис", как Xerox стал синонимом "копирования". Для этого, считает П. Андреассен, первостепенное значение имеет решение двух проблем.

Во второй половине восьмидесятых годов ежегодный рост предоставляемых услуг и прибыли составлял 17% и 25% соответственно. Однако ее показатели прибыльности были ниже, чем у основных конкурентов, компаний Service Master или BET, что вызывало тревогу у руководства ISS:

 

 

 

Мы знаем множество примеров мгновенного банкротства фирм, не уделяющих внимания качеству работ. Они даже не пытались накапливать ресурсы для производственного развития, строить систему работы с кадрами или внедрять современные методы управления на своих предприятиях. Чтобы улучшить качество услуг, мы должны финансировать эти направления. Для этого наш годовой показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) должен составить не менее чем 5%.

Во-вторых, расширение компании происходило главным образом за счет приобретения предприятий. Когда в 1990-е гг. эта стратегия достигла своих пределов, намеченный ежегодный 15%-й рост должны были обеспечить внутренние источники. Важно также, что в корпоративном бухгалтерском балансе значительная доля активов приходится на условную стоимость деловых связей (goodwill), и, следовательно, для повышения стоимости акций ISS новая стратегия должна обеспечить постоянный рост прибыли в расчете на акцию.

Несмотря на имеющиеся обширные возможности для гармоничного роста, переориентация на новую стратегию развития требует пересмотра организационных подходов и переобучения руководящих кадров. Многие менеджеры считают, что компания придерживается излишне консервативной финансовой политики, особенно в части субсидирования новых направлений бизнеса. Однако П. Андреассен не разделяет цели развития компании и роста прибыльности:

 

 

 

Многие годы мы вкладывали большие средства в обучение руководителей, и теперь настало время им проявить себя. Необходимо и развиваться, и достичь запланированных показателей увеличения прибыли. Только тогда мы получим возможность выделять средства, достаточные для развития новых направлений бизнеса.

ISS РАСПРАВЛЯЕТ КРЫЛЬЯ

ISS была создана неким датским юристом в 1901 г. в Копенгагене. Первоначально фирма оказывала услуги по охране офисов, а с 1934 г. она стала предоставлять у слуги по уборке помещений. Когда ее возглавил П. Андреассен, оборот компании составлял 50 млн датских крон, а штат насчитывал 2 тыс. работников. В те времена уборка офисов считалась малопривлекательным, бесхитростным бизнесом, который приносил очень низкую прибыль. П. Андреассен вспоминает, что уборщики стеснялись своей работы: чтобы соседи не догадались, чем они занимаются, они выходили из дома в 5 утра в спортивной одежде, а в рабочую форму переодевались только на рабочем месте. Сегодня ISS является высокопрофессиональной компанией, способной разрушить имидж уборочного сервиса как бизнеса второго сорта.

Шестидесятые годы: профессиональное руководство

В 1960-е гг. на рынке услуг по уборке и охране офисов происходили значительные перемены. Помимо основной специализации многие фирмы начали уделять внимание и второстепенным вопросам, заключая контракты на уборку и охрану своих помещений, доставку питания и др. Тенденция к "структурной рационализации" подтверждала убеждение П. Андреассена в том, что уборка помещений - профессиональный бизнес, требующий соответствующего управления.

До прихода в ISS П. Андреассен был инженером, затем директором завода, он работал в таких крупных компаниях, как Remington Rand и SAS. На новом месте он сразу же стал вводить методы управления, освоенные им в производственной сфере.

Поначалу П. Андреассен был удивлен тем, что единственной информацией для определения объема работ уборщиков служили данные о расходовании материалов (моющих средств). Их стоимость составляла лишь 3% от стоимости контракта, а зарплата - 65-70% от той же суммы. Поэтому задачу повышения профессионального уровня ISS президент начал решать с разработки системы планирования работ. Новая система определяла методы и частоту выполнения каждого вида уборки и распределение обязанностей между уборщиками, благодаря чему гарантировалась эффективная уборка в соответствии с нормативами. Теперь каждый уборщик получал персональное задание на день. Введение системы планирования помогло ISS по-новому организовать бизнес.

Эта система продолжает оставаться ключевым фактором успеха ISS, хотя за прошедшие годы она значительно усовершенствовалась и была компьютеризирована. Получив заказ на обслуживание, группа плановиков обходит здание клиента и, учитывая площадь и типы полов, количество туалетов, требуемую частоту уборки и прочие параметры, с помощью специальной компьютерной программы рассчитывает трудовые затраты, расходы на оборудование и материалы, стоимость работ в соответствии с действующими тарифами.

Некогда норматив убираемой площади составлял 40 м2 в час. Для повышения производительности П. Адреассен ввел ряд технических усовершенствований: стали применяться более эффективные моющие средства, швабры специальной конструкции, приспособления для уборки пыли, а также дополнительные или новые средства механизации. Широкое использование ковровых покрытий в служебных помещениях также способствовало увеличению производительности труда. В 1992г. норматив убираемой площади возрос в среднем до 250-350 м2 в час.

Для разработки и производства новых средств компания наняла инженера-химика. Как вспоминает П. Адреассен, когда объявления о вакансии появились в копенгагенских газетах, имидж этого бизнеса был настолько непривлекателен, что на них никто не откликнулся. В конце концов, он уговорил занять это место своего приятеля. Несколько позже, в 1963 г. в составе ISS была образована самостоятельная исследовательская компания Darenas.

Следующим его шагом было разукрупнение компании на отдельные центры прибыли - подразделения с полной функциональной и финансовой ответственностью. Он считал, что на организацию эффективной и доходной работы более всего мотивированы те руководители, которые думают о бизнесе как о собственном деле. Для контроля за этими относительно самостоятельными подразделениями была введена управленческая система отчетности (УСО), обеспечивавшая подробные отчеты о прибылях и убытках каждого подразделения (пример отчета см. табл. 3). Отчеты составлялись ежемесячно и направлялись всем ведущим руководителям компании, включая президента.

В основе отчета лежали данные бухгалтерского учета затратных статей. Чтобы определить "вклад контракта", из общей суммы контракта вычитались статьи всех прямых затрат: на материалы, оборудование, зарплату уборщиков. Рассчитывалось три уровня вклада - вклад I, вклад II и вклад III, каждый из которых, путем вычитания затрат на последовательные уровни руководства (например, филиала, района или страны), показывал накладные расходы. Вклад III показывал операционную прибыль подразделения. Фактические расходы ежемесячно сравнивались с запланированными, что позволяло руководителю подразделения определять доходность всех выполняемых под его руководством видов работ.

У системы УСО было два преимущества. Во-первых, она базировалась на двух основных составляющих производства - контракте и работниках, а также обеспечивала прозрачность, необходимую для корректировки деятельности на данном уровне. Во-вторых, система оценивала эффективность менеджмента и выявляла "слабые" звенья в работе. П. Андреассен так объясняет значение УСО:

 

 

 

Важнейшим компонентом управления является знание руководителем любого уровня критериев оценки его работы. [С УСО] люди прекрасно видят, когда у них все в порядке, и понимают, что делать, если результаты работы неудовлетворительные.

При приобретении новых предприятий руководство корпорации в первую очередь вводило на них УСО.

Поскольку основные затраты в этом бизнесе приходятся на оплату труда, П. Андреассен считал необходимым уделять особое внимание уборщикам, непосредственным исполнителям работ. Помимо стремления увеличить эффективность и нормативы уборки, он стремился к повышению у работников степени удовлетворения от труда. Его мать был активистом профсоюза табачной компании, и поэтому он понимал чувства людей, занимающихся физическим трудом, и хотел улучшить их положение.

П. Адреассен начал с изменения имиджа персонала ISS. Все служащие получили красивую, яркую униформу с логотипом компании, все контролеры - представительские автомобили. П. Андреассен говорил:

 

 

 

Мы все хотим сознавать себя кем-то... Я хочу, чтобы рабочий нашей компании мог показать своему ребенку на проезжающую по улице белую машину с голубыми буквами ISS и сказать: "Вот компания, в которой я работаю".

В целях повышения профессионализма сотрудников была расширена программа подготовки уборщиков и введена дополнительная программа обучения менеджеров:

 

 

 

В то время росло понимание необходимости профессионального выполнения низко квалифицированных работ и того, что зарплата уборщиков должна быть на уровне оплаты труда квалифицированных рабочих промышленных отраслей. Чтобы развиваться дальше, мы должны были работать профессионально,... а это требовало средств и на обучение, и на профессиональное руководство.

В этот период компания вошла на рынок Скандинавии и других европейских стран. ISS стала первой компанией отрасли, работающей за пределами своей страны. Уже в 1960-е гг. компания работала в Швеции, Норвегии, Германии, Швейцарии, Голландии и Великобритании.

Семидесятые годы: обеспечение сервиса

К началу 1970-х гг. ISS обладала прочной системой технологических процессов и нормативов, обеспечивающих высококачественную, эффективную уборку помещений, но рынок требовал большего. Вспоминает Свен Ипсен:

 

 

 

Раньше мы считали, что удовлетворим заказчика, обеспечив качество работ - сверкающие полы, чистые туалеты. Потом мы поняли, что должны думать не только о том, какие услуги мы предоставляем, но и о том, как мы это делаем.

Новый подход представляла так называемая "Магическая формула" (см. рис. 2), которая базировалась на том представлении, что каждый сегмент рынка, например больницы, школы или офисы, обладает уникальными особенностями. Следовательно, предлагаемый пакет услуг должен учитывать эту специфику. Для удовлетворения потребностей клиентов требовалась эффективная система уникального предоставления услуг. При этом подразделения корпорации должны были оставаться под одним "знаменем", под единым логотипом. Необходимо было также выработать единую организационную культуру и обеспечивать одинаково высокий уровень услуг.

Новая философия привела к реорганизации структуры корпорации. Если раньше одни и те же работники занимались уборкой больниц, школ и других помещений, то теперь группы уборки подразделялись в соответствии со специфическими требованиями офисов, школ, медицинских учреждений и предприятий пищевой промышленности. Аналогичная специализация была введена в группах охраны и организации питания. Уборщиков и менеджеров обучали с учетом специфики этих отраслей.

Выявление специфики рыночных сегментов дало ISS возможность расширить не только знания о бизнесе клиентов, но и свое присутствие в этих сегментах. Компания стала предлагать специальные виды уборки и дополнительные услуги.

Ключевым элементом "Магической формулы" является формирование "передового рубежа", непосредственно контактирующего с клиентом, - инспекторов и работников. Найму, обучению и сохранению кадров уделяется особое внимание. Например, в Дании все руководители, включая управляющего директора, два дня в месяц проводят собеседования с кандидатами на вакансии уборщиков. Кандидату показывают видеоматериал о деятельности фирмы. Сама работа подбирается с использованием банка данных: учитывая близость к месту жительства работника.

Проблема характерной для низкооплачиваемых работ (зарплата уборщиков близка к минимальной) высокой текучести кадров всегда беспокоила руководство ISS. В разных странах она составляла от 50 до 100% в год, в зависимости от состояния рынка труда в стране. П. Андреассен так объясняет ситуацию:

 

 

 

Около 60% работников останутся надолго, лет на 25, ...но остальные 40% придут и уйдут не один раз. Часто увольнения неизбежны, так как многие люди приходят только на пару месяцев, например, подзаработать на свадьбу или другое событие. Кроме того, у нас работает много студентов.

В компании считают, что хороший администратор может повлиять на снижение текучести кадров. Хотя его главные обязанности - подготовка персонала, составление графика работ и контроль за качеством, важным элементом его работы является проявление заботы о каждом работнике. Один из контролеров говорит:

 

 

 

Преимущество ISS в том, что здесь контролеры помогают людям,.. к ним можно обратиться в любое время. Не всегда удается помочь, но человек уверен, что его всегда выслушают. Если люди знают это, то всегда пойдут навстречу контролеру и будут работать и по субботам, и по воскресеньям.

Контролер осуществляет первый контакт с заказчиком и ежедневно общается с ним, чтобы убедиться, что тот удовлетворен работой.

Хотя для определения степени удовлетворения клиентов в компании существуют горы отчетов и обзоров, а менеджеры районных и региональных подразделений регулярно общаются с заказчиками, именно работа контролеров отличает ISS от других компаний того же профиля. Один из них объясняет это так:

 

 

 

В других компаниях по уборке помещений услуги дешевле, но контролеров, администраторов по выполнению работ, намного меньше. У нас очень хорошая система внутреннего контроля. Мы работаем для клиента, мы - это решение на месте всех его проблем.

Система обеспечения сервиса, вооруженная высокотехнологическими методами работы и высокими стандартами качества, оказалась той формулой успеха, благодаря которой к концу 1970-х гг. оборот ISS достиг 3 млрд датских крон. Рыночному и географическому развитию компании способствовало приобретение ряда уборочных предприятий в Европе, энергетической компании Clonus и выход на рынок Северной Америки посредством покупки контрольного пакета акций нью-йоркской Prudential Building Maintenance Corporation.

Восьмидесятые годы: стратегическое планирование

В начале 1980-х гг. ISS работала на трех континентах и специализировалась по многим видам уборки и связанной с ней деятельности. Учитывая хорошие перспективы дальнейшего рыночного и географического развития, П. Андреассен решил, что пришла пора ввести в компании систему стратегического планирования.

"Процесс коллективного планирования" ISS - это система планирования, осуществляемого сверху в низ и снизу вверх и направленного на разработку детальных и интегрированных планов достижения целей корпорации. План дает ответы на следующие вопросы:

"Каково наше состояние?", "В каком направлении развиваться?", "Как нам этого добиться?" и "Кто, что и как будет делать?" То есть речь идет о статусе, целях, стратегии и плане действий. В разработке плана участвуют специальные группы сотрудников всех уровней. Работа над ежегодным планом начинается в апреле и заканчивается к октябрю.

Для того чтобы все впервые участвующие в процессе планирования сотрудники умели "говорить на одном языке", они проходят предварительное обучение. Планирование начинается с постановки целей и задач корпорации высшим руководством, которые формулируются в количественных и качественных показателях и "спускаются" в подразделения, в каждом из которых особая команда разрабатывает его специфические цели и задачи. Планы подразделений в свою очередь "спускаются" руководителям национальных филиалов. Сформированные здесь детальные предложения по выполнению поставленных корпорацией задач направляются в вышестоящую организацию, где включаются в ее план. Таким образом, у каждой команды планирования на каждом уровне имеют место две ежегодные сессии планирования: получение планов сверху и отправка планов наверх. Для увязки планов в команды включают менеджеров выше- и нижестоящего уровней.

Процесс планирования призван расширить самостоятельность менеджеров низших уровней в рамках стратегического направления корпорации. П. Андреассен и другие руководители компании придают ему большое значение:

 

 

 

Процесс планирования объединяет организацию и является основой нашего развития и успеха. ...Руководители на местах и возглавляемые ими коллективы вносят вклад в общую стратегию корпорации, в стратегию развития национальных предприятий, учитывающую не только кадровые, социальные и юридические особенности данной страны, но и специфику ее культуры и норм поведения. Эту сложнейшую задачу нельзя решить сидя за столом в Копенгагене.

Руководствуясь системой стратегического планирования, в 1980-е гг. ISS путем поглощений расширила бизнес в США, приобрела ряд сервисных компаний по уборке помещений в Дании, Швеции и Германии, финансировала приобретение своей компанией Clonus нескольких энергетических фирм и приобрела Mediclean, компанию по обслуживанию больниц в Великобритании.

Девяностые годы: управление тотальным качеством

Под руководством Пола Андреассена в ISS последовательно осуществляется инновационная политика, поэтому его не беспокоят перенимающие опыт компании конкуренты. Он любит говорить: "Ступая след в след, никого не обгонишь". Очередным шагом к совершенному обслуживанию стало введение в 1991 г. программы управления тотальным качеством (УТК), цель которого формулировалась следующим образом:

 

 

 

Цель программы - обеспечить такое качество услуг, которое, по меньшей мере полностью удовлетворит запросы и ожидания клиентов. При этом мы стремимся неуклонно повышать степень удовлетворения заказчиков, снижать издержки выполнения контрактов, увеличивать заказы от постоянной клиентуры и сокращать текучесть кадров.

Основные инструменты программы - анализ важнейших показателей деятельности:

степени удовлетворения служащих и заказчиков и этапов выполнения работ. Анализ выполнения работ нужен для совершенствования операционного процесса. В дальнейшем предполагается проводить обширный анализ по каждому виду деятельности компании.

К 1995 г. планировалось завершить только первый подготовительный этап программы - обучение персонала. Для реализации всего проекта /ISS в 1992 г. открыла неподалеку от Копенгагена Институт качества ISS A/S. Потребность в создании нового подразделения объяснялась тем, что сотрудники трудно воспринимали идеи УТК как "программного курса корпорации".

При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах". Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".

Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных предприятии.

Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность сервисных предприятий:

 

 

 

Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.

К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ международным стандартам.

Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.

ISS в 1992 году

В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS. Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц, отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств и оборудования и контроль за работой электрооборудования (см. рис. 3 и табл. 4).

В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское - по 26 % каждое.

В 1992 г. компания была лидером в своей отрасли в четырех скандинавских странах, занимая 33% рынка, обслуживаемого иностранными предприятиями. Она также лидировала на рынках Австрии и Греции. На остальной европейской территории она значительно уступала основным локальным конкурентам. В США доля компании составляла только 1-2%.

Основную конкуренцию ISS составляли многочисленные мелкие компании по уборке помещений, стоимость услуг которых была значительно ниже, что было обусловлено минимальными затратами на управление и обучение. Но были и крупные конкуренты. В США таковым являлась компания Service Master, которая предлагала руководство работой уборщиков фирм-клиентов. Другой крупный конкурент-компания BET, специализирующаяся на профессиональной уборке помещений в стране. В каждой стране у ISS есть серьезные локальные конкуренты.

Стратегия ISS на первую половину 1990-х гг. предусматривала расширение деятельности на рынке коммерческой уборки помещений, планировалось открытие новых структур в Азии и других частях света. Акцент по-прежнему делался на уборку офисов. Кроме того, на тех рынках, на которых компания закрепилась относительно прочно, предполагалось развивать и такие более дорогостоящие - и потому более прибыльные - направления, как уборка госпиталей и предприятий пищевой промышленности. Кроме того, наблюдалось увеличение спроса на комплексное обслуживание, то есть выполнение либо координирование выполнения всего круга деятельности (уборки, охраны, общественного питания, уборки снега и т. д.). ISS, как одна из немногочисленных международных компаний по уборке и обслуживанию помещений, имела все шансы занять ведущее положение в своей отрасли.

ВНУТРИ КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ: СЕРВИСНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

В процессе создания организационной структуры ISS П. Андреассен руководствовался убеждением, что наиболее эффективно и прибыльно работают небольшие самостоятельные фирмы под руководством местного менеджера, который относится к предприятию как к своему собственному. Чтобы снизить давление со стороны высшего руководства, П. Андреассен сознательно создавал вокруг этих сервисных предприятий барьер, который называл "Китайской стеной". Вот как он объясняет его значение:

 

 

 

Очевидно, что причиной возведения Китайской стены было желание не дать врагам проникнуть в страну ...для этого китайцы ее и построили. Внутри они развивали собственную культуру, и каждый китаец был уверен в ее превосходстве над другими. ...Именно поэтому я считаю, что занятые бизнесом люди... должны окружить себя своего рода Китайской стеной.... Не надо управлять ими с высоты своего положения. Они должны сами представлять себя на рынке.

Итак, дочернее предприятие ISS в каждой стране - это юридически самостоятельная компания, возглавляемая исполнительным директором и советом директоров. Обычно в него входят основные члены руководства подразделения компании в стране, глава отделения, один-два представителя консультационных компаний. Совет собирается трижды в год для рассмотрения вопросов по бюджету, потенциальным приобретениям и принятия прочих текущих решений.

Отчеты исполнительных директоров направляются нескольким региональным директорам по уборке и директору (-ам) по специализированным услугам, например по уборке больниц или предприятий пищевой промышленности. Региональному директору, как правило, подчиняются руководители трех уровней: менеджер района, отвечающий за все операции в определенном районе страны; менеджер подразделения, отвечающий за прибыльность и качество работ на конкретной географической территории; и администратор, отвечающий за ежедневное выполнение одного или нескольких отдельных контрактов. Типичная организационная структура подразделения компании в стране представлена на рис.5.

Должность "управляющий директор" рассматривается как важный элемент привлечения и сохранения профессиональных кадров. Как и официальная структура, она не только подкрепляет идею о том, что организация бизнеса в данной стране - собственное предприятие руководителя, но и облегчает ему контакты с менеджментом компаний-клиентов. Эта должность повышает статус менеджера в отрасли, считающейся не престижной. С каждым исполнительным директором оговаривается персональный пакет поощрений; как правило, ему предоставляется престижный автомобиль марки BMW. Это расширяет возможности найма на работу преуспевающих менеджеров, которые в противном случае могли и не заинтересоваться подобным предложением. Предоставляя самостоятельность и повышая престижность этой должности, ISS удается привлечь высокопрофессиональных менеджеров с большим стажем работы в крупнейших мировых компаниях (например, нефтяных) или в компаниях конкурентов.

В 1992г. исполнительным директорам были даны полномочия на создание самостоятельных специализированных (по уборке больниц и т. д.) структур (в Германии под руководством регионального исполнительного директора создавались пять самостоятельных фирм). Главная цель подобной структуризации - мотивировать менеджеров к повышению эффективности операций в своих сегментах.

Такая философия организационной структуры влекла за собой дополнительные расходы, связанные с увеличением затрат на руководство, аудит и юридические процедуры. Поэтому в некоторых странах исполнительные директора не приветствовали развитие специализированного обслуживания в форме самостоятельных юридических предприятий, поскольку те не покрывали дополнительных накладных расходов. С другой стороны, специализация деятельности могла быть более прибыльной.

Руководителю уборочного бизнеса в Дании не понравилось решение корпорации о выведении из его подчинения операций по обслуживанию больниц (в связи с объединением этого направления в единую для всей Скандинавии компанию). Но многие его коллеги отмечали: "Благодаря тому, что мы сосредоточились на одном направлении работы, возрастает оборот, а показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличился на 0,5%".

Вальдемар Шмидт, глава Европейского отделения, первоначально занимался и бразильским филиалом. Опираясь на собственный опыт и наблюдая за тем, как подведомственные ему подразделения в европейских странах выигрывают от подхода "Ваша собственная компания", он замечает: "Затраты на создание небольших предприятий легко можно сосчитать ...дополнительные возможности -вот во что вы должны верить".

ISS оценивает успех или неудачу работы менеджера в стране почти исключительно по финансовым результатам деятельности подразделения: выполнению планов роста прибыльности и объема услуг. Норма прибыльности (прибыль до налогообложения) определена в размере 5%, рост объемов предоставления услуг от 5 до 10%, в зависимости от страны. От выполнения этих показателей зависят размеры бонусов исполнительного директора.

Требования постоянно увеличивать доходность предприятий часто доминируют над другими направлениями деятельности управляющих. Герхард Маришка, управляющий директор в Австрии,-одна из "звезд" ISS. В 1991 и 1992 гг. его подразделение обеспечивало ежегодные темпы роста объема предоставляемых услуг ежегодно, равные 16%, а прибыльности (прибыль до налогообложения) - около 8% (что выше среднеевропейских показателей ISS). Однако его стратегия не всегда совпадает с приоритетами корпорации. Например, вопреки решению Европейского отделения Г. Маришка сохранил прибыльный охранный бизнес. Он также мало занимается специализацией услуг по секторам рынка и по районам страны, считая такого рода деятельность неэффективной (по крайней мере, на первых этапах).

Управляющий директор голландского подразделения Тео Бьютендийк пытался сбалансировать финансовые и стратегические задачи, поставленные руководством корпорации и ее Европейским отделением. Удвоив без увеличения накладных расходов, объем предоставленных услуг за счет приобретений новых предприятий в 1990-1991 гг., он удвоил и доходы, что позволило ему инвестировать средства в создание новой сферы услуг- обслуживание пищевой отрасли. На первом этапе имело место краткосрочное снижение прибыльности, но менеджер уверен,что в долгосрочном периоде произойдет ее увеличение. В 1992 г. подразделение успешно обслуживало 50 контрактов на предприятиях пищевой промышленности и лидировало на этом сегменте рынка в Голландии. Его показатели прибыльности составляли в 1991 г. 4,7%, в 1992 г. - 5,4%. Опираясь на свой опыт, Т. Бьютендийк говорит:

 

 

 

Как предприниматели, мы получаем доход по результатам работы - поэтому мы не хотим рисковать. Система в ее настоящем виде не стимулирует создание новых сфер деятельности ... перемены слишком дорогостоящи. Руководство корпорации говорит, что примет затраты, если мы попытаемся вводить новшества... но я в этом не уверен.

Для выполнения финансового плана управляющие директора вольны использовать почти любые методы. Например, Рольф Витт, управляющий директор в Германии, воспользовался предоставленной свободой действий, когда его подразделению пришлось заниматься уборкой каменной кладки при объединении Берлина. Используя "малую кассу", он приобрел для выполнения этих работ небольшое предприятие из бывшей ГДР, которое впоследствии было довольно прибыльно распродано по частям (например, транспортные средства были приобретены одним польским предприятием). Однако свобода управляющих не безгранична. Когда руководитель подразделения ISS в Бразилии без согласования с корпорацией подписал документы на приобретение крупного предприятия, расходы на которое превышали ресурсы ISS, его попросили покинуть компанию.

Свобода деятельности также способствует возникновению новых идей, реализация которых зависит от обоснования целесообразности инвестиций. П. Андреассен объясняет:

 

 

 

В центральном офисе корпорации работают всего 43 человека, и совершенно ясно, что они не в состоянии генерировать все новые идеи. Наше развитие зиждется на развитии предприятий. ...Но мы вкладываем достаточно большие средства в обучение и работу комиссий. Поэтому наши фирмы под управлением корпорации совместно развивают новые направления, в этом процессе участвуют все подразделения, и он не навязывается сверху.

Например, возникшая в подразделении ISS в Бразилии программа обучения "Пять звезд" превратилась в общекорпоративную. Ее переняли и значительно усовершенствовали в Бельгии и Австрии. Ориентированная на руководителей и менеджеров, она является частью стратегии корпорации по работе с трудовыми ресурсами. "Пять звезд" означают пять уровней обучения, которые охватывают философию ISS, методы уборки, трудовое законодательство, исполнение контрактов, контроль над качеством, взаимоотношения с клиентами, отношения с сотрудниками и многое другое.

ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: РУКОВОДСТВО ОТДЕЛЕНИЯМИ

Состав руководства корпорацией всегда был немногочисленным, так как П. Андреассен "приходит в ужас от бюрократии". Главную задачу руководства он видит "в обеспечении финансовых возможностей, проверках и контроле над развитием компании и создании условий для стратегического развития; обучении, проведении научно-исследовательских маркетинговых работ на международной основе. ...В головном офисе должно работать ограниченное число сотрудников, но их квалификация должна быть очень высокой".

До 1989 г. штат центрального офиса (50 человек во главе с П. Андреассеном) управлял 100 тыс. работниками в 16 странах. В 1989 г., дабы приблизиться к подведомственным подразделениям, добавился уровень управления отделениями, что позволило руководству корпорации теснее взаимодействовать с управляющими директорами. В 1992 г. в Европейском отделении работали 8 человек, в Скандинавском - 22, в Северо-Американском - 40.

Большинство руководящих работников корпорации занимаются финансовыми вопросами, есть также специалисты по маркетингу, управлению человеческими ресурсами, по качеству, по стратегиям и по слияниям и поглощениям. На содержание вышестоящего руководства подразделение каждой страны перечисляет в корпорацию 1,5% от оборота, из которых 0,5% затем перечисляются руководству отделениями. В доказательство обоснованности дополнительных расходов на управление отделениями Вальдемар Шмидт приводит такой пример: с 1989 по 1991 гг. в Европейских отделениях показатель прибыльности (прибыль до налогообложения) увеличилась более чем в два раза - с 2% до 5%.

Стратегия

В. Шмидт и С. Ипсен много времени уделяют разработке стратегий отделений и индивидуальной работе с подчиненными им менеджерами, координируя разработку их бизнес-планов. Они также серьезно продумывают пути оптимизации организационных структур. Уважая самостоятельность руководства нижестоящих предприятий, топ-менеджмент отделений видит свою роль не только в координации их деятельности. Руководство корпорации или отделения вправе убеждать местных менеджеров и вести с ними переговоры, но свобода предпринимательства по большей части берет верх над директивами сверху. Работает "Китайская стена".

Один из примеров свободы действий операционного предприятия - принцип выбора поставщика моющих средств. Одна из операционных компаний корпорации, Daneras производит полную товарную линию моющих средств. Однако никто не заставляет другие операционные компании ISS закупать моющие средства именно у нее. Аналогичным образом приоритетные стратегии корпорации или отделений отнюдь не навязываются местному менеджеру, который не хочет пользоваться "внутренними разработками". Именно поэтому некоторые компании Европейского отделения игнорировали корпоративную стратегию специализации сервиса (по медицинским учреждениям или предприятиям пищевой промышленности).

В некоторых случаях корпоративная стратегия является препятствием местным инициативам. Так, управляющий директор обслуживающей британские больницы компании Mediclean увидел хорошие перспективы в приобретения доли компании готового питания, поставляющей свою продукцию предприятиям Британской службы здравоохранения. Он считал, что это расширит возможности его подразделения по организации питания в госпиталях. Однако его план не получил одобрения на уровне руководства отделением по той причине, что "стратегия не предусматривает вложений в производство продуктов питания". По словам директора Mediclean, будь он настоящим владельцем компании, он рискнул бы капиталом для создания нового предприятия. В результате с фирмой готового питания были установлены неформальные связи, позволяющее Mediclean предоставлять пользующиеся спросом услуги без каких-либо финансовых рисков.

Руководству отделениями принадлежит главная роль в развитии инфраструктуры, что позволяет удовлетворять возрастающий спрос на услуги по управлению выполнением работ. В 1992 г. Европейское отделение стало партнером маркетинговой компании Service Interface, координирующей деятельность ряда сервисных фирм с целью предоставления комплексных контрактов на управление услугами. Кроме управления предлагаемыми ISS услугами по уборке, компании-партнеры обеспечивают управление организацией питания, техническим обслуживанием, переработкой отходов и охраной. Идея была хорошо воспринята на рынке Великобритании, и В. Шмидт надеется, что она найдет распространение в других европейских странах: "Это хорошая альтернатива приобретению компаний".

Однако спрос на эту форму услуг еще не сформировался. В начале 1990-х гг. скандинавское отделение предоставляло своим клиентам аналогичный "мультисервисный" пакет: уборку, охрану, организацию питания, уборку садовых территорий под руководством одного менеджера и с комплексной оплатой. Но вскоре стало очевидно, что большинство клиентов предпочитают иметь дело с разными сервисными службами, чтобы, ссылаясь на их конкурентов, требовать снижения стоимости услуг. Кроме того, решения по различным видам услуг часто принимаются в разных подразделениях фирмы-клиента, что затрудняет координацию процесса в целом.

Показатели

В соответствии с директивами корпорации на год, руководство отделением устанавливает бюджетные показатели для каждого управляющего директора операционного предприятия на текущий год. В их число входят рост объема предоставленных услуг, размер минимального взноса и прибыли до налогообложения , которые варьируются в зависимости от страны и всегда выше показателей предыдущего года. Один из управляющих так отреагировал на озабоченность финансовыми результатами: "Единственное, что мы получаем сверху, - это цифры!"

Отделения не могут самостоятельно распоряжаться нераспределенной прибылью своих операционных предприятий. Исключение исторически составляет Скандинавское отделение, которое имеет право оставить у себя остаток нераспределенной прибыли входящих в него операционных подразделений, не выплаченный в качестве дивидендов, и самостоятельно распорядиться этими средствами. Европейское отделение не обладает такой самостоятельностью, его прибыль перечисляется в корпорацию для перераспределения внутри структур ISS по решению высшего руководства.

Льготное положение Скандинавского отделения нравится далеко не всем. Некоторые менеджеры считают, что эти средства должны быть использованы на благо всей корпорации. Один из них отмечает:

 

 

 

Когда Скандинавское отделение приобрело в 1992 г. последнюю самостоятельную финскую компанию по уборке, вероятно, это была хорошая возможность увеличить его оборот... ноя считаю, что у Европейского отделения инвестиционные возможности были гораздо лучше, так как /ISS почти не известна в Европе.

Тенденция постоянного роста финансовых показателей в сочетании с консервативным подходом к реинвестициям на местах - источник неудовлетворенности некоторых руководителей. Один из них заметил:

 

 

 

У нас нет никаких дополнительных средств на развитие бизнеса, а ведь мы могли бы расширяться значительно быстрее. Проще поглотить одну из конкурирующих компаний (чем развиваться за счет собственных источников), так как на это корпорация выделяет деньги.

Обмен опытом

Компания реализует несколько программ распространения передового опыта операционных подразделений. До 1991 г. проводились ежегодные конференции высшего руководства и управляющих директоров, на которых обсуждались важнейшие вопросы деятельности. С ростом компании численность высшего руководства превысила 100 человек, что затруднило создание на конференциях творческой рабочей обстановки. Поэтому отделения стали самостоятельно проводить несколько раз в год аналогичные встречи руководства отделений и директоров входящих в них подразделений.

В 1992 г. на собрании высшего руководства Европейского отделения присутствовали 30 управляющих. В первый день обсуждался вопрос развития возможностей предприятий на примере опыта Бельгии, во второй - изучалась практика сохранения клиентуры подразделениями ISS в Голландии.

В самой корпорации, а также в ее Европейском и Скандинавском отделениях существует ряд комитетов, осуществляющих обмен информацией и принимающих решения по общим направлениям. На корпоративном уровне комитеты собираются два-четыре раза в год для обсуждения и выработки политики по повышению качества услуг, стратегии, персоналу, финансам и маркетингу. Членами этих комитетов являются представители руководства отделений и корпорации. Аналогичные комитеты на уровне отделений обеспечивают распространение новых идей среди руководителей национальных филиалов. Внутри ISS отношение к комитетам разное, часть менеджеров рассматривают их как реальный механизм распространения опыта среди подразделений компании, другие полагают, что "они слишком дорого обходятся, а отдача невелика".

Формального механизма обмена опытом и идеями между линейными менеджерами не существует. Менеджер, руководящий уборкой офисных помещений в определенном районе Австрии, не имеет контактов со своим коллегой в Великобритании. По мнению одного из менеджеров, это осложняет внедрение новых методов работы: "Идея, возникшая в одной стране, сначала должна попасть на уровень отделения или даже корпорации, и только потом о ней узнают в другой стране".

Вначале 1980-х гг. для передачи передового опыта операционным подразделениям в разных странах была создана специальная группа производственных менеджеров. Большинство из них были молоды и сами не имели опыта работы в данной отрасли; в основном они занимались подготовкой публикаций специальных "Руководств". Недостатки такого подхода выявились в тот момент, когда "Руководство по обслуживанию больницы", применяемое в Дании, было передано для освоения этого вида услуг в нью-йоркское подразделение ISS. Руководство подразделения в Нью-Йорке было обескуражено тем, что образовательный уровень большинства их работников не позволяет им даже прочесть этот документ и произвести рекомендуемые расчеты. Через некоторое время должности производственных менеджеров были ликвидированы. В 1992 г. руководство корпорацией предложило воссоздать аналогичную службу на уровне корпорации со специализацией по двум видам работ. Но учитывая прошлый печальный опыт, руководители отделениями не согласились с этим предложением.

Лучшие результаты по обмену опытом дает неформальное общение руководителей операционными предприятиями. В Дании менеджеров из разных стран обучают специфике обслуживания предприятий пищевой промышленности. Идея переносного (заплечного) пылесоса для уборки поездов распространилась по всей Великобритании благодаря визиту в Данию одного управляющего из Англии. Однако неформальное общение имеет свои границы. Менеджер по Германии говорит: "Я хотел бы специализироваться по предприятиям пищевой промышленности, но мне не хватает знаний. Я не могу попросить одолжить мне на месяц специалиста из Дании. Отчисления (в корпорацию) не покроют эти затраты". Он отвергает идею оплаты таких услуг, поскольку убежден, что "это должен быть неформальный обмен опытом между коллегами".

Наиболее удачным примером обмена опытом и знаниями внутри корпорации можно считать длительный (более года) вояж очень опытного и владеющего несколькими языками датского специалиста по планированию по европейским офисам компании, где он делился своими знаниями и консультировал сотрудников. Помогает в распространении новых идей и передового опыта и ежеквартальное издание компании "ISS News" (Новости ISS), в каждом выпуске которого представлен подробный обзор деятельности подразделений в одной из стран и обзор основных событий в других регионах. Аналогичные издания выпускаются в каждой стране.

К внутриорганизационным трудностям обмена опытом между странами относится отсутствие общего языка. Исключая США, Великобританию и Скандинавию, английским языком владеют, как правило, только управляющие и финансовые директора. Часто именно это препятствует совместному обучению и командной работе специалистов из разных стран.

Оценка деятельности

Руководство отделениями контролирует и оценивает финансовую и маркетинговую деятельность предприятий. Каждый год финансовый директор отделения в течение несколько дней проводит финансовый аудит подразделений во всех странах. Во время этих визитов он консультирует местных специалистов по вопросам управления денежными средствами, страхованию, сокращению задолженности и другим проблемам. Активную работу по передаче опыта финансовой деятельности ведет также финансовый комитет отделения.

В конце 1980-х гг. для помощи предприятиям в отделениях ввели маркетинговую экспертизу. Прошло несколько лет, а управляющие директора еще не свыклись с этим новшеством. Как выражается один из них:

 

 

 

Когда я думаю о маркетинге, я говорю себе: "О-о-о, это дорого". Я больше ориентирован на организацию работ. Все сегодняшние проблемы моих сотрудников я обдумал много лет назад. Мне ближе производство, а не маркетинг.

Понимая, что вместе с развитием компании многие местные менеджеры сформировались как производственники, в последнее время руководство иногда принимает на эти должности специалистов из сферы маркетинга и торговли.

Объем функций отделов продаж и маркетинга в местных филиалах зависит от величины и опыта каждого предприятия. В большинстве стран приоритет отдается продаже услуг. В поисках потенциальных клиентов представитель ISS объезжает близлежащие районы, отмечая все большие здания, не являющиеся клиентами корпорации, и все строящиеся офисные здания. Затем потенциальным клиентам по телефону или письменно предлагают встретиться для обсуждения их потребностей. В некоторых странах ISS- единственная компания в данной сфере, имеющая отдел продажи маркетинга.

Попытки Европейского отделения помочь местным менеджерам в составлении маркетинговых планов были встречены ими неоднозначно. Хотя сведения о состоянии рынка, которыми отделения обеспечивают местные предприятия, воспринимаются положительно, чувствуется, что маркетинг является функцией линейных руководителей, но не их подчиненных. Один из местных менеджеров замечает: "Как кто-то из отделения может помочь нам составить маркетинговый план, если они ничего не знают об этом рынке?"

В 1992г. директор по маркетингу Европейского отделения субсидировал исследование возможностей уборочного бизнеса на предприятиях пищевой промышленности Европы. Полученные результаты свидетельствовали о весьма благоприятных перспективах, и отделение предложило входящим в него предприятиям активнее выходить на этот рынок. Но руководители национальных организаций оценили это распоряжение как "непродуманное".

С критикой этого проекта выступил и руководитель голландского подразделения Тео Бьютендийк (хотя Нидерланды лидируют в обслуживании предприятий пищевой промышленности). По его мнению, основным условием предоставления такого рода услуг на должном уровне является изучение опыта работы в данной отрасли: "Мы не должны заниматься пустой болтовней". Он вспоминает, что одна из мультинациональных компаний отказалась от услуг его отделения, так как была разочарована низким качеством услуг, предоставляемых ее предприятиям испанским подразделением ISS.

Т. Бьютендийк считает, что высококачественное обслуживание предприятий пищевой промышленности Европы требует общеевропейской корпоративной стратегии. Пока же ее реализации препятствует проводимая корпорацией политика самостоятельности национальных филиалов. По его мнению, "корпорация должна сама форсировать реализацию такой стратегии, а не оставлять ее на усмотрение управляющего подразделением в стране".

Глава Европейского отделения В. Шмидт полагает, что помимо контроля, поддержки и проведения стратегий он должен проявлять личное внимание и заботу к руководителям входящих в это отделение компаний:

Имея в подчинении 25 компаний, очень трудно уделять достаточное время каждой из них. Но важно показать интерес к их работе и лично к людям. Когда я получаю ежемесячный отчет руководителей, я часто звоню кому-то из подчиненных, просто чтобы сказать: "Молодец". Когда кто-то перевыполняет план, я посылаю менеджеру бутылку шампанского. Когда дела у руководителя идут не очень хорошо, я также звоню и спрашиваю: "Что случилось?"

В особо трудные периоды руководители отделений оказывают помощь и поддержку управляющим директорам. В 1989г. на должность управляющего директора в Бельгии был принят специалист из фармацевтической промышленности, и Кен Пеппер, руководитель операционного бюро Европейского отделения, в течение года тесно сотрудничал с ним. Благодаря богатому опыту работы линейного менеджера он смог оказать коллеге необходимое содействие.

У РУЛЯ - ПОЛ АНДРЕАССЕН

В 1992 г. Пол Андреассен решил в ближайшие два года оставить пост главы ISS. Он оставлял компанию, впитавшую его идеи управления. Его удовлетворяли результаты тридцатилетней деятельности. За это время менеджеру удалось создать систему ценностей корпорации:

 

 

 

Я оказался нужным человеком в нужное время ... со способностями к предпринимательству и хорошей подготовкой. Я считаю, что выбрал правильный подход, возможно благодаря своему рабочему происхождению.

Система ценностей

С первых дней работы в ISS основополагающими принципами П. Андреассена были финансовый консерватизм, уважение к рабочим и профессионализм. Хотя корпорация всегда работала на принципах децентрализации, он проводил "централизованное обучение и информационное обеспечение, чтобы воспитать в сотрудниках одинаково ответственное отношение к различным ситуациям".

П. Андреассен характеризует ISS как консервативную компанию, которая "не любит спекуляций и рисков в бизнесе". Он рассматривает ежемесячные отчеты руководителей как один из инструментов сохранения бизнеса. Если цифры свидетельствуют о плохом состоянии дел, ISS быстро продает предприятие. Из-за плохих экономических показателей за прошедшие годы корпорация закрыла множество подразделений, включая рестораны в Скандинавии и службы по уборке помещений в Австралии и Франции.

Отчеты руководителей доступны широкому кругу работников разных уровней корпорации и являются сигналом к принятию мер в случае неудовлетворительной работы. П. Андреассен говорит:

 

 

 

Мы никогда не увольняем работника без серьезных оснований. Я имею в виду, что любой человек когда угодно может запросить отчеты руководителя. Увольнение-это не сиюминутная реакция. Если очень долго терпеть неудачи в работе одной компании, другие менеджеры потребуют того же. Мы не можем выкидывать деньги на плохую работу.

Он чувствует, что слишком терпим к неудачам, хотя если кто-то ошибается уж очень часто, надо принимать меры.

 

 

 

Менеджер не должен бояться принимать решения в конкретной ситуации, даже если он не знает всех ее тонкостей. Но он должен понимать, что профессия менеджера предполагает и профессиональный риск.

Финансовый консерватизм - одна из причин, по которым ISS не инвестирует крупные средства в молодые предприятия. П. Андреассен не против новых вложений такого рода, он просто очень осторожен. Опыт работы во Франции дал корпорации хороший урок:

 

 

 

Вы не можете просто сказать: "Я хочу развивать эту деятельность, поэтому разрешите мне принять на работу 10 торговых представителей". Одна из наших компаний во Франции специализировалась на предоставлении охранных услуг. Ее руководитель принял на работу пятьдесят торговых представителей,... но не обеспечил необходимый объем продаж и доход. Мы понесли серьезные потери. Поэтому все зависит от обоснованности плана и прибыли".

В качестве примера поддержки хорошо продуманных инвестиций, даже при консервативной финансовой политике, П. Андреассен говорит об организации бизнеса Дэвидом Опеншоу в Лондоне:

 

 

 

Он пришел с планом и бюджетом. Мы их одобрили. Компания работает уже три года. Мы не отказываем в поддержке человеку с продуманным планом и бюджетом.

П. Андреассен внимательно относится к работникам и убежден в необходимости обучения:

 

 

 

Деятельность хорошо обученных сотрудников способствует формированию нашего имиджа как современной компании, выполняющей важную работу. Мы все время стараемся поддерживать этот образ, и не с помощью рекламы, а своей работой. Кроме того, оплаченное обучение - это проявление заботы о сотрудниках. Человек должен знать, что его интересы являются приоритетными для нас, должен слышать: "Вы очень важны для нас, это ваша компания".

Высокий профессионализм компании признан ее мультинациональными клиентами. В 1992 г. /ISS получила контракт на обслуживание промышленного комплекса Eastman Kodak в Рочестере, штат Нью-Йорк (ранее работу выполняли служащие Kodak), причем при необычных обстоятельствах, без какого-либо конкурса. П. Андреассен относит "выигрыш" контракта с Kodak на счет профессионального имиджа корпорации и того факта, что менеджмент клиента придерживается тех же принципов руководства и отношения к работникам, что и ISS.

Вызов и ответ

Свою роль в корпорации П. Андреассен видит не в административных функциях, а в постановке проблем и внедрении инноваций. Раньше менеджеры жаловались, что он очень быстро идет вперед, ставя новые задачи прежде, чем они успевают реализовать предыдущие. Понимая, что крупной компании требуется больше времени для продвижения вперед, он по-прежнему придерживается принципа, что "если прекратить бороться, все остановится". П. Андреассен распространяет его и на стиль руководства:

 

 

 

Я люблю новые идеи, побуждать к новым действиям, вводить новые концепции. ...Лучшие мои дни, это когда руководители отделений или операционных подразделений просят меня приехать к ним на пару дней и обсудить новые задачи ...Обычно я говорю: "Это я рекомендую, а вот это я критикую, но принимать решение должны вы".

Он считает, что для развития ISS не подходит какой-либо один стиль руководства, и уверен в необходимости баланса между предпринимательством и руководящим контролем.

 

 

 

Сам я - инноватор, а потому в моей команде много хороших администраторов и специалистов по планированию. Но на мое место может прийти плановик или экономист, склонный к бухгалтерскому подходу. Тогда ему потребуется больше инициативных людей, а также тех, кто будет оценивать их работу.

Хотя управляющих директоров в ISS обычно называют предпринимателями, П.Андреассен характеризует их иначе:

 

 

 

Они, скорее внутренние предприниматели, чем просто предприниматели. Люди, работающие в ISS, в большей или меньшей степени ценят тоже, что и я. ...они талантливы, и им нравится продвигаться по служебной лестнице, и не только из-за денег. Им нравится работать в компании, в которой их действия в определенной степени контролируются, им нравится работать для людей.

Основы будущего

Пол Андреассен не видит необходимости в изменении миссии ISS при ее дальнейшем географическом и производственном расширении:

 

 

 

Назначение ISS - быть лидером международного рынка в своей сфере деятельности, и не только в отношении выполняемых нами работ, но и в вопросах управления сервисной компанией, отношений со служащими, организации и предоставления услуг клиентам и инвестиционной политики.

Вместе с другими руководителями он работал над созданием программы "ISS 2000", направленной на дальнейшее развитие услуг и работу с персоналом. Программа включает оказание услуг пожилым людям, выход на рынок обслуживания частных домов, расширение партнерства с государственным сектором.

П. Андреассен считает, что решающее значение для будущего ISS имеет стратегия УТК, которая рассматривается не только как маркетинговый инструмент, но, что еще более важно, помогает предприятиям ISS интегрироваться в сообщество, целью которого станет высокое качество работы.

 

 

 

Объединение, обучение людей для разработки новых идей нового сервиса я считаю это одним из главных достоинств УТК. Институт качества будет основным звеном цепи… Не руководители производств, асами работники будут планировать расширение бизнеса, стремиться к повышению степени удовлетворения клиентов или предложению дополнительных услуг.

Используя преимущества коммуникаций через обучение, П. Андреассен надеется в ближайшем будущем начать программу обучения высшего руководства ISS в Институте качества, что поможет упрочить связи на уровне высшего руководства подразделений компании.

 

 

 

Они будут учиться 14 дней и за это время хорошо узнают друг друга. И когда у кого-то в Сан-Франциско возникнет проблема, он сможет позвонить в Амстердам и сказать: "Привет, Джон, не мог бы ты подсказать мне..."

Обучение было запланировано на 1994г., а в 1992г. проводилась реструктуризация специализированных сервисных компаний и реализовывались программы УТК и "Пять звезд".

П. Андреассен спокойно относится к тому, что ISS возглавит другой человек. Он полагает, что новый президент ISS будет отличаться от него. Пока неизвестно, будет ли это сотрудник корпорации или человек со стороны. Не это главное. Ведь он смог изменить имидж бизнеса по уборке помещений, сняв с него ярлык "грязного".

 

 

 

Проблемы с привлечением работников и специалистов теперь не существует. Сегодня это профессия. Конечно, высокопрофессиональные руководители могут выбирать между пивным заводом, табачной компанией или пищевой промышленностью. И думаю, многие предпочтут нашему бизнесу одно из этих производств. Но я знаю многих людей, которых хотел бы видеть в этой отрасли, и знаю, что и они сегодня заинтересованы в этой работе. Еще 10-15 лет назад такое им и в голову бы не пришло.

Рис. 3. Результаты деятельности ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. (в млн датских крон).

Таблица 4. Результаты ISS по филиалам и видам услуг, 1990-1992 гг. ( в млн датских крон)

Рис. 4. Организация ISS, январь 1993 г.

Рис. 5. Организация ISS: Нидерланды.