Заключение

К оглавлению

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14  15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

Оценка стратегии есть процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных задач компании. Одна из основных целей процесса оценки стратегии-разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом такой оценки является отклонение, изменение или одобрение существующих стратегий и планов...

В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...

В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами, которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности, а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

Глава 4. Формирование стратегии

К оглавлению

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14  15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

В двух предыдущих главах мы попытались ответить на вопросы о том, какими должны быть стратегии, т. е. затронули прескриптивный (предписывающий) аспект проблемы. Пришло время поговорить о том, что на самом деле представляют собой стратегии, об их дескриптивной (описательной) стороне. Название главы - "Формирование стратегии" - призвано подчеркнуть высказанную еще в первой главе идею, а именно-стратегии создаются не только в явной, но и в косвенной форме.

Если в предыдущих главах мы имели дело, скорее, с недостижимой утопией, то в этой - с реальностью со всеми ее несовершенствами. Это и к лучшему: там, где предписывающая позиция дает полезный ориентир, заставляет задуматься о последствиях наших действий, помогает правильно распределить ресурсы, дескриптивная задает общие ограничения процессу в целом, направляя фокус внимания на реальный мир и реальное поведение в нем. Эту идею можно выразить и иначе:

описанные ранее аналитические приемы и модели необходимы для того, чтобы грамотно мыслить стратегически. Но стратег обязан хорошо ориентироваться и во всехреалиях организации. К сожалению, многие теоретики менеджмента, особенно те из них, кто придерживается традиционной позиции, в своих учебниках скоры на советы, но совершенно не замечают живых менеджеров, не задаются вопросом: почему они делают именно то, что делают?

Дж. Куинн в своей работе ставит вопрос ребром - а как на самом деле действуют менеджеры, когда создают стратегии? Статья заимствована нами из его книги ".Стратегии перемен: логический инкрементализм> (инкремент-пошаговое приращение). В этой работе, основываясь на многочисленных интервью, проведенных в известнейших американских и европейских корпорациях, автор развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. По Дж. Куинну, планирование отнюдь не исчерпывает собой всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении новыхданныхи подтверждении стратегий, полученных каким-то иным путем. Однако и традиционный взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально происходит процесс создания новых образцов поведения. Процесс, о котором говорит Дж. Куинн, выглядит инкрементальным лишь на поверхности, но основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в тех случаях, когда необходимо одновременно учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Помимо этого Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана организацией. Подчеркивая роль стратега-лидера (или небольших групп, управляющих "подсистемами" стратегии), Дж. Куинн зачастую достаточно близко подходит к позиции К. Эндрюса. Однако их взгляды по другим важным аспектам проблемы существенно различаются. Отмечая роль обучения как одного из важнейших измерений стратегии, Дж. Куинн в своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе стоит ближе к позиции П. Сенге.

Статья Г. Минцберга "Стратегия как искусство" (опубликована в журнале "Harvard Business Review" и удостоена премии компании McKinsey) дополняет позицию Дж. Куинна. Центральная ее идея состоит в том, что менеджер должен "творить" -лепить свою стратегию точно так же, как глина в руках скульптора превращается в произведения искусства. При этом Г. Минцберг опирается на рассматривавшуюся нами классификацию типов стратегий (см. гл. 1).

В данной главе ставятся под сомнение многие из привычных и устоявшихся представлений о стратегии. Но наиболее смелой является последняя статья. В ней Ричард Паскаль, известный консультант, писатель и лектор, последовательно ставит под сомнение не только устоявшийся подход к стратегическому анализу, и прежде всего в трактовке Бостонской консультационной группы, одного из наиболее известных "бутиков" стратегий (см. гл. 3 и 9), но и все наше представление о процессе формирования стратегии.

Для начала Р. Паскаль разбирает доклад БКГ, подготовленный ею по заданию британского правительства, для того чтобы показать, каким образом английские производители потеряли американский рынок мотоциклов, уступив его японцам (в частности, компании Honda). Результат анализа представляется вполне логичным: японцы просто оказались умнее и разработали несколько более изобретательную стратегию. А затем автор отправляется в Японию и берет там интервью у этих самых "умных" менеджеров. Мы не будем здесь пересказывать всю историю, тем более что у Р. Паскаля это получается весьма красочно. Отметим только главную мысль статьи: открытость обучению и преданность компании значат для выработки стратегии больше, чем самый точный анализ. (Когда будете читать статью, подумайте, как могло измениться поведение британских производителей мотоциклов, если бы вместо отчета БКГ они получили бы работу Р. Паскаля.) Р. Паскаль просто доводит до конца аргументацию концепции представления инкрементализм и разработки стратегии как искусства и процесса обучения.

Прочитав статью Р. Паскаля, ни один (разумный) человек уже не сможет с прежней уверенностью отстаивать позицию рациональной стратегии. Однако мы включаем в книгу эту работу вовсе не для того, чтобы опровергнуть чью-либо точку зрения. Мы просто хотим сопоставить сведения, представленные в литературе о стратегии, с теми уроками, которые мы извлекаем из практики. Мы пытаемся показать, что нельзя полагаться исключительно на теоретический анализ. Эффективная стратегия - комплексный многоликий феномен, и нельзя недооценивать его сложность.

ЛОГИЧЕСКИЙ ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ. Джеймс Брайан Куинн и Джон Войер

(Печатается по: James Brian Quinn and John Voyer, "Logical Incrementalism: Managing Strategy Formation", in The Strategy Process, Prentice Hall, 1994. Основана на работах James Brian Quinn, "Strategic Change: Logical Incrementalism", Sloan Management Review, Fall 1978, pp.1-21; James Brian Quinn, "Managing Strategies Incrementally", Omega: The International Journal of management Science, 1982; James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Irwin, 1980).

Логика логического инкрементализма

Процесс изменения стратегии в хорошо организованной компании обычно мало напоминает описываемые в литературе рационально-аналитические системы. Напротив, он носит, скорее, фрагментарный, эволюционный и интуитивный характер. Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий, которое порождает новые основания для принятия нового широкомасштабного консенсуса относительно дальнейших действий.

Формально-плановый подход

Превалирующий в литературе подход сконцентрирован на факторах, которые должны быть включены в систематический стратегический плановый процесс. В системно-плановом подходе акцент делается преимущественно на количественных факторах, в то время как качественные, организационные и властные - остаются в тени. Конечно, системное планирование может внести существенный вклад в общее дело, но для этого оно должно рассматриваться как всего лишь один из строительных блоков в общем потоке определяющих стратегию событий.

Властно-поведенческий подход

Имеется также большой пласт литературы, расширяющей наши представления о структурах со множественными целями, политических методах принятия страте-гических решений, значении переговорного процесса, роли коалиций, а также "смешанной" практике, принятой в управлении общественным сектором. Недостаток такого подхода состоит в том, что он, как правило, достаточно далек от процесса выработки стратегии, а также игнорирует вклад аналитических подходов. Кроме того, его приверженцы весьма скупы на практические рекомендации.

Изучение реального процесса перемен

Признавая сильные и слабые места каждого из указанных подходов, мы внимательно изучали и документировали процесс изменения стратегии в десяти крупных организациях. Нам удалось получить несколько важных результатов.

• Ни один из подходов не описывает стратегический процесс в целом в достаточной мере адекватно.

• Эффективные стратегии развиваются инкрементально (т. е. небольшими последовательными шагами) и оппортунистически, как подсистемы организационной деятельности (поглощения, дивестиции (ликвидация производств), реорганизации, даже официально принятые планы), когда отдельные удачные действия складываются в общий эффективный паттерн.

• За этим процессом стоит столь мощная логика, что ее можно самым настоятельным образом рекомендовать для использования в процессах разработки стратегий в крупных компаниях.

• В силу определенных когнитивных и процессуальных ограничений наиболее эффективным подходом является "логический инкрементализм".

• Данный подход коренным образом отличается от обычной "смешанной" практики. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты.

Важнейшие моменты стратегии

В литературе доминируют так называемые "жесткие (основанные на "жестких" данных) подходы" к выработке стратегических решений, что не отменяет существования более "мягких" методов эффективного влияния на стратегию.

• Дизайн организационной структуры.

• Особенности принятого в фирме стиля менеджмента.

• Внешние (прежде всего с органами власти) отношения фирмы.

• Вопросы слияний, дивестиции и управления подразделениями.

• Международные позиции и отношения компании.

• Инновационные возможности организации.

• Влияние роста компании на мотивацию персонала.

• Ценности и ожидания изменений и их воздействие на трудовые и профессиональные взаимоотношения в организации.

• Влияющие на организацию технологические перемены.

Высшее руководство обычно выделяет несколько важнейших направлений из приведенного перечня. Некоторые из них могут быть оценены количественно или с использованием финансового анализа. Для проведения стратегических изменений различных типов большинство фирм используют разные подсистемы (но сами подсистемы компаний, как правило, имеют небольшие различия). В конце концов, ни в одном формальном аналитическом процессе невозможно учесть все используемые в плановом подходе стратегические переменные.

Стремительно развивающиеся события и инкрементальная логика

Нередко принимаемые буквально "налету" решения оказывают существенное воздействие на всю последующую стратегию компании. Вспомним хотя бы действия General Motors во время нефтяного кризиса в 1973-1974 гг., изменение позиции Еххоn после аварии танкера Valdez и образования огромного нефтяного пятна. Аналогичные проблемы должны были решить компании Haloid Corporation и Pilkington Brothers, перед которыми после неожиданного изобретения ксерографии и флоат-стекла открылись принципиально новые потрясающие возможности. Ни одна организация, сколь бы мудрой и рациональной она ни была, каким бы воображением ни обладала, не может предугадать точное время, глубину или даже характер подобных стремительно развивающихся событий.

Осознавая это, высший менеджмент действует инкрементально. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, а потому необходимо сохранить возможность маневра. Руководство компаний весьма чувствительно к процессам, происходящим в политических и социальных структурах, и пытается строить действия таким образом, чтобы обеспечить наиболее выгодное для себя развитие событий.

Диверсификация подсистем

Диверсификационные стратегии дают нам прекрасный пример того, насколько успешными могут быть пошаговые действия. Инкрементальный процесс полезен и для формальных аспектов диверсификации (например, в случаях определения цен и стратегического соответствия), и для психологических и политических аспектов. Особенно важно создать в компании оптимальный психологический климат, соответствующий настрой на диверсификацию. Необходимо сознательно ориентировать сотрудников на то, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями. Успехи новых подразделений должны способствовать формированию атмосферы, поощряющей принятие сотрудниками риска, развитию новых положительных стереотипов действий.

Основные подсистемы реорганизации

Широкомасштабные организационные изменения могут оказать негативное воздействие на политику компании и ее социальную структуру. Логический инкрементализм позволяет свести это отрицательное влияние к минимуму. Если организация движется вперед небольшими шагами, у нее появляется возможность использовать новые роли и индивидуальные реакции вовлеченных в процесс людей. Такой подход позволяет новым работникам обжиться в новой для них обстановке, а руководству убедиться в их деловых способностях. Логический инкрементализм позволяет участникам событий по мере накопления новой информации вносить изменения в общую идею реорганизации. Немалым достоинством такого подхода является также возможность достаточно долго откладывать принятие итоговых решений. Продвигаясь, шаг за шагом, внимательно присматриваясь к открывающимся возможностям, руководство компании избирательно выдвигает тех или иных сотрудников как гарантов развития (ведь события редко происходят все одновременно). Высший менеджмент может окончательно сформулировать организационную концепцию в деталях только тогда, когда все ее фрагменты сложились вместе. Ну и, наконец, логический инкрементализм хорошо зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку позволяет сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и опробовать различные варианты развития по ходу дела.

Формальное планирование в корпоративной стратегии

Методы формального планирования служат осуществлению ряда важных функций. Они дисциплинируют менеджеров, заставляя их постоянно смотреть вперед, помогают сформулировать цели и правильно распределить имеющиеся ресурсы. Долгосрочное планирование приучает анализировать перспективы развития ситуации и одновременно способствует реализации краткосрочных программ. Долгосрочные планы создают определенный психологический фон и задают информационные рамки, используя которые менеджеры оценивают принятые ими решения.

Планирование позволяет превратить инкрементализм в стандартную организационную практику в силу двух причин. Во-первых, планирование в большинстве случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в информации о текущем состоянии дел. Во-вторых, руководство заинтересовано в том, чтобы большинство планов оставались "вечно молодыми", задавая лишь определенные рамки и обеспечивая правильное направление движения и преемственность для пошаговых решений. Использование какого-либо иного подхода означает отрицание значимости любой последующей информации. Таким образом, адекватное использование формального планирования есть лишь часть инкрементальной логики.

Общее текущее планирование

Время от времени все менеджеры пытаются некими решительными действиями осуществить прорыв предельно расширить позиции своих компаний. Но их порывы слишком часто пропадают втуне. Реальные стратегии, как правило, эволюционируют, развиваются по мере того, как компании расширяются, консолидируются, совершают ошибки, а время от времени им удаются прорывы (не слишком глубокие) в новые области. Руководство полагает, что такие ситуации могут быть логически осмыслены, а значит, подлежат планированию.

Логический инкрементализм

Вряд ли возможно объединить все стратегические решения в общую матрицу, которая позволила бы одновременно управлять множеством разнообразных факторов. Ведь существуют не только когнитивные, но и процессуальные ограничения, поэтому требуется определенное время на осознание происходящего, достижение общего согласия, подбор и обучение персонала и т. д., и все эти события должны происходить в определенной последовательности.

Развитие стратегии

Хорошие менеджеры успешно работают на протяжении многих лет, принимая решения и затем осуществляя их. Они строят ресурсную базу, определяют позиции фирмы таким образом, чтобы она могла выстоять в самых неблагоприятных обстоятельствах. Они постоянно работают над реорганизацией структуры корпорации в соответствии с новыми данными и новым раскладом сил, который, увы, никогда не бывает идеальным. Это динамичный процесс, не имеющий ни явно выраженного начала, ни однозначного окончания.

Заключение

Стратегия имеет дело не столько с неопределенными, сколько с неизвестными факторами. В этих событиях участвует такое большое число переменных и их разнообразных комбинаций, что предсказание конечного результата их взаимодействий не под силу никому из нас. Логика подсказывает нам: необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей ко все более конкретным положениям и задачам. И чем дольше откладывается момент принятия окончательного решения, тем в большей степени фирма может воспользоваться вновь поступающей информацией и тем в более выгодном положении в итоге она оказывается. Это и есть позиция "логического инкрементализма". Он не имеет ничего общего с беспорядком и неразберихой. Напротив, пошаговое движение предполагает сознательный, целенаправленный, активный менеджмент, который позволяет объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач.

Инкрементальное управление

Что представляет собой инкрементальная логика, как осуществляется управление таким процессом? Наши исследования показывают, что при осуществлении сложных стратегических изменений корпорации используют преимущественно инкрементальные методы.

Опережайте официальную систему информации

Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии улавливает отнюдь не официальная информационная система компании. Хороший менеджер воспринимает разнообразные внешние и внутренние сигналы, ощущает необходимость перемен задолго до того, как о ней сообщается по формальным каналам. Т. Винсент Пирсон из IBM настоял на необходимости разработки компьютеров серии 360, полагаясь, прежде всего на свое чувство ситуации, на интуицию. Он был уверен, что, несмотря на текущие успехи, в недалеком будущем IBM рискует утратить значительную часть рынка. Формальная информационная система начала передачу сигналов тревоги через три года после начала разработок "IВМ 360".

Повышайте организационную осведомленность

Данное положение приобретает особое значение в ситуациях, когда ключевые игроки ощущают дефицит информации или психологических стимулов к изменениям. На ранних стадиях процесс управления должен носить широкий, поисковый и творческий характер. Следует сознательно ориентироваться на поиск новой информации и по возможности избегать необратимых решений. Кроме того, мы советовали бы минимизировать на этой стадии общение с потенциальными оппонентами.

Создание вызывающих доверие символов перемен

Такие символы используются для того, чтобы известить организацию в целом о грядущих переменах, даже если менеджмент пока не принял никаких конкретных решений. Символические акции привлекут внимание большого числа сотрудников компании, а слухи усилят и донесут эти сигналы до каждого и укоренят в сознании идею близости преобразований. Такие акции часто подкрепляют новую стратегию, которая получает так необходимый на первых порах кредит доверия. В отсутствие подобных шагов работники могут просто не поверить самым красноречивым заявлениям, воспринимая их как простую риторику и ожидая более конкретных действий.

Легитимизация новых точек зрения

Возможность отложить на более поздний срок принятие окончательных решений позволяет организации продолжить обсуждение спорных вопросов, искать новые решения и работать над улучшением информационной базы. Иногда первоначально встреченные в штыки стратегические идеи находят понимание и одобрение только лишь потому, что прошло определенное время и открылись новые факты. Многие высшие руководители и менеджеры сознательно предусматривают подобный "инкубационный период". Так, руководитель Pillsbury Уильям Спур, прежде чем компания приняла окончательное решение об отказе от производства куриного мяса, предоставил подчиненным возможность в течение года собирать дополнительную информацию и обсуждать целесообразность дивестиций.

Тактический сдвиг и решение частных вопросов

Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявления о начале реализации грандиозных планов. Следовательно, менеджмент имеет возможность двигаться вперед небольшими шагами, имея при этом в виду более значительную реорганизацию, что позволяет существенно снизить риски экспериментов, опробовать различные пути и новые управленческие и производственные методы. По мере развертывания событий отдельные решения, которые прежде выглядели совершенно не связанными между собой, начинают складываться в некую целостную позицию. Таким образом, стратегическая логика минимизации рисков требует от нас развертывания широких инициатив, достаточно гибких для того, чтобы впоследствии они были направлены в единое русло.

Расширение политической поддержки

В период подготовки и проведения стратегических перемен весьма существенным является проблема политической поддержки преобразований. Различные комитеты и специальные комиссии - важный механизм осуществления стратегических намерений. Правильный выбор председателя такого комитета, его членов, а также времени и формы подачи вопроса могут оказать большое влияние на скорость продвижения и предопределить общий успех или фиаско начинания. Кроме того, стремление к достижению взаимного согласия способствует повышению общего качества решений и обеспечивает поддержку и позитивную реакцию сотрудников в периоды трудностей и неудач.

Преодоление сопротивления оппозиции

Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще могут пригодиться, не возникло чувство отчуждения. С другой стороны, сопротивление планируемым инновациям должно быть сломлено. Наиболее результативными методами воздействия на оппозицию зарекомендовали себя убеждение, кооптация, нейтрализация или же преодоление безразличия к обсуждаемому проекту (мы поручаем сомневающимся менеджерам реализацию тех частей проекта, с которыми согласны большинство заинтересованных сторон). Несомненно, грамотные руководители ценят и даже стимулируют конструктивную оппозицию. Оппоненты часто весьма плодотворно разрабатывают альтернативные проекты - правда, иногда и они изменяют взгляды. Некоторых неисправимых пессимистов или упрямцев приходится перемещать на менее влиятельные по отношению к данному проекту позиции, а иногда попросту предложить им уйти.

Сознательно вырабатывайте гибкость

Гибкость особенно важна в тех случаях, когда мы имеем дело с чем-то совершенно новым и неизвестным. Успешно действующие организации сознательно и активно используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запасов ресурсов, выявления лидеров и ускоренного порядка принятия решений. Именно так работают реальные стратегии в отличие от тех, которые предлагают запрограммированный ответ на запрограммированные ситуации. Место подобных стратегий - на книжной полке, но никак не в реальной жизни.

Пробные шары и систематическое ожидание

Стратег должен уметь ждать наиболее подходящего момента для начала реализации своих планов. Так, намеревавшийся отказаться от производства куриного мяса в Pillsbury У. Спур, несмотря на сложность ситуации, настоял на том, чтобы сохранить подразделение до тех пор, пока его инвестиционный банк не нашел покупателя, назначившего выгодную цену. Руководство компании может запускать своего рода "пробные шары", как, например, "супер-ящик" того же У. Спура, предназначенный для привлечения внимания и получения конкретных предложений. Такая тактика позволяет менеджменту стимулировать творческий дух организации до принятия окончательного решения.

Создание очагов вовлеченности

Разработка и реализация небольших проектов позволяет протестировать тот или иной вариант решения, отработать необходимые навыки. Руководство определяет лишь общие цели проектов, создает благоприятный климат для работы и гибкую ресурсную систему, избегая обращений к организации в целом. Данный подход позволяет, не привлекая излишнего внимания и не отождествляя руководство с тем или иным конкретным проектом, стимулировать лучшие из них, приостанавливая менее удачные, а то и вовсе закрывая бесперспективные.

Установите фокус

Начиная с некоторого момента, становится жизненно важным установление фокуса организационных усилий. На ранних этапах разработки стратегии задачи организации достаточно расплывчаты, но по мере того, как администрация получает дополнительную информацию и добивается общего согласия по выбранным направлениям движения, она, используя свою власть и престиж, должна добиться более четкой формулировки целей. Но не следует и торопиться. В противном случае жестко направленная в какое-то одно русло организация рискует упустить интересные возможности. А кроме того, ранняя формулировка задач нередко инициирует сплочение разрозненной оппозиции, получающей общего врага. Четкое определение момента фиксации позиции и периода, когда организация имеет возможность выбора целей, и есть подлинное искусство стратегии.

Формализация обязательств

Приходит время сделать в соответствии с нашей инкрементальной логикой завершающий шаг. Если организация достигла согласия относительно перспектив развития, принятые решения, как правило, объявляются публично; одновременно формируются соответствующие программы и бюджеты, а также системы контроля и поощрения.

Сохраняйте динамику

Важно помнить, что сторонники "новой" стратегии могут со временем стать столь же серьезной помехой новым идеям и сохранению гибкости системы, какой раньше были приверженцы "старой" стратегии. А потому грамотные стратеги внимательно относятся к новым идеям и стимулам для того, чтобы сохранить адаптивные способности системы при осуществлении прорыва в избранном направлении. Это, пожалуй, наиболее важная, хотя в то же время и наиболее трудная в психологическом отношении часть работы.

Нелинейность процесса

Процесс создания стратегии, как правило, проходит все описанные нами этапы. Но они далеко не всегда могут быть четко идентифицированы. Стратегический процесс напоминает скорее биохимическую ферментацию, нежели промышленный конвейер. Отдельные сегменты общей стратегии находятся на разных стадиях разработки. Они сводятся воедино в умах высшего руководства, но при этом не исключено, что каждый из руководителей видит их по-своему. В целом же процесс носит, скорее, континуальный характер, а потому определить точное время, когда осуществляется переход от одной стадии к другой, достаточно трудно.

Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы.

Интеграция стратегии

Процесс, который мы описываем в данной работе, носит инкрементальный, но отнюдь не частичный характер. Хороший менеджер должен постоянно держать руку на пульсе организации, знать ее возможности и потребности в условиях изменяющейся среды.

Концентрируйте усилия на нескольких ключевых направлениях

Грамотный менеджер должен определить небольшое число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы организации. Такой подход обеспечивает фокусировку и последовательность стратегических действий, а также позволяет контролировать их соответствие выбранным направлениям развития. Напротив, формальный подход, ориентированный на то, что каждое из подразделений осуществляет исключительно поставленные перед ним задачи, со временем может превратиться в препятствие стратегическому процессу в целом, который утрачивает гибкость и бюрократизируется.

Управление коалициями

Это, пожалуй, центральный вопрос любой стратегии. Руководство компании, как правило, испытывает на себе давление со стороны различных заинтересованных групп. Обычно представители таких групп объединяются в коалиции, а потому перед менеджментом фирмы стоит задача создания собственных дружественных им объединений. Тщательное выстраивание взаимоотношений с различными коалициями заинтересованных групп составляет один из важнейших рычагов воздействия руководства компании на координацию и осуществление стратегии.

Заключение

Порок и причина фиаско основанных на формальном планировании стратегий - убеждение приверженцев классического подхода в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных последовательных процесса. Менеджеры, действующие на основе описанного нами инкрементального подхода, закладывают семена понимания и активного освоения новой стратеги в самом процессе ее оформления. "Формулирование" стратегии и ее "осуществление" - две стороны одного и того же процесса развития организации.

ВЫСОКОЕ РЕМЕСЛО СТРАТЕГИИ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, "Grafting Strategy", Harvard Business Review, July-August 1987. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация Harvard Business Review за 1987 г. Copyright(r) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

Представим себе планирующего стратегию человека. Первое, что приходит на ум, - картина, на которой руководитель компании, менеджер или группа управленцев обдумывают или обсуждают в кабинете общий план будущих действий. Ключевые слова здесь: логическое мышление, рациональный контроль, системный анализ действий конкурентов и ситуации на рынке, выявление сильных и слабых сторон компании, комбинированный анализ для выработки четкой и развитой стратегии.

А теперь попробуем представить себе человека, осваивающего стратегическое мастерство. Это уже совершенно иная, отличная от предыдущей картина (также, как искусство художника отличается от труда маляра). Мастерство подразумевает передачу традиционных навыков, преданность делу, стремление достичь совершенства каждой детали. Здесь на ум приходит уже нечто иное: не столько логическое мышление, сколько ощущение тесной гармоничной связи человека с тем, чем он занят, достигаемой путем тяжкого и самоотверженного труда. Постановка и достижение целей в таких случаях сливаются в единый творческий процесс обучения, в ходе которого и создаются стратегии.

Мой тезис прост: та воображаемая картина, на которой разработка стратегий представляется как высокое искусство, более соответствует процессу, в ходе которого рождаются эффективные стратегии. А столь популярные в научной литературе представления рассудочного планирования на самом деле лишь искажают этот процесс и в итоге дезориентируют компании, безоглядно следующие советам "мудрецов".

В подтверждение своего тезиса я остановлюсь на примере простого ремесленника-гончара и сравню его работу с результатами научного проекта, направленного на многолетнее исследование стратегий большого числа корпораций. Ситуации абсолютно различные, посему моя метафора поначалу может показаться чересчур натянутой. Но если мы представим себе ремесленника как корпорацию, состоящую из одного человека, то увидим, что ему также приходится решать од ну из главных задач, стоящих перед разработчиками стратегических установок компании, -а именно, здраво оценивая возможности организации, достаточно глубоко продумать стратегическое направление ее деятельности. Рассматривая создание стратегий сточки зрения индивида, освободившись ото всех сложностей отраслевых разработок, мы сможем кое-что понять и о формировании стратегий в корпорациях. Точно так же как наш гончар должен в совершенстве владеть своим ремеслом, так и менеджеры компании должны познать все тонкости мастерства разработки стратегии.

Как работает ремесленник? Вот он сидит перед гончарным кругом. Перед ним - кусок сырой глины. Все мысли гончара сосредоточены на предстоящей работе, но при этом он не забывает и о своем прошлом опыте и собственных планах на будущее. Он отдает себе отчет в том, какие его замыслы были реализованы в прошлом, а какие не удались. Мастер досконально знает свое дело, свои возможности и свой рынок. Его отношение к ремеслу нечто большее, чем анализ, это знание, которое невозможно выразить словами. Пока в голове ремесленника "бродят" некие мысли, руки продолжают делать свое дело. Возникающий на гончарном круге горшок может быть похож на те, что мастер делал раньше, но он может также изменить традиции и пойти в совершенно ином направлении. Но даже в этом случае прошлое неизменно присутствует в настоящем, проектируясь в будущее.

В моей метафоре менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар. Это и есть суть мастерства разработки стратегии.

СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ

Спросите первого встречного, что такое стратегия, и он ответит, что это некий план, продуманное руководство будущими действиями. А теперь задайте ему вопрос,: какой стратегии придерживаются конкуренты компании, правительство страны или индивид? Десять против одного, что вы получите описание в терминах прошлых действий (отработавшая свое модель поведения). Получается, что стратегия - такая штука, которую люди строят для одного времени, а пользуются ею, не осознавая подмены, совсем в другом.

Причина проста: формальное определение слова "стратегия" - также, как и его древнегреческая трактовка как искусства ведения войны, -для нас не подходит. Необходим новый термин, который охватывал бы и прошлые действия, и планы на будущее. Как бы то ни было, раз стратегии планируют и намереваются следовать им, значит, их реализуют (или не реализуют, так тоже иногда бывает). Паттерн, поведенческий стереотип, то, что мы называем реализованной стратегией, и разъясняет, чему стоит следовать, а чему нет. Кроме того, так же как план не обязательно приводит к появлению устойчивой схемы поведения (некоторые стратегии просто не реализуются), так и поведенческие паттерны вовсе не обязательно должны быть следствием того или иного плана. Компания может иметь подобную схему действий (или реализованную стратегию), даже не отдавая себе в этом отчета, не позволяя ей проявиться.

Стереотипы поведения, как и понятие красоты, заложены в человеческом подсознании. Обнаружить их в той или иной организации не так уж и сложно. Как же быть со стратегиями предполагаемых действий -теми самыми формальными планами, которые обычно и имеют в виду, когда используют термин стратегия? По иронии судьбы, мы сталкиваемся здесь со всеми проблемами сразу. Вот хотя бы в нашем примере с ремесленником, знаем ли мы, в чем на самом деле состояла его стратегия? Даже если бы мы сумели вернуться назад, смогли бы мы обнаружить какие-либо свидетельства его намерений? А если бы и смогли, то, имеем ли мы право доверять им? Мы часто обманываем и самих себя, и окружающих, отрицая наличие бессознательных мотивов наших действий. Помните, что сами по себе намерения мало чего стоят, особенно если их сопоставить с тем, что получилось в действительности.

Как научиться "читать" мысли организации?

Если вы уверены, что все вышесказанное имеет отношение скорее к фрейдистским толкованиям тайных изгибов души нашего ремесленника, чем к практическим реалиям - например, к производству автомобилей, - вам придется вернуться назад и прочесть все еще раз. Кто знает, что в действительности означает выражение "предполагаемые стратегии", не говоря ужо четкой формулировке? Может быть, следует договориться, что предполагаемые стратегии представлены их формальными планами и официальными заявлениями руководящего состава? Но вдруг это всего лишь пустые обещания или уловки, предназначенные для того, чтобы сбить столку конкурентов? Даже если подобные намерения действительно имеются, где гарантия, что их разделяют все работники данной организации? Как можно научиться читать мысли не одного человека, а целого коллектива? Так кто же на самом деле определяет стратегию?

При традиционном взгляде на стратегическое управление все эти проблемы решаются просто - при помощи того, что теоретики организации называют атрибуцией. Вы постоянно сталкиваетесь с этим в деловой печати. Если компания General Motors предпринимает какие-либо шаги, это потому, что такую стратегию выбрал ее исполнительный директор. Раз есть какие-то действия, значит, должно быть, соответствующее намерение, и его автоматически приписывают начальнику.

Причины, по которым такого рода допущения используются в коротких журнальных статьях, очевидны. У журналиста просто не было времени вникать во все тонкости процесса разработки стратегии, a GM-огромная, сложно организованная компания. Теперь представьте себе, какая сложная структура, сколько трудов и недоразумений стоит за этим допущением: собрания и дебаты, масса задействованных людей, тупики и бессонные ночи, жаркие дискуссии по поводу возникающих идей. А теперь подумайте, какую формальную стратегию можно выстроить при таком допущении? Неудивительно, что формальные стратегии так часто и с таким треском терпят бесславные провалы.

Для того чтобы устранить недоразумения и избавиться от искусственной усложненности, мы сконцентрируемся на процессе разработки стратегии. А потому нам необходимо вернуться к некоторым основным понятиям. Самое важное среди них- неразрывные взаимосвязи между мыслями и действиями. Вот где следует искать ключ к мастерству и в частности, к освоению стратегического мастерства.

СТРАТЕГИИ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОСОЗНАННЫМИ. ОНИ МОГУТ ВОЗНИКАТЬ САМИ ПО СЕБЕ

Практически все, что до сих пор было написано о разработке стратегий, основывается на допущении об осознанном характере процесса. Сначала мы думаем, потом действуем. Сначала мы формулируем, потом осуществляем. Последовательность событий выглядит на диво разумной. Почему же кто-то хочет ее изменить?

Наш гончар- в мастерской. Он раскатывает комок глины, собираясь сделать из него нечто, напоминающее по форме хлебницу. Но комок, как назло, прилипает к гончарному кругу, и вот уже на нем появляется предмет округлой формы. А почему бы не сделать из него вазу? А может, что-то иное? Одна идея сменяет другую, до тех пор, пока не появится новая схема действий. Действие влечет за собой мысль, и в результате рождается стратегия.

Вот еще пример: продавец навещает своего клиента. У товара компании есть недоработки, и торговый агент и покупатель совместными усилиями придумывают, как их устранить. Продавец возвращается в компанию и вносит соответствующие изменения. Так за две-три встречи они доводят товар до надлежащего уровня. А в итоге появляется новый продукт, а может быть, и новый рынок. Компания же изменяет стратегический курс.

Правда, подобное везение выпадает не всем продавцам и гончарам. В организации, состоящей из одного человека, исполнитель является и автором идеи, так что внести новые моменты в стратегию можно быстро и просто. В крупной же организации автора новой идеи может отделять от руководителя (который и определяет в итоге стратегию) десяток уровней управления. Поэтому автор, что наиболее вероятно, поделится своей идеей, прежде всего с дюжиной коллег, выполняющих аналогичную работу.

Конечно, некоторые торговые представители, дабы угодить клиентам, могут самостоятельно внести усовершенствования в товар, другим придется обратиться в производственный отдел. На самом деле, они просто воплощают в жизнь свои индивидуальные стратегии. Возможно, этого никто и не заметит. В некоторых случаях о такого рода идеях становится известно через несколько лет после их появления, когда стратегия компании потерпела фиаско и ее руководство задумалось о новых путях развития. И тогда, возможно, стратегия нашего продавца все-таки будет взята на вооружение.

Не является ли эта история надуманной? Вовсе нет, вы наверняка слышали множество подобных рассказов. Но мы устроены так, что видим только то, что, как считаем, должно быть. Мы уверены, что стратегии должны быть плановыми, а потому не видим реального значения примера с ремесленником.

Вот, например, каким образом Национальное управление кинематографии Канады (НУК) определяло свою стратегию в области полнометражных фильмов. НУК-федеральное правительственное агентство, известное своим высоким творческим потенциалом, специализировалось на производстве документальных фильмов. Несколько лет тому назад оно финансировало некий проект, в результате реализации которого неожиданно была создана полнометражная художественная картина. За помощью в прокате фильма НУК обратилось к кинотеатрам, и в итоге неожиданно для себя обрело опыт в маркетинге полнометражных картин. Другие создатели фильмов быстро это поняли, а в итоге оказалось, что НУК открыло для себя новую стратегию - паттерн производства художественных фильмов.

Моя позиция проста (я бы сказал, обманчиво проста): стратегии не только создают, они еще и появляются сами собой. Некая действующая стратегия может родиться как ответ на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже затем осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением, организация остается с нереализованной стратегией.

Сегодня мы часто слышим о нереализованных стратегиях почти всегда в таких случаях провозглашается, что организации не удалось осуществить долгосрочные планы. Причиной тому, возможно, был слабый менеджмент или плохой контроль, а может быть, сотрудники не восприняли идеи руководства. Оправданий обычно находится великое множество. Иногда они соответствуют действительности, хотя чаще всего мы имеем дело с пустыми отговорками. А потому специалисты обращают внимание не только на осуществление, но и на саму формулировку стратегии. Просто стратеги были не на высоте.

Многие стратегии действительно оказываются недостаточно хорошо сформулированными, но мне кажется, что проблема, как это часто бывает, лежит на ступеньку глубже - в проводимом нами разделении формулирования и осуществления. Обычно полагают, что размышление должно носить самостоятельный характер и предшествовать действию. Не спорю, есть весьма умные люди - но только их знания и опыт проявляются не в том, что они изобретают более сложные стратегии. Их мудрость заключается в том, что они позволяют стратегиям расти постепенно, по мере того как организация действует и накапливает опыт. Такие стратеги прекрасно понимают, что попытка продумывать все и вся наперед обречена на неудачу.

Руки и головы

Ни один из ремесленников не думает по четным дням, а действует по нечетным (или наоборот). У каждого из нас голова "работает" всегда, причем вместе с руками. Однако менеджмент многих крупных компаний прикладывает огромные усилия к разделению "головы" и "рук" организации, что приводит к нарушению жизненно важных обратных связей. Тот рядовой продавец, который столкнулся с непредвиденной реакцией покупателя, возможно, обладает самой важной стратегической информацией во всей организации. Но что толку, если он не имеет возможности превратить знания в новую стратегию или же передать информацию тем, кто несет ответственность за ее разработку и реализацию. И все просто потому, что соответствующие каналы блокированы или же ответственные за разработку стратегии сотрудники просто закончили свою работу! Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем организации, является, пожалуй, самой серьезной ошибкой так называемого традиционного стратегического менеджмента. Именно этим недостатком объясняются многие весьма драматичные провалы в бизнесе и политике.

Такие стратегии, которые, как в случае с НУК, возникают без четких предварительных намерений или даже вопреки им, когда те или иные действия просто складываются в определенный паттерн деятельности, называют спонтанными стратегиями. Они, конечно, могут превратиться в сознательные, если данная схема будет идентифицирована и одобрена руководством. Но все это уже post factum.

Я понимаю, что все это может показаться несколько странным. В самом деле: стратегии, которые возникают сами собой; менеджеры, принимающие уже готовые стратегии. На протяжении многих лет мне доводилось встречаться со многими людьми, которым надоело наше пассивное восприятие мира и которые встали на путь активности и свободы воли. Как бы то ни было, стратегия означает, прежде всего, менеджмент. Именно так древние греки называли искусство управления армией.

Стратегическое обучение

Я настаиваю на предлагаемом понимании стратегии только по одной причине: обучение. В случае чисто сознательной стратегии обучение прекращается, когда стратегия окончательно сформулирована. В случае же спонтанной стратегии - обучение поощряется. Люди предпринимают действия, получают в ответ некую реакцию, что приводит к изменению паттернов деятельности.

Наш мастер пытается сделать некую вазу. Но что-то не получается. Он крутит ее так и этак, там подправит, здесь подровняет. Получается уже чуть лучше, но еще далеко от совершенства. Ремесленник пробует снова и снова. И в итоге, через несколько дней, месяцев или лет, он получает именно то, что хотел. А значит, что он нащупал новую стратегию.

На практике, конечно, всякая стратегия стоит на двух "ногах", од на из которых- сознательность, а другая - спонтанность. Как абсолютно сознательная стратегия делает невозможным обучение, так и чисто спонтанная - не позволяет осуществлять необходимый контроль. Доведенные до логического конца, обе они в равной степени бесполезны. Обучение должно сочетаться с контролем, именно поэтому мы говорим о стратегии в обоих смыслах: как о сознательных, так и о спонтанных действиях.

Собственно, таких феноменов, как абсолютно сознательная или абсолютно спонтанная стратегия, просто не существует. Никакая организация (включая и античное греческое войско) не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и полностью игнорировать обучение. Но в равной мере никто даже наш ремесленник - не может быть гибким настолько, чтобы оставить все на волю случая. Любое ремесло предполагает контроль в такой же степени, как оно требует отзывчивости рук к материалу. А потому абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две крайности континуума реальных стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из его полюсов, но большинство, безусловно, располагаются где-то посередине.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНИКАЮТ САМЫМИ РАЗНЫМИ ПУТЯМИ

Эффективные стратегии могут проявляться в самых неожиданных местах и самым непредвиденным образом. Пригодного на все случаи жизни способа разработки стратегий не существует.

Но вернемся к нашему гончару. Глиняный кот потихоньку расплывается на круге, и ремесленник видит уже в этом куске глины фигурку быка. Но глина прилипла к кругу, и вот она принимает цилиндрическую форму. В итоге у него получается тарелка - а все потому, что просто закончилась глина, а еще в печи для обжига в мастерской, в которой наш мастер оказался во время поездки во Францию, не хватает места. Так ошибки становятся новыми возможностями, а ограничения стимулируют появление новой стратегии. Природная склонность человека к экспериментам часто стимулирует изменение стратегии, пусть даже временами это бывает утомительно.

Организации, которые подходят к стратегии как искусству, часто имеют сходный опыт. Вспомним наш пример с Национальным управлением кинематографии и его художественным фильмом или его эксперименты с анимацией и звуком. В течение двадцати лет из НУК исход ил слабый, неустойчивый ручеек таких фильмов. И не удивительно, ведь все они были созданы одним и тем же человеком - Норма-ном Маклареном, одним из самых известных режиссеров НУК. У него была своя собственная стратегия экспериментиров, которая имела сознательный характер для него лично, но не для организации в целом (да и кто знает, действительно ли у него в голове был план всей этой серии или же он просто придумывал один фильм за другим). И когда через двадцать лет его примеру последовали остальные режиссеры, ручеек окреп и расширился, а индивидуальная стратегия превратилась в организационную.

Допустим, что пример с НУК - экстремальный случай, но он демонстрирует нам явления, которые в той или иной форме присутствуют в любой организации. Тем же, кто сомневается, мы рекомендуем познакомиться с отчетом Ричарда Паскаля о проблемах, с которыми столкнулась компания Honda при попытке входа на американский рынок мотоциклов (см. раздел "Эффект компании Honda" в гл. 4).

Стратегия, растущая как трава

Все рассмотренные прежде стратегии носили по большей части осознанный характер, теперь же мы рассмотрим стратегию, "растущую как трава", как сорняки в саду. Они пускают корни везде, где только можно, где люди могут чему-нибудь научиться (поскольку соприкасаются, стой или иной ситуацией). Такие стратегии становятся достоянием организации в тех случаях, когда они приобретают коллективный характер-т. е. тогда, когда они "разрастаются" настолько, что начинают определять собой действия организации в целом.

Конечно, такой подход нельзя переоценивать. Но в то же время он ничуть не менее реален, чем сугубо традиционные воззрения на стратегический менеджмент, который по праву можно назвать тепличным подходом. Ни од ин из них не является полностью правильным. Реальный мир находится где-то посередине. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, обнаруженных нами во время исследований, сочетают в себе сознательный подход и контроль с гибкостью и обучением.

Рассмотрим сначала то, что мы называем зонтичной стратегией. В этом случае руководство компании определяет лишь общую линию действий (скажем, производство только высокорентабельных продуктов) и оставляет все конкретные разработки (например, решение о том, что это будет за товар) на усмотрение менеджеров более низкого звена управления. Такая стратегия носит не только сознательный (общее направление действий) и спонтанный (конкретные детали) характер, но одновременно и сознательно спонтанный в том смысле, что в ней заранее предполагается возможность внесения коррективов. Компания IBM широко применяла зонтичную стратегию в начале 1960-х гг. при запуске компьютеров 360-й серии, когда высшее руководство сформулировало набор достаточно широких критериев, относящихся к дизайну всего их семейства, а детали дорабатывались позднее сотрудниками компании.

Сознательно спонтанный характер носят также так называемые процессуальные стратегии, когда высшее руководство контролирует только процесс формирования стратегии, как, например, определение структуры, подбор кадров и т. д., оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам.

Оба вида этих стратегий зонтичная и процессуальная особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход (компании ЗМ, Hewlett-Packard, National Film Board (НУК)). Такие компании могут успешно работать лишь тогда, когда исполнители одновременно являются в известной мере авторами идеи, сотрудники, занимающие места на нижних организационных уровнях, хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом. В определенном смысле можно сказать, что в таких компаниях работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых при необходимости может быть стратегом.

ИЗМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ КВАНТОВЫМИ СКАЧКАМИ

Привычный подход к стратегическому управлению особенно тот, который излагается в литературе по планированию, - предполагает, что изменения должны быть постоянными (организация непрерывно адаптируется к внешним условиям). Но в таком подходе заключена изрядная доля иронии, поскольку сама стратегия как таковая есть нечто стабильное, а не изменчивое. За этим, правда, следуют разъяснения: организация нуждается в определении направления движения, выработке плана действий, налаживании взаимодействия всех членов на основе общих целей и т. д. Но как бы то ни было, стратегия - это стабильность. Нет стабильности - нет и стратегии (а значит, нет и планов на будущее и учета прошлого опыта). В самом деле, уже сам факт наличия организационной стратегии, а тем более четкое ее формулирование (к чему призывает менеджеров такого рода литература), порождает определенное сопротивление ее изменениям!

Главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответ на вопрос, как и когда, совершаются изменения стратегии. В основе любой стратегии лежит фундаментальная дилемма - необходимость примирить два разнородных начала: стабильность и изменчивость. С одной стороны, достижение максимального эффекта предполагает концентрацию усилий, а с другой стороны, необходима адаптация к изменяющимся условиям.

Квантовые скачки

Наши исследования показали, что в такого рода конфликте между двумя противоборствующими силами организации, как правило, попеременно обращаются то к одной, то к другой стороне; на смену периодам стабильности приходит время перемен. И если верно, что стратегии должны постоянно претерпевать некоторые незначительные изменения, то столь же верно, что существенные перемены в стратегии происходят сравнительно редко.

В нашем совместном исследовании со Steinberg, Inc., крупной канадской сетью супермаркетов, руководство которой базировалось в Квебеке, мы обнаружили, что за 1910-1970-е гг. в ней имели место только два изменения стратегической ориентации. Первая перемена произошла в 1933 г. и была связана с переходом на самообслуживание и созданием торговых центров, а вторая - в 1953 г. (переход к общественному финансированию). В период 1940-1970-х гг. в компании Volkswagen мы отметили только одно такое изменение: наделавший в свое время много шума переход от традиционного "жука" к автомобилю, близкому по дизайну к ".Audi. В компании Air Canada мы не обнаружили ни одного стратегического изменения на протяжении сорока лет ее деятельности, с самых времен основания.

Наши коллеги из Университета Макгилла, Дэнни Миллер и Питер Фризен, показали в своих работах (Miller and Fhesen, 1984), что такого рода схема изменений типична для значительного числа компаний (в особенности для успешно действующих). Они даже построили на этом основании теорию, которую назвали квантовой теорией изменений стратегии, ключевой момент которой утверждение о том, что организации в разные моменты своей деятельности придерживаются одной из двух различных схем.

Большую часть времени они следуют выбранной стратегической ориентации. Какие-то изменения происходят постоянно, но они не выходят за установленные рамки (например, совершенствование форм розничной торговли). Делают то, что делали в течение относительно длительного периода времени, но только немного лучше. Многим организациям такие периоды стабильности особенно по душе, поскольку наибольших успехов они достигают не в результате изменений стратегии, а входе использования уже найденных форм. Как и наш мастер, они постоянно совершенствуются, применяя знание предмета и опыт в рамках найденных решений.

Но мир продолжает изменяться, иногда медленно, а в некоторых случаях, самым драматическим образом. А в итоге - постепенно или внезапно, - организация оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации. И тогда происходит то, что Д. Миллер и П. Фризен назвали стратегической революцией: длительный период эволюционных изменений внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. В самом деле, организация пытается перепрыгнуть в новое стабильное состояние, побыстрее занять новую сбалансированную и интегрированную позицию из множества разнообразных стратегий и структур.

Что же касается всех тех спонтанных стратегий, которые, как сорняки, "растут, не ведая стыда", то, согласно квантовой теории, по-настоящему новые и оригинальные находят себе место где-то на периферии, вне организационного ядра, где и дожидаются своего часа. Когда же такое время наступает, у организации есть выбор: либо она начинает разработку стратегии с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается в поисках новых идей к собственным спонтанно возникшим решениям.

Квантовая теория особенно полезна при изучении деятельности крупных, укоренившихся компаний, занимающихся массовым производством, таких, например, как Volkswagen. Поскольку они в значительной степени полагаются на стандартизованные процедуры, сопротивление стратегическим переменам в таких организациях особенно велико. В итоге мы наблюдаем длительные периоды стабильности, прерываемые короткими разрушительными периодами революционных изменений. Стратегические переориентации подобны культурным революциям.

В компаниях с более творческим подходом мы видим несколько иную, более сбалансированную схему соотношения изменений и стабильности. Компании, которые заняты выпуском новой продукции, вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях для того, чтобы поддержать собственный творческий уровень. Но и им приходится через некоторое время останавливаться, чтобы упорядочить накопившиеся идеи, и конвергенция сменяет дивергенцию.

Таким образом, в соответствии с квантовой теорией революций, или конвергентно-дивергентных циклов, компаниям удается разделить и примирить эти противоборствующие силы - изменения и стабильность, обращаясь к ним попеременно. Причем многие стратегические неудачи можно объяснить либо смешением этих двух сил, либо неумеренной приверженностью к одной из них.

С аналогичными проблемами сталкивается любой мастер. Есть художники, которые всю жизнь привержены одной единственной теме и никогда не изменяют ей. Однако мало-помалу из их работ улетучивается дух творчества, мир постепенно забывает о них. Нечто подобное происходило с компанией Volkswagen -до тех пор, пока сама жизнь не ввергла ее в пучину стратегической революции. Но в то же время есть и другие мастера, порхающие от одной темы к другой, не в силах на чем-то остановиться. Поскольку в их работе отсутствует какая-либо определенная тема или стратегия, они не в состоянии выдержать сколько-нибудь серьезную конкуренцию. По причине недостатка определенности в их позиции ни производители, ни клиенты не знают, что с этим поделать. Д. Миллер и П. Фризен (Miller and Fhesen, 1978:921) обнаружили нечто подобное и в сфере бизнеса. Они называют это "импульсивной, вслепую бегущей фирмой" (вспомните компании, предающиеся безудержной гонке слияний и поглощений).

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОЗНАЧАЕТУМЕЛОЕ СОЧЕТАНИЕ МЫСЛИ И ДЕЙСТВИЙ, КОНТРОЛЯ И ОБУЧЕНИЯ, СТАБИЛЬНОСТИ И ПЕРЕМЕН

Согласно распространенному взгляду, стратег-это, разрабатывающий творческие планы провидец, который, взобравшись на пьедестал, диктует свою волю всем, кто оказался ниже него и способен лишь выполнять "гениальные" указания. Не отрицая значения творчества, столь необходимого в нашем педантичном мире планирования, я хотел бы предложить иной образ стратега, образ индивида, способного распознавать новые паттерны деятельности, способного обучаться, если хотите. Такой человек может управлять процессом, в котором стратегии не только сознательно конструируются, но и возникают спонтанно, сами собой. Для меня стратег-это своеобразный коллективный индивид, состоящий из множества ролей или персон, каждая из которых играет свою определенную роль в общем, разуме. Такой стратег не только создает стратегии, но и отыскивает их- часто среди случайным образом возникающих образцов собственного поведения.

Мастерство разработки стратегии - что это такое? Давайте обратимся к ассоциациям, которые возникают при слове "мастерство": преданность делу, опыт, чувство материала, внимание к каждой детали, чувство гармонии и целого. Менеджеры, которые относятся к стратегии как к искусству, не тратят время на то, чтобы зачитывать до дыр разнообразные отчеты и статистические выкладки. Они полагаются на чувство материала, познают компанию и отрасль на основе собственных впечатлений. Они отдают должное опыту других. Как ни важно собственное видение ситуации, существуют и иные способствующие разработке успешной стратегии факторы.

Управление в стабильных условиях

Стратегический менеджмент есть, прежде всего, управление в стабильных условиях. В самом деле, большую часть времени руководству компании вообще приходится не заниматься разработкой стратегии, а, напротив, следить за тем, чтобы компания эффективно осуществляла уже найденные решения. Как и гениальные художники, выдающиеся компании достигают совершенства в деталях.

Таким образом, стратегический менеджмент заключается, по крайней мере в первом приближении, не в осуществлении изменений, а в том, чтобы четко определить момент, когда в них возникает необходимость. Некоторые приверженцы стратегического планирования считают, что при принятии решений менеджеры должны обязательно учитывать турбулентность внешней среды (например, ежегодно пересматривать пятилетние планы). Но такой подход выглядит явно чрезмерным! Это все равно, что ежегодно менять место работы или заводить новую семью. Такой человек если и не сойдет с ума, то уж, по крайней мере, не сможет делать ничего, кроме как постоянно готовиться к изменениям. Постоянные повторения формального процесса планирования приводят к снижению чувствительности организации к реальным переменам, когда компания оказывается способной только к незначительным адаптациям.

Так называемое стратегическое планирование должно заниматься тем, для чего оно и предназначено, - не создавать стратегии, а составлять программы под долгосрочные планы, контролировать их осуществление. Такой подход аналитичен по самой своей сути, в то время как создание стратегий - процесс творческий, синтетический. Вот почему попытки разработки новой стратегии на основе формального планирования приводят, как правило, всего лишь к экстраполяции уже существующих подходов или же заимствованию идей у конкурентов.

Но это вовсе не означает, что плановики должны быть устранены из процесса формулирования стратегии. Помимо составления планов под уже выработанные иными путями стратегии они могут усилить аналитический момент в процессе разработки стратегии, гарантирующий, что компания не упустит ни один из существенных ситуационных факторов. Они также могут побуждать других членов команды к стратегическому мышлению. И, конечно же, те, кого называют специалистами по планированию, сами могут быть эффективными стратегами при условии, что они способны к творческому мышлению и обладают достаточным знанием материала. Но, повторяю, это не имеет ничего общего с технологией формального планирования.

Контролируйте нарушения последовательности развития событий

Внешняя среда изменяется неравномерно, существенные перемены, о которых говорят "распалась связь времен", случаются не так уж часто. (Попробуйте сказать людям, пережившим Великую депрессию или Вторую мировую войну, что мы живем в трудные времена!) В большинстве случаев такие перемены незначительны и не требуют изменения стратегии. Однако время от времени во внешней среде происходят действительно существенные перемены, когда ситуация как бы мгновенно приобретает совершенно иной вид, что требует и мгновенной реакции менеджмента. Такого рода критические ситуации, впрочем, легко распознать.

Настоящее же стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя идентифицировать те незначительные нарушения последовательности развития событий, которые могут представлять собой угрозу для бизнеса в будущем. Для этого не существует никаких приемов или программ - лишь только острый ум стратега и его знание ситуации. Такого рода сбои носят непредвиденный и нерегулярный характер, а часто вообще не имеют прецедентов. С честью выйти из сложной ситуации могут только те, кто не только владеет принятым паттерном действий, ной готов к тому, чтобы внести в нее существенные изменения. К сожалению, в периоды длительных периодов стабильности, которые по большей части и определяют опыт организаций, эта сторона стратегического мышления атрофируется. Вся сложность состоит в том, чтобы организация не только двигалась вперед в пределах выбранной стратегической ориентации в периоды стабильности, но и сохраняла быстроту реакции на существенные непредвиденные сбои в последовательном развитии событий. Способность к такого рода переключениям мышления и составляет суть стратегического менеджмента. Понятно, что она стоит гораздо ближе к интуиции и чувству ситуации, чем к аналитическим приемам.

Знайте свое дело

Помните о том, что знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим сообщением, ни абстрактными фактами и цифрами (хотя и без них, конечно, не обойтись). В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у нашего мастера. Если факты доступны каждому, то такого рода знание - лишь немногим. Лучше всего его суть ухватывало бы слово "мудрость", если бы оно не было столь "замусорено" той бюрократической системой, которую мы сами в себе выстроили. Системой, предназначенной для того, чтобы оберегать руководителей от повседневных деталей. Менеджер, который всерьез думает, что при определении своей стратегии он может полностью положиться на формальное планирование, напрочь лишен внутреннего знания, чувства своего дела и творческих способностей.

Художник же специально воспитывает себя таким образом, чтобы замечать те детали, которые упускают из виду "нормальные" люди. То же самое справедливо и по отношению к стратегиям: для того чтобы подмечать, обращая их в свою пользу, все существенные детали, настоящий стратег должен обладать особым периферическим зрением.

Распознавайте паттерны действий

Где бы мы ни находились - в кабинете управляющего на Манхеттене или в студии скульптора в Монреале, - ключевым качеством стратега остается способность выявлять спонтанно возникающие схемы деятельности и помогать им оформиться. Работа менеджера состоит не только в том, чтобы заранее разрабатывать те или иные стратегии, но и в том, чтобы вовремя идентифицировать те из них, которые спонтанно возникают в тех или иных областях деятельности организации, и уметь соответствующим образом их использовать.

Как и сорняки, которые берутся в саду неизвестно откуда, некоторые из таких спонтанно возникающих стратегий необходимо немедленно вырывать с корнем. Но и поспешность здесь недопустима-то, что вчера казалось лишь недоразумением, завтра может инициировать новое видение (как бы то ни было, европейцам нравится салат из листьев одуванчика, растения, которое в Америке считается злостным сорняком). А потому за некоторыми спонтанными стратегиями следовало бы понаблюдать до тех пор, пока они не проявят себя в достаточной степени. А затем те из них, которые доказали свою полезность, могут перейти в разряд сознательно используемых формальных стратегий организации, даже если для этого, чтобы "накрыть" их, потребуется несколько сдвинуть стратегический зонтик.

В таком контексте качественное управление есть умение создать климат, в котором произрастают разнообразные стратегии. В относительно крупных организациях для этого может потребоваться создание гибких структур, прием на работу креативных сотрудников и создание стратегии с "достаточно обширным зонтиком". А затем необходимо внимательно отслеживать формирующиеся паттерны действий.

Умейте сочетать последовательные действия и перемены

И наконец, менеджеры, которые обдумывают какой-либо радикальный поворот, должны помнить о квантовой теории перемен. Вспомните Экклезиаста - есть "время сажать и есть время вырывать посаженное". В то время пока организация готовится к стратегической революции, неплохо бы проверить некоторые новые паттерны. Менеджеры, которые привержены либо исключительно переменам, либо исключительно стабильности, рискуют причинить "неумышленный", но весьма серьезный ущерб своей организации. Руководитель, ориентированный на распознавание спонтанно возникающих схем деятельности, должен быть способен почувствовать, а затем и использовать витающий в воздухе рой новых стратегий для замены старой.

Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее существенна. По удачному замечанию С. Кьеркегора, жизнь проживают вперед, но понимают задним числом. Так и менеджеры, они должны проживать стратегии в будущее, но анализировать их сквозь призму прошлого.

Как и художники, организации, для того чтобы справиться с будущим, должны постоянно обращаться к прошлому. Организация действительно постигает свои возможности только через осознание сформированных в прошлом паттернов деятельности. Стратегия как искусство - как и само искусство - основывается на естественном синтезе будущего, настоящего и прошлого.

ЭФФЕКТ КОМПАНИИ HONDA. Ричард Паскаль

(Печатается по: Richard Т. Pascale, "Perspectives on strategy. The real story behind Honda's success", California Management Review XXVI, no. 3, pp. 47-72. Copyright(r) 1994 by the Regents of the University of California).

На первый взгляд, слово "стратегия" - обычное существительное, которое определяется в словаре Вебстера как крупномасштабное планирование и определение направления деятельности. В мире бизнеса стратегия имеет отношение к процессу, в ходе которого фирма анализирует внешнее окружение и ресурсы для того, чтобы: (1) оценить возможности обслуживания рынка и выпуска товаров, позволяющих осуществлять его наиболее эффективным образом; (2) принять дискретные решения относительно необходимых для достижения намеченных целей инвестиций ресурсов (Bower, 1970: 7-8).

Но для обширной и влиятельной армии руководителей, специалистов по планированию, ученых, преподавателей и консультантов стратегия есть нечто большее, чем просто слово. Она воплощает в себе имплицитную модель управления организациями, а значит, формирует наш образ мышления. Формулирование стратегии (1) осуществляется высшим менеджментом, от которого ожидают определения основного стратегического направления, (2) подвергается экстенсивному воздействию со стороны эмпирических моделей и концепций и (3) часто ассоциируется с трудоемким процессом стратегического планирования, продуктом которого нередко становятся не столько озарения, сколько стопки бумаг и ленты распечаток.

В США и Европе возникла новая "стратегическая" отрасль, субъектами которой являются консультанты по менеджменту, штатные специалисты по стратегическому планированию организаций и профессорско-преподавательский состав школ бизнеса; ее годовой оборот превышает $500 млн. Данный факт лишний раз подчеркивает то уникальное значение, которое придают менеджменту и выбору направления корпоративной деятельности американские и европейские компании.

Значения слов всегда необходимо связывать с культурным контекстом. Стратегия - только слово, но нигде оно не принимает столь контрастных значений, как в Японии и США. Японцы воспринимают наше особое отношение к "стратегии" примерно так же, как мы их энтузиазм в отношении борьбы сумой театра кабуки. Они отмечают наш интерес не с намерением что-то перенять, а для того, чтобы понять наши особенности. Японцы с подозрением относятся к разработке одно- единственной "стратегии", так как в их представлении любая акцентирующая внимание на каком-то одном аспекте идея наносит непоправимый ущерб нашей способности к периферийному врдению. А жители Японии убеждены, что периферийное видение является основным условием идентификации изменений, которые могут произойти с потребителями, технологиями или конкурентами, условием увеличения продолжительности жизни корпорации. Таким образом, положение, когда организация направляется просчитанной "в уме" стратегией, воспринимается ими как слабость менеджмента.

Сталкиваясь с популярными на Западе стратегическими концепциями, японцы испытывают определенный дискомфорт. Они не отрицают саму идею использования кривых опыта и портфельных теорий, но в Японии относятся к ним лишь как к стимулу для восприятия. Они часто "выуживают" формулы стратегических концепций американских конкурентов и умело пользуются жесткостью их подходов. Например, компания Yamaha (производство музыкальных инструментов) могла бы классифицировать свой бизнес как "денежную дойную корову" и ни о чем больше не думать (как это сделал ее главный американский конкурент-Baldwin United). Но вместо этого, завоевав небольшой участок на рынке США, Yamaha приложила невероятные усилия и вырвалась вперед, a Baldwin утратила казавшиеся неоспоримыми лидирующие позиции в отрасли. Аналогичных успехов добились изготовитель застежек-"молний" YKK в борьбе с фирмой Talon и компания Honda, одержавшая победу над известнейшим производителем мотоциклов Harley-Davidson (бывший филиал AMF). И во всех трех случаях роли неудачников исполнили преданные портфельной концепции американские конгломераты, которые классифицировали производство фортепьяно, застежек-"молний" и мотоциклов как зрелый бизнес, в котором пришла пора собирать урожай, а значит, в "уходе" и "удобрениях" нет никакой необходимости. Разумеется, приверженцы портфельной теории и других стратегических концепций возразят, что их разработки никогда и не были предназначены для бездумного применения в строго определенном стратегическом направлении. В то же время не секрет, что в американских корпорациях действительно широко распространена тенденция к злоупотреблению концепциями. Иными словами, американцы страдают стратегической миопией: игнорируют рынок, клиентов и проблемы исполнения. Устойчиво распространяющаяся в течение нескольких десятилетий тенденция-феномен, который игнорируется в посвященной стратегическому менеджменту научной литературе (как пример исключения CM.HayesMAbernathy, 1980:67; Hayes и Garvin, 1982:71). Нам настоятельно требуется четко определить факторы, влияющие на концептуализацию стратегий, и условия, благоприятствующие их неадекватному использованию.

HONDA: МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ

В 1975 г. Бостонская консультационная группа (БКГ) представила правительству Великобритании отчет "Стратегические альтернативы британских производителей мотоциклов", на 120 страницах которого приводились доказательства того, что "ответственность" за утрату представителями страны-заказчика ведущих позиций на мировом рынке мотоциклов лежит на двух ключевых факторах:

1. Сокращение доли рынка компаний и снижение прибыльности.

2. Утрата экономических преимуществ в технологии, распределении и производстве.

В соответствии с приведенными в отчете данными в период с 1959 по 1973 г. общая доля британских поставщиков на рынке мотоциклов США снизилась с 49% до 9%. По мнению исследователей БКГ:

 

 

 

Успех японских производителей был во многом обусловлен ростом их внутреннего рынка в 1950-х гг. Еще в начале 1960-х гг. экспортировалось только 4% произведенных в Японии мотоциклов. В то же время национальный рынок не нуждался в огромном количестве малогабаритных мотоциклов. Рост объемов выпуска привел к снижению цен, в результате чего резко возросла конкурентоспособность продукции, что и было использовано японцам и как трамплин для внедрения на мировой рынок (BCG, 1975: xiv).

Опубликованное исследование БКГ пользовалось большим спросом у менеджеров американских корпораций. Еще бы, ведь они получили конкретный пример того, насколько необходимым (и, я согласен, недостаточным) является анализ стратегических перспектив, основывающийся:

• на исследованиях рыночной конкуренции (прежде всего между компаниями);

• на высоких абстракциях;

• на высокой степени доверия к макроэкономическим концепциям (например, кривой опыта).

Преподавателям Гарвардской школы бизнеса, Университета UCLA и Университета Вирджинии было рекомендовано широко использовать данные отчета БКГ на лекциях и семинарах. В настоящее время данный отчет активно используется в курсах по бизнес-политике.

В исследовании БКГ и в его последующей интерпретации Гарвардской школой бизнеса особое внимание уделялось историческому опыту компании Honda:

В начале 1960-х гг. на американском рынке мотоциклов (число зарегистрированных мотоциклов возросло с 575 тыс. в 1960 г. до 1382 тыс. в 1965 г.) произошло существенное изменение баланса сил основных конкурентов. В 1950-х гг. основными игроками на нем являлись компании Harley-Davidson (США), BSA, Triumph, Norton (Великобритания), а также Moto-Guzzi (Италия). Лидерство принадлежало Harley, общий объем продаж которой составил в 1959 г. $16,6 млн. После Второй мировой войны мотоциклы в США привлекали весьма ограниченный сегмент потребителей. Кроме того, эта техника приобреталась полицией и военными. В то время как большинство мотоциклистов были, без сомнения, приличными людьми, популярность этого средства передвижения у молодежных группировок (от "Ангелов ада" до "Слуг Сатаны") способствовала формированию его весьма негативного имиджа. И уж совсем безвинно пострадали необходимые мотоциклистам для защиты от дождя и ветра черные кожаные куртки. Особенно сильное впечатление на публику произвело появление в 1953 г. кинофильма "Дикие". Марлону Брандо удалось создать запоминающийся образ хулигана-мотоциклиста в черной кожаной куртке на ревущем мотоцикле "Triumph" (объем двигателя 650 см3).

В 1959г. компания Honda открыла американский филиал-American Honda Motor. Ее стратегия в корне отличалась от действий других иностранных производителей, которые полагались исключительно на дистрибьюторов. Маркетинговая же политика Honda характеризовалась в ее отчете за 1963 г. как "обращенная не к убежденным мотоциклистам, а к широкой публике, которая никогда и мысли не допускала о возможности приобретения мотоцикла...". Honda начала атаку на американский рынок с представления малогабаритного мотоцикла с трехскоростной коробкой передач, автоматическим сцеплением, мощностью 5 л. с. (американский мотоцикл имел всего 2,5 л. с.), электрическим стартером, специальной подножкой для женщин-мотоциклисток и весьма легкого в управлении. Таким образом, потребители сравнивали компактные мотоциклы "Honda", представленные в розничной торговле по цене ниже $250, с массивными американскими и английскими моделями, цены на которые колебались в диапазоне $1000-$1500. Даже на том раннем этапе Honda, вероятно, опережала конкурентов по продуктивности.

 

 

 

К июню 1960 г. число японских инженеров, занятых разработкой "Honda", достигло 700, в то время как у их европейских и американских конкурентов численность сотрудников отделов ИИР не превышала 100 человек. В 1962г. число произведенных мотоциклов на одного сотрудника Honda составило 159 единиц (показатель, покорившийся Harley-DavidsomonbKO в 1974 г.). Чистые инвестиции в основные активы Honda составляли $8170 в расчете на одного сотрудника... (вдвое больше, чем у европейских и американских конкурентов). Уже в 1959 г. объем продаж Honda составил $55 млн, и компания заявила о себе как о самом мощном производителе мотоциклов в мире. Honda следовала политике захвата одного регионального рынка США за другим, начиная с Западного побережья и продвигаясь на восток. В 1960г. Honda продала в США 2,5 тыс. мотоциклов. В 1961 г. компания заключила контракты со 125 дистрибьюторами и направила на ориентированную на молодые семьи под лозунгом "Лучших людей вы встретите только на Honda" региональную рекламу $150 тыс. (попытка избавиться от ассоциаций с хулиганами типа "Ангелов ада").

Успех Honda в создании малогабаритных мотоциклов был феноменален. Продажи Honda в США возросли с $500 тыс. в 1960 г. до $7 млн в 1965 г. В 1966 г. японские производители уже доминировали на американском рынке мотоциклов [Honda принадлежало 63% рынка.]... (Purkuyastha, 1981 : 5,10-12).

Цитата из отчета БКГ:

Анализ производства мотоциклов в Японии, и прежде всего опыт компании Honda как лидера рынка, позволяет сделать следующие выводы. Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы выпуска одной модели обеспечивают потенциал высокой производительности как результат использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции - этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши.

 

 

 

Следуя описанной нами философии, японцы занимают устойчивую ведущую позицию с точки зрения технологии и производственных методов... Основные факторы, которые, как нам представляется, объясняют превосходство японской компании в обеих этих сферах... [- это] специализированные системы производства, достижение баланса требований рынка и производства, эффективность затрат и надежность поставщиков (BCG, pp. 59, 40).

В доказательство того, что стратегия Honda основывалась на низких производственных издержках и крупномасштабном производстве, другие источники ссылались на строительство ею в 1959 г. завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц, что значительно превышало потребности рынка (объем продаж наиболее популярных моделей Honda в США составлял 2-3 тыс. мотоциклов в месяц) (Sakiya, 1982: 119).

Таким образом, Honda описывается как фирма, целенаправленно выпускающая дешевую продукцию и использующая доминирующее положение на японском рынке для того, чтобы ворваться на рынок США, расширить его путем редифиниции потребительских сегментов ("лучшие люди") и использовать свои сравнительные преимущества, подкрепляя их агрессивным ценообразованием и агрессивной рекламой. В своем комментарии к используемым в учебных курсах Университета UCLA примерам Р. Румельт заявляет: "Фундаментальный вклад БКГ состоит не в концепции кривой опыта как таковой, но в постоянно присутствующем предположении о том, что различия в издержках (или производительности) являются фундаментальным компонентом стратегии" (Rumelt, 1980:2).

ПЕРСПЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

10 сентября 1982 г. шесть менеджеров компании Honda, осуществивших в 1959 г. "десантирование" на американский рынок, собрались в одном из кабинетов токийской штаб-квартиры. По моей просьбе они должны были в мельчайших подробностях описать последовательность событий, которые привели к тому, что Honda заняла ведущие позиции на американском рынке. Всем собравшимся было уже за 60; трое к тому времени пребывали в отставке. В развернувшейся передо мной истории (ниже она приведена в значительно сокращенном виде) ярко высвечиваются основные просчеты, проявленная прозорливость и организационное обучение контрапункты к описанному ранее варианту "стратегии"...

Любая оценка успехов Honda должна производиться с учетом необычного характера ее основателя Соихиро Хонды и его партнера Такео Фуджисавы. С. Хонда был гениальным изобретателем, сильной личностью с живым темпераментом, подверженным приступам "донжуанства" (по его собственному выражению) (Sakiya, 1979)...

Послевоенная Япония отчаянно нуждалась в транспортных средствах, и многие небольшие фирмы неплохо зарабатывали на установке на велосипеды "подвесных" двигателей, предлагая потребителям импровизированные "мопеды". Одну из таких фирм возглавлял С. Хонда, но настоящий успех пришел к ней только после того, когда 1949 г. в команду пришел Т. Фуджисава, который взял на себя руководство финансами и маркетингом. В 1950 г. в компании был изготовлен первый "настоящий" мотоцикл, и она встала в "тесные" ряды еще 148 производителей. Основным отличительным преимуществом новой модели мотоцикла была прочная конструкция, а посему большой коммерческий успех обошел фирму стороной (Sakiya, 1979; 1982).

В руководителе компании С. Хонде сочетались талант инженера и беспредельная уверенность в себе, а вот коммерческая сторона дела его не интересовала. Он воспринимал фирму только как средство выражения своих технических способностей. По словам Т. Фуджисавы, успешные продажи позволили бы обеспечить ресурсную базу для осуществления "грандиозной мечты" г-на Хонды, но "его поискам все новых и новых технологий не было конца" (Sakiya, 1982).

Чтобы спасти оказавшуюся на грани пропасти компанию, Т. Фуджисава настоял на отказе от шумного двухтактного двигателя в пользу нового четырехтактного, но конкуренты уже внедрили его в производство. Что было делать? Пришло время С. Хонды, который всего лишь за год разработал модель, которая превосходила по мощности двигатели компаний-соперниц в два раза. Внедрение нового двигателя позволило компании отойти от края пропасти, а в 1951 г. спрос на мотоциклы резко вырос, что потребовало реорганизации производства. Итак, благодаря проектным преимуществам и передовым методам производства к 1954 г. компания Honda вошла в пятерку лидеров отрасли (по данным компании ее доля рынка составляла примерно 15%)...

Для Т. Фуджисавы внедрение нового двигателя означало увеличение объемов продажи облегчение доступа к финансовым ресурсам, а для С. Хонды -возможность удовлетворить амбиции, т. е. участвовать в мотогонках и побеждать...

На протяжении 1950-х гг. Т. Фуджисава стремился направить С. Хонду к более земному занятию-управлению предприятием. После того как в сезоне 1956 г. предложенные усовершенствования двигателя полностью оправдали себя на спортивных моделях, Т. Фуджисава настоял на внедрении новой технологии и для серийных мотоциклов (Sakiya, 1979; 1982). Он руководствовался следующими соображениями. Основную массу потребителей компании составляли мужчины, использовавшие мотоциклы как альтернативное трамваям и автобусам транспортное средство. В Японии, однако, имелось огромное количество небольших коммерческих организаций, сотрудники которых перевозили товары и выполняли другие поручения на велосипедах. Расходы таких предприятий контролировались женами предпринимателей, которые сопротивлялись приобретению современных мотоциклов как они считали, дорогих, опасных и сложных в управлении. Т. Фуджисава бросил партнеру вызов: сможет ли С. Хонда использовать опыт, накопленный в исследованиях, направленных на увеличение скорости мотоциклов, для разработки недорогого, безопасного мотоцикла, которым можно было бы управлять одной рукой (а другой поддерживать пакеты).

И в 1958 г. на суд публики был представлен "Honda" с двигателем ".Supercub> (50 см3), автоматическим сцеплением, трехскоростной трансмиссией, автоматическим стартером и безопасным, "дружелюбным" обликом велосипеда (без "позорных пятен" устаревшего мопеда). Исключительно благодаря мощному, но легкому двигателю (а не эффективности производства) на следующее после презентации новинки утро фирма была завалена заказами. Основываясь на оценках спроса, компания начала поиск кредита для постройки нового завода, рассчитанного на выпуск 30 тыс. мотоциклов в месяц. "Инвестиции были абсолютно безопасны, - вспоминает один из менеджеров. - У нас была всецело принадлежащая нам технология, у нас был рынок, спрос был просто огромным". Постройка завода была закончена в середине 1960-х гг., а до этого времени спрос удовлетворялся с помощью сборочных цехов - или временных, дорогостоящих, принадлежащих самой компании, или арендованных у субподрядчиков. К концу 1959 г. Honda обогнала всех конкурентов и вышла на первое место на японском рынке: объем ее продаж составил 285 тыс. мотоциклов, из которых 168 888 пришлось на долю .

Т. Фуджисава использовал приносимые прибыли для реорганизации каналов распределения мотоциклов "Honda". В то время в промышленности превалировала двухзвенная система распределения, причем положение компании осложнялось ее поздним входом на рынок. Поэтому ее товары распространялись дистрибьюторами второй линии, которые были привержены скорее конкурентам Honda. Причем в силу ограниченности в кредитах компания была вынуждена поставлять им мотоциклы на консигнационной основе.

Поэтому на презентации дистрибьюторам ловкий Т. Фуджисава представлял его как "нечто похожее скорее на велосипед, чем на мотоцикл". К взаимному удовольствию, Honda начала поставки новой модели непосредственно розничной торговле, в магазины, специализировавшиеся на продажах велосипедов. Поскольку число таких небольших магазинов было весьма велико (примерно 12 тыс. по всей Японии), компания была просто обязана отказаться от консигнационных поставок и перейти к системе "расчет при получении". Honda получила в руки более действенные, чем имевшиеся у ее конкурентов, рычаги воздействия на дилерские фирмы.

Таким образом, площадка для освоения рынка США была подготовлена. Победа в борьбе за скорость в конце 1950-х гг. только укрепила веру С. Хонды в свои таланты...

И вот два менеджера компании Honda-Киахиро Кавасима, вскоре назначенный на пост президента American Honda, и его помощник в конце 1958 г. "высадились" на берега Америки и начали путешествие по маршруту Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Даллас, Нью-Йорк и Коламбус. К. Кавасима вспоминает:

Моя первая реакция после поездки через Соединенные Штаты - неужели мы были настолько глупы, чтобы начать войну с громадной богатой страной! Моей второй реакцией был дискомфорт. Я плохо говорил по-английски. Мы заходили к дилерам, которые не отличались любезностью и не производили впечатления энтузиастов продаж мотоциклов. В то время в США было 3 тыс. агентов по продаже мотоциклов и только 1 тыс. работали 5 дней в неделю. Остальные трудились по ночам и по выходным. Выбор был весьма невелик, производители поставляли свои мотоциклы дилерам по консигнационным контрактам, а торговцы предоставляли потребителям возможность приобретать товары в кредит; послепродажный сервис был на очень низком уровне. Мы были обескуражены.

Другое мое впечатление - всевластие автомобилей, что вызывало большие сомнения в рыночных перспективах мотоциклов. И тем не менее в США ежегодно регистрировались 450 тыс. мотоциклов местного производства и 60 тыс. - импортируемых из Европы. По моим оценкам, мы могли бы рассчитывать на реализацию около 6 тыс. мотоциклов (10% импорта). Именно об этом я сообщил руководству компании по возвращении в Японию.

По правде, говоря, вся наша стратегия состояла в том, чтобы попробовать, сможем ли мы вообще хоть что-нибудь продать на американском рынке. Это был новый рубеж, новый брошенный нам вызов, и он подходил к лозунгу "успех любой ценой" С. Хонда. Я доложил о своих впечатлениях Т. Фуджисаве, который бегло просмотрел представленные расчеты. Мы не обсуждали ни вопросы рентабельности, ни сроки получения прибыли. Т. Фуджисава просто сказал мне, что если кто-то и сможет добиться успеха, то это я, и выделил на эту авантюру $1 млн.

Следующим барьером было получение разрешения Министерства финансов Японии, сотрудники которого не скрывали своего скепсиса. И у них были к тому основания - попытка компании Toyota вывести в 1958 г. на рынок США свою лучшую модель автомобиля "Toyopet" самым жалким образом провалилась. "На что рассчитывает Honda?" - вопрошали чиновники. Проходили месяцы. Мы держали проект наготове. И вдруг, через пять месяцев после подачи нашего ходатайства, была дана отмашка, но только на часть ожидаемой суммы (запчасти и сопутствующие товары на $250 тыс. и только $110 тыс. "живыми" деньгами).

Мы развернули бешеную активность. Правительство же надеялось, что мы откажемся от своей идеи, и продолжало настаивать на первоначальном графике (начало поставок в июле 1959 г.). Мы планировали сосредоточиться на соревновании с европейскими экспортерами, так как знали, что наша продукция на тот момент была хороша, но не представляла собой ничего сверхъестественного. С. Хонда был особенно уверен в мотоциклах с объемами двигателей 250 и 350 см3. Форма руля этих более крупных машин повторяла изгиб бровей Будды, что, как чувствовал С. Хонда, было сильным поддерживающим продажи фактором. Таким образом, после недолгих дискуссий и не имея четких критериев выбора мы сформировали начальный ассортимент- по 25% каждой из наших четырех моделей ("Supercub 50" и мотоциклы с объемами двигателей 125см3, и 350 см3). В денежном выражении, естественно, превалировали тяжелые мотоциклы.

Строгий валютный контроль японского правительства и недружелюбный прием, с которым мы столкнулись во время нашей первой поездки, побудили нас начать с малого. Мы выбрали Лос-Анджелес, в котором была большая японская община иммигрантов второго и третьего поколений, подходящий для использования мотоциклов климат и растущее население. Мы были так ограничены в средствах, что жили втроем в меблированной квартире, которая обходилась нам в $80 в месяц. Двое из нас спали на полу. Мы приобрели склад подешевле и ждали прибытия грузового судна. Не решаясь тратить наши средства на оборудование, мы вручную складывали мотоциклетные клетки в штабеля по три, подметали полы, ремонтировали и поддерживали порядок в хранилище для запасных частей.

Первый год мы работали практически вслепую. Мы не знали, что продажи мотоциклов в США, как правило, осуществляются во время сезонного "окна" с апреля по август, а мы появились на рынке в конце сезона 1959 г. Наш опыт работы с дистрибьюторами в Японии подсказывал, что следует попытаться выйти непосредственно на розничных торговцев. Мы поместили рекламу в журнале для дилеров-торговцев мотоциклами и получили несколько откликов. К весне 1960 г. у нас было 40 дилеров и кое-какой наш товар у них в магазинах (по большей части тяжелые мотоциклы). Понемногу начали "уходить" мотоциклы с объемами двигателей 250 и 350 см3. А затем разразилась катастрофа.

В начале апреля 1960 г. стали приходить сообщения, что у наших машин подтекает масло и неожиданно отказывает сцепление. Это был самый тяжелый момент. Репутация Honda оказывалась "подмоченной" еще до того, как мы сумели ее завоевать. Как выяснилось, на мотоциклах в США ездят гораздо быстрее и на более дальние расстояния, чем в Японии. Пришлось "запустить руку" в резервный "мешок с деньгами" и перебросить самолетом мотоциклы в исследовательскую лабораторию Honda в Японии. Авиакомпания Pan Am была единственной в этом "черном" апреле американской организацией, которая проявила к нам благосклонность. В попытках воспроизвести неисправности наша исследовательская лаборатория работала 24 часа в сутки, и за месяц инженерам удалось усовершенствовать прокладки и сцепление. А тем временем события приняли неожиданный оборот.

Все первые восемь месяцев нашего пребывания в США мы, следуя интуиции господина Хонды и нашей собственной, даже и не пытались продавать мопеды "Supercub". В Японии они пользовались огромной популярностью (и мы не могли удовлетворить внутренний спрос), но, как нам представлялось, на рынке США у них не было никаких перспектив, ибо за океаном все было крупнее и шикарнее. Веским доводом служило и то, что европейцы, как и американские производители, делали акцент на более мощные мотоциклы.

 

 

 

Сами мы при деловых поездках по Лос-Анджелесу пользовались "Supercub", которые привлекали всеобщее внимание. Однажды нам позвонил менеджер по закупкам сети универмагов Sears. Мы не предполагали продавать мотоциклы через посредников, поэтому ему было отказано. В то же время мы отметили, что наша продукция вызывает интерес. С другой стороны, мы опасались, что продвижение "Supercub" может повредить нашему имиджу на подчеркнуто мужественном рынке мотоциклов. Но когда наши крупногабаритные модели начали выходить из строя, у нас просто не осталось выбора. Мы двинули на рынок мопеды с объемом двигателя 50 см3.

Рынок был взбудоражен. В силу ограниченности наших производственных возможностей мы могли использовать только наличные. Работая с нашим первоначальным запасом денег и товаров, мы продавали машины, пополняли наши запасы, а прибыль направляли на их увеличение и рекламу. Наша реклама пыталась "оседлать" рынок. В то время как розничные торговцы сообщали, что наши "Supercub" приобретают обычные американцы, мы колебались, ведь ориентированная на этот сегмент реклама могла "оттолкнуть" традиционных покупателей "в черных кожаных куртках".

О феноменальных продажах Honda и покорении американского рынка мы рассказали ранее. Его историческое значение заключалось в том, что Honda удалось переориентировать всю отрасль по производству мотоциклов. С точки зрения команды, давшей старт American Honda, это была инновация, которую они поддержали с большой неохотой. И, конечно же, в 1959 г. ни о какой стратегии не было и речи. Даже в 1963 г. Honda все еще работала со своим первым рекламным агентством в Лос-Анджелесе, а ее реклама была ориентирована на рынок в целом.

Весной 1963 г. будущий специалист по рекламе, студент Университета Лос-Анджелеса представил в качестве обычного курсового задания концепцию рекламной компании под лозунгом: "Лучших людей вы встретите только на Honda». Ободренный своим преподавателем студент передал свою работу приятелю, работавшему в агентстве Grey Advertising, которое давно выискивало возможность установить контакты с компанией, ежегодный оборот которой превысил $5 млн. Grey Advertising приобрела у студента на условиях полной анонимности источника идею и попыталась предложить ее руководству American Honda. Что интересно, ее менеджеры, число которых к 1963 г. возросло до пяти японских администраторов, резко разошлись во мнениях о предложенном рекламном решении. Президент и заведующий финансовым отделом склонялись принять предложение конкурирующего рекламного агентства, но директор по продажам был уверен, что "лучшие люди" - беспроигрышный ход. В конечном счете, он победил, и в 1963 г., в результате случайного стечения обстоятельств, Honda приняла стратегию, суть которой состояла в концентрации внимания и усилий на крупном "девственном" сегменте рынка, который с тех пор неотделим от легенды.

Рекламная кампания "Лучшие люди" привела к тому, что продажи Honda еще более возросли. К 1964 г. почти каждый второй из продаваемых в США мотоциклов сходил с японских конвейеров. В результате притока потребителей со средними доходами банки и другие финансовые организации начали предоставлять кредиты на покупку мотоциклов, конкурируя с дилерскими кредитами. Honda, менеджмент которой ловил на лету благоприятные возможности стремительно повышающегося спроса на ее продукцию, заняла смелую и на первый взгляд рискованную позицию. В конце 1964 г. она объявила о прекращении поставок на условиях консигнации и перешла к расчетам по факту поставки. И хотя дилеры пытались воззвать к разуму, обращались с многочисленными жалобами, ни один из них не отказался от права торговли мотоциклами "Honda". Но плодами изменения баланса власти воспользовались не только японцы, так как через три года на новую систему расчетов перешла вся отрасль.

ЭФФЕКТ HONDA

Отчет о вторжении Honda на принадлежавшую американским производителям мотоциклов территорию - больше чем просто еще один взгляд на события. Он привлекает наше внимание к различным темам и поднимает весьма интересные вопросы. Какие факторы позволили двум настолько непохожим друг на друга людям, как С. Хонда и Т. Фуджисава, эффективно работать в одной команде? Какими мотивами и основаниями руководствовались менеджеры American Honda, когда они приняли решение пойти вслед за рынком, а не тупо следовать стратегии продвижения мощных мотоциклов, на которые делал ставку С. Хонда? Какой процесс принятия решения позволил относительно младшему по должности директору по продажам повлиять на мнение других руководителей, которые все-таки приняли рекламную кампанию "Лучшие люди"? Какие ценности или обязательства побудили Honda пойти на огромный риск разрыва отношений с дилерами при переходе от консигнации к денежным расчетам? Задним умом все эти решающие моменты представляются торжеством банального здравого смысла. Но далеко не всем организациям удается принимать настолько верные последовательные решения.

Итак, что же я понимаю под "Эффектом Honda"? Западные консультанты, ученые и администраторы предпочитают сверху прощение реальности и когнитивно-линейные объяснения. Будьте, уверены, они никогда не забывают о необходимости учета "человеческого фактора". Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, адаптации и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле имеет место, скорее, нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и счастливых случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха...

Ранее мы рассматривали недостатки узко определяемых макроэкономических стратегических моделей. Японцам удается избегать подобных ошибок, так как они воспринимают понятие "стратегия" более широко. В нашем современном благоговении перед японскими товарами большинство американцев как-то забыли, что первоначально продукция японских автомобильных компаний отторгалась американским рынком. Модель ".Toyopet" компании Toyota воспринималась потребителями как квадратный, "асексуальный", страдающий множеством дефектов автомобиль. Первое появление на рынке Datsun сопровождалось жалким провалом. Mazda просчиталась с роторным двигателем и была на грани банкротства. Вопреки современным мифам, японцам далеко не сразу удалось добиться высокого качества и захватить рынок компактных автомобилей. Они производили то, что они привыкли продавать в Японии, и, что вполне естественно, стремились реализовать эти же товары на внешних рынках.

Успех, когда "на ура" встречается любая новая модель японских автопроизводителей, отнюдь не является результатом озарения нескольких великих руководителей корпораций. Напротив, Япония обязана своими достижениями многим "неизвестным" менеджерам, стратегические инициативы которых первоначально никем всерьез не воспринимались. Японцы балансировали на "лезвии бритвы", а сохранить равновесие помогла им совокупность импульсов "маленьких умов" торговцев, дилеров и простых рабочих, каждый из которых внес свой вклад в качество товаров и укрепление рыночных позиций компаний. Старшие и высшие менеджеры японских корпораций видят свою первостепенную задачу скорее в том, чтобы направлять и дирижировать восходящими импульсами, а не в управлении организацией с высоты намеченного стратегического курса.

Для того чтобы описать, конкурентный мастер-план или определить свой бизнес, японцам не нужен термин "стратегия", так как они мыслят в терминах "приспособление стратегии" или "адаптивной сопротивляемости". Именно эти слова выражают их веру в то, что корпоративное направление развивается из инкрементальных "подстроек" к непредвиденным обстоятельствам. Как нам представляется, ни стратегу, ни группе стратегического планирования не под силу разработать совершенную безошибочную стратегию. Гораздо чаще исходная информация поступает снизу. Эта способность организации к перемещению в бесконечном диалоге информации и идей с самого низа на самый верх и снова вниз и является, по мнению японцев, наиболее ценной. Только при осуществлении такого диалога и возможно затем, задним числом, развитие стратегии. В итоге стратегия определяется как "все, что необходимо для успешного функционирования организации как адаптивного механизма"...

Практикум 1-1. РОБИН ГУД

(Подготовлен Джозефом Лемпелом, Нью-йоркский университет).

Второй год войны с ноттингемским шерифом. Робин Гуд идет по тропинке. Он обдумывает ход военной кампании, расположение сил, последние действия шерифа и свои ответные ходы.

Все начиналось как личный конфликт Робина Гуда с шерифом и его людьми. Но в одиночку Робин мало что мог. Поэтому он стал искать сторонников -людей, обиженных шерифом и обладающих глубоким чувством справедливости. Но со временем он начал принимать в отряд всех желающих, требуя от новобранцев лишь одного - желания бороться. Сила -в числе мечей считал Робин.

Весь первый год он пытался установить в отряде жесткую дисциплину, превратить малознакомых людей в сплоченную команду. Организация была простой: верховная власть, и право принимать важнейшие решения принадлежала исключительно Робину Гуду. Менее ответственные решения он оставлял своим лейтенантам. Уилл Скарлетт занимался разведкой и контрразведкой. Он должен был стать буквально тенью шерифа и его людей, предвидя каждый их шаг. В его обязанности входило также собирать сведения о передвижениях и планах богатых торговцев и сборщиков подати. Малыш Джон поддерживал дисциплину в отряде, а также обучал новичков стрельбе из лука. Срэклок ведал финансами, следил за справедливым дележом добычи, а также подыскивал надежные места для хранения денег. И наконец, на Маче, сыне Миллера, лежала трудная задача обеспечения продовольствием растущего войска Робина Гуда.

Отряд был для Робина одновременно и предметом гордости, и источником беспокойства. Слава о нем распространялась все шире, постоянно прибывало пополнение. По мере роста войска их маленький бивуак превратился в большой лагерь. В промежутках между набегам и его люди бродили по окрестностям, развлекаясь, каждый на свой лад. Поддерживать дисциплину становилось все труднее и труднее. "Половину своих людей я едва знаю", - думал Робин.

Прокормить огромный отряд было непросто. Расходы на провиант подрывали финансы войска. Путники - особенно те, у кого было что терять, - обходили шервудский лес далеко стороной. Неудобно, дорого, но выбора не было: лучше уж сделать крюк, чем стать жертвой грабежа.

Робин Гуд понял, что настало время отказаться от прежней политики и установить фиксированную плату за проход через лес. Но его лейтенантам эта идея не понравилась. Они придерживались старого девиза разбойников: грабь богатых и раздавай бедным. "Фермеры и простые горожане - наши верные союзники. Можно ли надеяться на их помощь в борьбе против шерифа, если мы заставим их платить за проход через лес?"

"Как долго мы сможем продержаться на старых методах?" - размышлял Робин. На стороне шерифа организованное профессиональное войско. Дела благородных разбойников приобретают неблагоприятный оборот. Надо что-то немедленно предпринять. Но что?

Попытаться устранить шерифа? Правда, это очень трудно сделать. К тому же убийство восприняли бы как личную месть Робина, и оно не улучшило бы ситуацию в целом. Еще Робин надеялся, что если в округе будет все время неспокойно, а шериф не сможет полностью собирать налоги, то его снимут с поста. Но оказалось, что у шерифа влиятельные друзья при дворе, и среди них принц Джон.

Принц Джон - коварный политик. Его снедает жестокая зависть к королю Ричарду, принц возглавляет партию противников нынешней власти при дворе. Но теперь принцу Джону приходится опасаться сделавших его регентом баронов, которые противятся его притязаниям на трон. Некоторые из баронов втайне начали собирать деньги, чтобы выкупить короля Ричарда Львиное Сердце из тюрьмы. Робину предложили присоединиться к заговору в обмен на прощение всех прошлых преступлений. Однако это было довольно опасное предложение. Одно дело грабить богачей в шервудском лесу, и совсем другое - участвовать в дворцовых интригах. Шпионы принца Джона были повсюду. Если план провалится, месть принца будет скорой и ужасной.

Звук руга, созывающего к ужину, отвлек Робина от нелегких мыслей. Запах жареной оленины витал в воздухе. Так и не приняв определенного решения, Робин зашагал к лагерю, пообещав себе, что вернется к этим проблемам после завтрашнего набега.

Практикум 1-2. ЕВРОПЕЙСКОЕ ГРУЗОВОЕ АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЕ В 1990 г.: В ПРЕДДВЕРИИ НОВОГО ВЕКА

 

 

(Подготовлено Франком Де Хааном и Губертом Томассеном, студентами программы МВА, под руководством профессора Пола Вердина, IESE, Барселона, Испания).

В конце 1980-х гг. на рынках Европы происходили стремительные перемены. Создание единого Европейского рынка и последовавшие вслед за этим процессы ограничения государственного регулирования экономики и согласования разнообразных промышленных и технических стандартов предоставили производителям хороший шанс воспользоваться преимуществами эффективных, крупномасштабных операций, а также открыли простор для развития совместной деятельности во многих отраслях промышленности.

Перемены затронули и грузовое автомобилестроение. В 1987 г. произошло слияние голландской компании DAF и английской Leyland, а в 1989 г. западногерманская фирма MAN выкупила австрийскую Steyr. В начале 1990 г. Volvo и Renault, имевшие значительные доли взаимного участия (кросс-холдинги), объявили о планах полной интеграции. Во второй половине того же года итальянская Iveco приобрела компанию Enasa (Испания) - вскоре после того, как по распоряжению антитрестовского ведомства Германии была аннулирована покупка этой фирмы консорциумом MAN/Mercedes-Benz.

В этом разделе рассматривается состояние и развитие автомобильной промышленности в Европе в конце 1980-х гг. и воздействие конкуренции на внутренних рынках на ситуацию в отрасли.

ГРУЗОВЫЕАВТОМОБИЛИ

Рост и интеграционные процессы в современной мировой экономике привели к увеличению спроса на грузовые и пассажирские перевозки, которые могут осуществляться по воздуху, по воде и по земле. Наземный транспорт существует в двух основных формах: автомобильный и железнодорожный.

Используемый для наземных перевозок автомобильный транспорт подразделяется на легковые автомобили, автофургоны, грузовые автомобили и автобусы. Три последние категории объединяют под названием "грузовой автотранспорт" (ГА). Мы будем говорить в основном о грузовых автомобилях, хотя приведем некоторые статистические данные и по другим сегментам ГА (см. рис. 1).

Для удобства описания и анализа рынок ГА обычно подразделяют на сегменты в соответствии с полным весом автомобилей (ПВА) (Gross Vehicle Weight, GVW). ПВА-это сумма веса самого автомобиля и полезной максимальной нагрузки (различается в разных странах и источниках). В Европе принята классификация ГА на фургоны, легкие, средние и тяжелые грузовые автомобили (см. табл. 1).

СПРОС НА ГРУЗОВЫЕ АВТОМОБИЛИ

В 1989 г. спрос на грузовые автомобили на мировом рынке составил около 14 млн единиц, причем наибольшим спросом пользовались фургоны и легкие грузовики. Продажи в сегменте средних и тяжелых грузовиков достигли только 1,5 млн. единиц (см. рис. 3).

Мировой рынок грузовых автомобилей обычно делят на три региона: Западная Европа с основным экспортным рынком на Среднем Востоке и в Африке, США (основной экспортный рынок- Южная Америка) и Япония (основной экспортный рынок - Юго-Восточная Азия). Торговля между этими регионами ограничена. В сегменте фургонов и легких грузовиков доля импорта составляет, как правило, менее 20%, а в сегментах средних и тяжелых грузовых автомобилей из-за различных стандартов на продукцию импорт еще более ограничен. Китай, СССР и некоторые страны Восточной Европы также имели довольно развитую автомобильную промышленность, но за пределами коммунистических стран они торговали крайне мало (см. табл. 2).

В начале 1980-х гг. рынок ГА оказался в полосе глубокого кризиса, однако впоследствии наблюдалось устойчивое восстановление объема продаж (см. рис. 2). В 1989 г. спрос на грузовые автомобили в Западной Европе достиг рекордных высот и приблизился почти к 1,4 млн. шт. на автофургоны и легкие грузовики и к 260 тыс. шт. на тяжелые грузовики (ПВА свыше 6 т) (см. табл. 4).

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ

В 1988 г. в Западной Европе было выпущено 1250 тыс. фургонов и 400 тыс. грузовых автомобилей. Свыше 150 тыс. фургонов предназначалось на экспорт. Остальная часть продукции покрыла 80% внутреннего спроса. Еще 20% ГА было импортировано - в основном из Японии. В секторе грузовых автомобилей доля импорта составила всего 2%, а экспорт был весьма значительным. Из 400 тыс. сошедших с конвейера грузовиков 88 тыс. были предназначены для продажи за пределами Европы.

Число основных обслуживающих этот сегмент рынка производителей постоянно сокращалось. На рынке средних и тяжелых грузовиков с долей в 23% лидировала компания Daimler-Benz, за ней следовала Fiat/lveco с долей в 20%. Пять следующих конкурентов имели примерно по 10% доли рынка (Renault, Volvo, MAN, DAF, Scania). Прочие, более узкоспециализированные производители обслуживали оставшуюся часть рынка.

В сегменте автофургонов и легких грузовиков рынок разделился аналогичным образом. Лидировала Renault (20% рынка), затем следовала PSA (Peugot/Citroen) с долей в 16%. Кстати, PSA является примером компании, которая широко представлена в сегменте фургонов и легких грузовых автомобилей и совершенно отсутствует в сегменте средних и тяжелых грузовиков. Такой же стратегии придерживаются и некоторые японские производители (Toyota, Nissan) (данные о долях рынка представлены в табл. 5-7).

ПОЛЬЗОВАТЕЛИ

Фургоны и легкие грузовые автомобили используются главным образом для внутренних перевозок, тяжелые грузовые автомобили - для дальних перевозок и транспортировки тяжелых грузов, например в строительстве. Транспортные услуги предоставляют компании, владеющие собственным автопарком.

Размер и состав экспедиторского отдела транспортной компании зависит от типа деятельности, которой она занимается. Например, мелкому торговцу мебелью вполне достаточно одного грузовика, а крупная промышленная компания может иметь автопарк из 100 грузовых автомобилей.

Автотранспортные фирмы могут быть самыми разными: это может быть владелец и одновременно водитель одного-единственного грузовика, а может быть компания с несколькими сотнями автомобилей. Некоторые крупные компании содержат автопарки с полным комплектом автомашин -от фургонов до тяжелых грузовых автомобилей. Другие компании предлагают услуги в узком сегменте рынка автотранспортных услуг (например, только дальние перевозки или только доставка грузов "от двери до двери"). Автотранспортные компании также могут специализироваться по видам товаров (перевозка только жидкостей или только контейнеров) или занимать еще более узкие ниши, например, перевозка только одежды на вешалках или только произведений искусства.

Для любой автотранспортной фирмы или отдела важным условием успеха является минимизация стоимости перевозки для каждого конкретного типа транспортной задачи. Для этого необходимо грамотное материально-техническое планирование (например, использование подходящего для данной перевозки автомобиля) и эффективное управление эксплуатационными расходами.

Основные виды эксплуатационных расходов для грузового автомобиля - это: живой труд работников, погашение кредитов (включая проценты), топливо и ремонтное обслуживание. Очевидно, что величина издержек изменяется в очень широких пределах в зависимости от типа автомобиля, но даже для одинаковых машин, принадлежащих разным владельцам и используемых для разных целей, стоимость перевозок 1 т/км может существенно разниться (табл. 8 демонстрирует анализ эксплуатационных расходов для комбинации тягач/трейлер, принадлежащей некоему конкретному владельцу автопарка).

ПРОИЗВОДИТЕЛИ ГРУЗОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ

Обычно деятельность европейских производителей грузовых автомобилей подразделяется на:

• исследования и разработки (ИИР);

• производство;

• маркетинг, продажи и распределение;

• лизинг и финансирование.

Исследования и разработки

Расходы на ИИР в автомобильной промышленности всегда были очень велики-4-8% от объема продаж в зависимости от степени вертикальной интеграции производителя. Разработка нового вида продукции обычно занимает 4-7 лет и требует огромных капиталовложений, но затем автомобиль производится в течение 10-15 лет, а расходы на его усовершенствование невелики.

Технологические нововведения и усовершенствование грузовых автомобилей в плане топливной эффективности, эргономики и электроники привели к резкому повышению стоимости разработок, что на руку крупным корпорациям. Для того чтобы разделить бремя расходов на ИИР, небольшие компании вынуждены были ограничиться разработкой отдельных компонентов и заключением стратегических союзов.

Производство

Грузовой автомобиль состоит из двигателя, осей (мостов), шасси, коробки передач и кабины. Производство автомобиля заключается в изготовлении всех этих компонентов и их сборке. В США многие фирмы занимались только сборкой, закупая составляющие у таких производителей, как Cummins (двигатели), Eaton (коробки передач), Rockwell (мосты). В Европе также широко представлены различные типы автомобильных компаний. У производителей с высокой степенью вертикальной интеграции, таких как Volvo и Scania, объем продаж на внутреннем рынке достигает 60% от общего объема продаж, а чистые сборщики, такие как Fiat/lveco, с трудом дотягивают лишь до 30%.

Аналитики не могут прийти к единому мнению по поводу наиболее оптимальных масштабов производства различных комплектующих и конечной сборки. Однако широко распространено мнение, что производство двигателей и коробок передач дает наибольшую экономию за счет масштабов производства),енки меняются от 500 тыс. до 1 млн. единиц ежегодно для достижения наибольшего эффекта). Изготовление кабин, мостов, ходовых частей и конечная сборка менее чувствительны к "эффекту масштаба".

Решение "делать" или "покупать" частично отражает влияние "эффекта масштаба". Другим критерием для принятия решений является значение конкретного компонента для конечного дифференцирования продукта. Кроме того, некоторые производители грузовых автомобилей считают, что вертикальная интеграция является важным механизмом контроля качества.

В качестве иллюстрации приведем следующий пример: некоторые производители покупали коробки передач и мосты у независимых поставщиков, а двигатели производили самостоятельно. Производство двигателей поддерживалось возможностью дополнительных продаж на рынке комплектующих, что, в свою очередь, стимулировало увеличение объема производимой продукции.

Маркетинг, продажи и распределение

На отдел маркетинга производителя грузовых автомобилей обычно возложены две функции. Во-первых, это создан неторговой марки и информирование потенциального покупателя о продукции компании; во-вторых, создание дилерской сети, которая занимается распределением, конечными продажами и сервисом.

С точки зрения вложения времени и денег производители, и рынки по-разному участвуют в создании осведомленности о торговой марке и продукте. Некоторые пользуются уже сложившимся имиджем торговой марки (например, Mercedes-Benz, Volvo), и их специальные расходы на его поддержание в мире грузовых автомобилей невелики. Для многих производителей расходы на продвижение товара на внутренних рынках благодаря их длительному присутствию и большой рыночной доле по сравнению с объемом продаж относительно невелики. И только когда производитель выходит на новый рынок, расходы на рекламу и продвижение товара составляют значительную часть его стоимости.

Обычно товар рекламируется на торговых ярмарках и в специализированных журналах. Однако когда производителю необходимо представить новый вид продукции, он обращается в газеты, популярные журналы и на телевидение.

Для продаж и обслуживания грузовых автомобилей часто используется двухзвенная система распределения. Импортер или дистрибьютор отвечает за маркетинг и развитие дилерской и сервисной сети. Дилеры, в свою очередь, заключают индивидуальные контакты с клиентами и выполняют работы по обслуживанию и ремонту.

Размеры и распределение европейских дилерских сетей разных производителей весьма различны. Одни обладают очень плотной сетью на внутреннем рынке и не имеют дилеров вне его, другие равномерно присутствуют по всей Европе. Например, Volvo располагала сетью из 400 дилеров и имела 800 станций обслуживания по всей Европе, а у Leyland-DAF-около 1200 дилеров, сконцентрированных в основном в Дании, Бельгии и Великобритании.

Все европейские производители грузовых автомобилей рассматривают дилерскую и сервисную сети как важнейшие стратегические элементы их деятельности. Когда число производителей в отрасли резко сократилось, уменьшилось и количество дилерских и обслуживающих центров. Кроме того, большинство дилеров занималось продажами только одной торговой марки. Но поскольку их клиенты используют самые разные автомашины, дилеры заинтересованы в организации распределения грузовых автомобилей всех видов.

Лизинг и финансирование

Некоторые наиболее крупные компании создали финансовые подразделения, берут кредиты на рынке долгосрочного ссудного капитала и предоставляют ссуды своим покупателям; другие ограничиваются координацией контактов между своими дилерами, конечными потребителями и банками.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

С конца 1980-х гг. вся европейская промышленность готовилась к новой эре-устранению в 1992 г. большинства барьеров между внутренними рынками стран-членов ЕС. Наблюдалась общая тенденция к рационализации и повышению эффективности посредством концентрации производства, что привело к увеличению дистанции между поставщиками товаров и потребителями.

Как следствие, в Европе возникли международные системы распределения, призванные обеспечить снабжение местных центров товарами различных производственных центров. Важным конкурентным фактором стала система логистики в целом; прогнозировалось продолжение роста спроса на автотранспорт.

Считалось, что образование единой Европы приведет кувеличению эффективности автотранспортных перевозок. После введения 1 января 1988 г. "Единого административного документа", заменившего множество различных инструкций, действовавших в каждой стране-члене ЕС, значительно сократились различные формальности и простои на таможенных постах. Кроме того, в июне 1987 г. была ослаблена система квот, ограничивавших число рейсов за год в другие страны ЕС (в 1988 и 1989 гг. квоты ежегодно увеличивались на 40%, а 1 января 1993 г. ограничения были сняты полностью). В результате этих нововведений аналитики ожидали, что к 2000 г. объем транспортных перевозок внутри ЕС увеличится на 30-50%.

Кроме того, Европейская комиссия настаивала на неограниченном каботаже. В 1989 г. ограничения каботажного плавания являлись причиной 35% порожних рейсов на дорогах ЕС. В США после сокращения объемов государственного регулирования коэффициент пустого прогона снизился до 6-9%.

С другой стороны, перегруженность дорог в некоторых наиболее важных промышленных регионах Европы и усиливающееся беспокойство по поводу загрязнения атмосферы, вызванного автомобильным транспортом, стимулировало развитие альтернативных видов транспорта, в частности, железнодорожного и смешанных транспортных перевозок (комбинация автомобильного, железнодорожного и водного транспорта) (см. табл. 9).

Ожидалось также ужесточение предельно допустимых норм на шумовое и газовое загрязнения. Важные транзитные страны из числа не входящих в ЕС (такие как Швейцария и Австрия) уже ввели меры по снижению шумового и других видов загрязнения.

Также усиливается контроль за безопасностью перевозок. В некоторых странах скорость грузового транспорта и количество времени, которое водитель проводит за рулем без отдыха, контролируются при помощи бортовых компьютеров.

Для производителей грузовых автомобилей все эти новшества означали увеличение спроса на усовершенствованные продукты. С другой стороны, унификация правил перевозок в странах ЕС привела к тому, что исчезла необходимость в специально подготовленных моделях автомобилей. Данный факт наряду с устранением тарифов еще более снизил защищенность производителей на внутренних рынках.

КОНКУРЕНТЫ

Европа

Большинство европейских конкурентов представляют собой крупные корпорации. Часть из них заняты также и в других отраслях, но большинство специализируются только на производстве автомобилей. Компании различаются по степени международного присутствия, масштабу производства и степени вертикальной интеграции. Разные стратегические группы могут быть определены на основе различных критериев (см. рис. З и 4).

Участники рынка также вовлечены в совместные венчурные программы и рыночные соглашения (рис. 5).

Daimler-Benz

Отделение грузового автотранспорта компании Daimler-Benz является составной частью одного из крупнейших немецких конгломератов. Кроме того, Daimler-Benz имеет подразделения по производству легковых автомобилей (Merceries), самолетов (Dornier) и электроники (AEG).

Daimler-Benz-лидер на рынке грузовых автомобилей не только в Европе, но ив мире. Филиал компании, фирма Freightliner, оперирует на рынке США. В Европе компания поставляет на рынок все виды продукции; особенно сильны ее позиции в секторе средних грузовых автомобилей.

Daimler-Benz выпускает средние и тяжелые грузовые автомобили в ФРГ и фургоны, и легкие грузовые автомобили в Испании. В 1989 г. компания приобрела независимого поставщика дизельных двигателей фирму DTV, что привело к увеличению уже и без того высокой степени вертикальной интеграции.

Iveco

С начала 1980-х гг. Iveco принадлежала столпу автомобильной промышленности Италии группе Fiat. Компания выпускала все виды продукции и почти полностью контролировала итальянский рынок. Iveco имела низкую степень вертикальной интеграции, но заключала много соглашений с такими поставщиками, как Eaton Rockwell.

Благодаря приобретению в 1982 г. Magirius Deutz (ФРГ) и образованию совместного предприятия с Ford (Великобритания) в 1986 г. Iveco удалось расширить присутствие на этих рынках. В конце 1990 г. компания Iveco купила фирму Pegaso (Испания) (вскоре после того, как распоряжением антитрестовского ведомства Германии было аннулировано объединение этой фирмы с германским консорциумом MAN).

Renault

Автомобильное предприятие Renault (RVI)-филиал контролируемой государством французской автомобильной корпорации Regie Renault. Эта группа была главной силой европейской индустрии легковых автомобилей. В начале 1980-х гг. корпорация Regie Renault получала сильную государственную поддержку, которая была прекращена в соответствии с законодательством ЕС.

Компания Renault активно действовала на рынке США (в виде 45% участия в фирме Mack) и имела весомое присутствие на африканских рынках. В начале 1990 г. Volvo и Renault, имевшие значительные кросс-холдинги, объявили о полной интеграции в недалеком будущем. Renault выпускала все виды продукции и имела сильные позиции на внутреннем рынке. В Европе Renault была абсолютным лидером рынка в сегменте фургонов и легких грузовых автомобилей.

Уровень вертикальной интеграции Renault средний. Кроме Франции она имеет заводы в Испании и Великобритании. Последний был приобретен у покинувшей европейский рынок компании Dodge.

Volvo

Компания Volvo широко представлена на мировом рынке в сегменте средних и тяжелых грузовых автомобилей и весьма активна в области легковых автомобилей. Хотя Швеция и не является членом ЕС, Volvo пользовалась всеми преимуществами европейской интеграции, так как самые крупные заводы компании находились в Бельгии и Шотландии.

В США действует совместное предприятие Volvo и фирмы White/GM. Кроме того, Volvo владеет несколькими более мелкими предприятиями в Латинской Америке и Австралии. В начале 1990 г. создан кросс-холдинг Volvo и Renault. Степень вертикальной интеграции высокая.

MAN/Steyr

В 1989 г. MAN приобрела предприятия австрийского производителя грузовых автомобилей Steyr, а на следующий год совместно с Daimler-Benz была предпринята неудачная попытка поглотить испанского производителя Pegaso. Присутствие MAN в центральной Европе ограниченно.

Кроме прочного присутствия в сегментах среднего и тяжелого автомобильного транспорта MAN- в кооперации с Volkswagen - представлена в сегменте фургонов и легких грузовых автомобилей, что позволяет компании предлагать дилерам все виды продукции.

Считается, что степень вертикальной интеграции MAN относительно невелика. Иногда MAN и Daimler-Benz пользовались услугами одних и тех же поставщиков. На каких условиях делались закупки -неизвестно, что породило многочисленные домыслы и спекуляции относительно уровня кооперации между этими производителями.

DAF

В 1987 г. голландская DAF приобрела британскую государственную компанию Leyland. Это слияние открыло DAF доступ на британский рынок и позволило расширить товарную линию, поскольку ранее компания была представлена только в сегменте средних и тяжелых грузовиков.

Ранее DAF сотрудничала с Pegaso: их совместное предприятие Cabtech специализировалось на производстве грузовых кабин нового типа. Однако дальнейшей интеграции не последовало, ив 1990г. Pegaso была приобретена компанией Iveco. Считается, что степень вертикальной интеграции DAF относительно невелика.

Scania

Scania -шведское предприятие, во многом сходное с Volvo как сточки зрения стратегии производства, так и по степени вертикальной интеграции. Рынок в основном ограничен странами Западной Европы.

Американские производители

На рынке Европы американские компании представляли их дочерние фирмы в Великобритании. Однако в начале 1980-х гг. в автомобильной промышленности разразился кризис, вынудивший их закрыть свои заводы. Объем экспорта из США в Европу относительно невелик, что обусловлено разницей в действующих стандартах на грузовые автомобили.

Япония

Япония присутствовала на европейском рынке только в сегменте фургонов. Собственные специфические типы грузовых автомобилей в Японии, так же как и в США, не соответствовали европейским стандартам. К тому же у Японии не было собственной дилерской сети для распространения тяжелых автомобилей.

Восточная Европа

Производители из Восточной Европы ориентировались преимущественно на внутренние рынки. Но такие компании, как Tatra (Чехословакия), ROMAN (Румыния) и ЗИЛ (СССР), могли бы использовать западноевропейские технологии, что создает интересные предпосылки для сотрудничества.

ЗАКПЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Ввиду нарастающей концентрации промышленности Европейская комиссия уделяет большое внимание проблемам конкуренции внутри сектора грузовых автомобилей. С одной стороны, нарастающая концентрация вызывала беспокойство сточки зрения антитрестовского законодательства. С другой стороны, развитие технологий требовало крупномасштабных операций и кооперации внутри сектора, который потенциально мог превратиться в глобальную отрасль, в которой европейские производители способны занять если не ведущее, то, по крайней мере, прочное положение.

 

 

Рис.1. Продукция грузового автомобилестроения.

Рис. 2. Спрос на грузовые автомобили в 1980-х гг. Примечание: по средним и легким грузовым автомобилям (3,5-16 т), данные с 1986 г.

Рис. 3. Стратегическая карта положения конкурентов: производственная специализация и степень вертикальной интеграции производителей грузового автотранспорта.

Рис. 4. Стратегическая карта положения конкурентов: производственная специализация и географическая распространенность европейских производителей грузового автотранспорта.

Рис. 5. Связи европейских производителей грузовых автомобилей.

Практикум 1-3. КОМПАНИЯ DAF В 1991 г.: ПОДГОТОВКА К НОВОЙ ЭРЕ

(Подготовлен студентом программы МВД Франком де Хааном под руководством профессоров Джоан Энрик Рикарти Пола Вердина, IESE, Барселона, Испания).

Снижение спроса на британском рынке грузового автотранспорта в 1990 г. весьма негативно отразилось на положении голландского производителя компании DAF. Через год после рекордных доходов 1989г. (1,6 млн гульденов) последовали убытки, которое составили 227,6 млн гульденов. В целях выхода из сложной ситуации была разработана специальная программа повышения рентабельности, в рамках которой численность персонала была сокращена на 1390 человек (8%). Кроме того, компания предпринимала настойчивые попытки выйти на рынок Германии - единственный, где в 1990 г. наблюдался рост спроса на грузовики, а также на неевропейские рынки (в частности, на рынки ряда стран Дальнего Востока).

В этом разделе представлен обзор деятельности DAF в 1980-е гг., причем особое внимание уделяется периоду после 1987 г., когда было осуществлено слияние DAF c британской компанией Leyland.

ИСТОРИЯ

Положение компании в 1990 г. во многом определялось результатами слияния независимой нидерландской компании DAF с отделением грузового автотранспорта Leyland группы Rovег (Великобритания). Обе компании в начале 1980-х гг. занимали прочные позиции на внутренних рынках, а затем их положение начало ухудшаться. Этот фактор, а также желание DAF выйти в сегмент фургонов и легких грузовых автомобилей обусловили решение о слиянии компаний (1987 г.).

В 1928 г. в г. Эйндховен братья Хаб и Вимван Дуурн основали предприятие по производству велосипедных рам и обтекателей. С тех пор в жизни предприятия многое переменилось. В 1931 г. был освоен выпуск трейлеров, а компания получила название DAF (голландский акроним -Van Doorne's trailer factories). После Второй мировой войны компания начала сборку грузовых автомобилей, а с 1967 г. приступила также к выпуску двигателей, осей и кабин, превратившись, таким образом, в интегрированного производителя грузового автотранспорта.

В 1958 г. благодаря изобретению Хаба ван Дуурна DAF смогла внедрить в производство автоматическую коробку передач (предназначенную для легковых автомашин). В небольшом городке Борне, расположенном в регионе, в котором из-за закрытия угольных шахт возникли излишки рабочей силы, был открыт завод по производству легковых автомобилей. В 1960-е гг. дела компании шли довольно успешно. В 1972 г. было основано совместное предприятие с Volvo (Швеция), а в 1976 г. шведы выкупили все отделение легковых автомобилей DAF.

В 1970-е гг. европейские производители грузового автотранспорта подверглись "иностранной интервенции". В 1972 г. International Harvester (США) приобрела 33% акций компании DAF. Однако до полной интеграции дело так и не дошло, а когда в начале 1980-х грянул кризис, и International Harvester столкнулась с серьезными проблемами в США, она продала свою долю консорциуму голландских государственных инвестиционных организаций и семье ван Дуурна. С этого времени (1983) DAF вновь обрела самостоятельность.

Британская компания Leyland была основана в 1896 г. и поначалу производила паровые машины. Она выросла и окрепла на военных поставках во время обеих мировых войн и превратилась в одного из крупнейших производителей грузовых автомобилей в Великобритании ("поглотив" при этом таких независимых производителей, как Albion (1951), Seammel (1955) и AEC (1961)).

В 1961 г. Leyland приобрела компанию Triumph, в 1967 г. -Rover Alvis, и, таким образом, у нее появилось отделение по производству легковых автомобилей. И, наконец, слияние группы Leyland с British Motor Holding привело к появлению гиганта автомобильной индустрии с более чем 200 тыс. служащих и целой коллекцией торговых марок ("Austin", "Triumph", "Rover") и заводов.

В период нефтяного кризиса 1973-1974 гг. компания получила первый серьезный удар. Она понесла большие потери, что привело в итоге к национализации предприятия в 1974 г. После реорганизации в 1975-1976 гг. могло показаться, что дела в отделении грузового автотранспорта идут неплохо. Однако после второго нефтяного кризиса (1980-1982 гг.), вызвавшего общепромышленный спад, слабость компании стала очевидна: она почти полностью зависела от британского рынка.

В последующие годы в делах компании наблюдалось небольшое оживление. И все же, когда в конце 1986 г. Грэхам Дэй, глава бывшей Rover Group, встретил Аарта ван дер Падта, своего партнера из DAF, обе стороны, как оказалось, были рады продолжить начатое ранее сотрудничество (в 1984 г. DAF начала поставлять Leyland фургоны) вплоть до полного слияния.

Переговоры шли успешно. Британское правительство согласилось погасить долги отделения грузового автотранспорта Leyland (600 млн голландских гульденов), что было одобрено ЕС. Профсоюзы не возражали против программы жесткой реструктуризации и закрытия некоторых заводов в Великобритании, a Rover согласилась на меньшинство как в совете директоров новой компании (2 места из 11), так и в исполнительном совете (1 место из 6). Новая компания DAF, в свою очередь, вынуждена была взять на себя обязательство инвестировать по меньшей мере 500 млн гульденов в Великобритании в течение пяти последующих лет.

Новая компания была зарегистрирована 1 апреля 1987 г., и первые три года ее положение не вызывало тревог (некоторые финансовые данные представлены в табл. 1 и 2). В 1989 г. акции компании была выставлены на фондовых биржах Амстердама и Лондона; инвесторы встретили их весьма благожелательно. Начальная цена акций составляла 47 гульденов, но вскоре поднялась до 61. Правда, когда в конце года были опубликованы прогнозы снижения спроса на рынке грузового автотранспорта, цена акций пошла вниз. К 1990 г. стали очевидны все последствия экономического спада на британском рынке, стагнация на некоторых других рынках и неподготовленность DAF к новым условиям, в результате ч его цена акций упала почти до 17,5 гульдена, что намного ниже их балансовой стоимости (34,0 гульдена).

ОРГАНИЗАЦИЯ

В 1990 г. организационные структуры DAF были довольно равномерно распределены по обе стороны Северного моря.

Основу правовой структуры компании составляют DAF Holding (Нидерланды) и четыре дочерние фирмы: DAF B.V. (операции в Дании и Бельгии), Leyland DAF Ltd (Великобритания), DAF SP (специальные заказы, в основном военной промышленности), DAF Finance Company (поддержка продаж и маркетинга, финансирование покупателей грузовых автомобилей) (см. рис.1).

Отделы производства, развития, продажи маркетинга имели свои филиалы как в Великобритании, так и в Нидерландах и /или Бельгии (см. рис. 2).

Структура управления DAF достаточно традиционна. Совет директоров (6 членов) состоял из председателя и руководителей отделов маркетинга и продаж, производства, развития, финансов и корпоративной стратегии.

МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ

В 1990 г. доля DAF в сегменте грузового автотранспорта западноевропейского рынка была равна 8,6%, а в сегменте автофургонов - 2,8%. Основная часть продаж приходилась на рынки Великобритании, Дании и Бельгии (в табл. 3 отражено географическое распределение продажи некоторые дополнительные данные о долях рынка). В 1990 г. DAF поставила на рынок в общей сложности 53 800 грузовых автомашин (для сравнения, поставки в 1989 г. составили 58 700 единиц). Под давлением нарастающей конкуренции валовая прибыль, особенно в сегменте тяжелых грузовиков, снижалась (в табл. 4 представлены доли рынка и количество проданных единиц по сегментам). Падение грузооборота в Западной Европе только частично объясняет уменьшение объема продаж. К другим причинам следует отнести обособление отделения автобусов, что уменьшило объем продаж на 1200 единиц, и снижение объема военных заказов.

Отделение маркетинга и продаж базировалось в Эйндховене (сектор грузовых автомобилей и общее руководство), Бирмингеме (автофургоны) и Манчестере (DAF International, внешние рынки). В Западной Европе оно функционировало через дочерние фирмы в Великобритании, Нидерландах, Бельгии, Франции, Испании, Германии, Австрии, Швейцарии, Норвегии и Швеции. Остальные семь стран Европы обслуживались через сеть независимых импортеров. Кроме того, еще двенадцать дочерних фирм располагались за пределами Европы, отделение поддерживало связи с более чем 60 импортерами, и, таким образом, компания присутствовала почти в 90 странах.

В компетенцию отделения маркетинга и продаж входят развитие дилерской и сервисной сети и выработка коммуникативных и маркетинговых стратегий.

В Европе дилерская сеть DAF состояла из почти 1300 пунктов по обслуживанию и продажам. Географическое распределение пунктов довольно неоднородно. Слабые позиции в Германии -в 1989 г. DAF имела там только 48 дилерских узлов - не позволили воспользоваться преимуществами этого быстрорастущего рынка. Однако в 1990 г. DAF расширила сеть дилеров в Германии до 94, что, по расчетам, должно было привести к увеличению оборота в 1991 г.

Дилерская и сервисная сети компании сыграли немаловажную роль в формировании имиджа DAF - фирмы, заботящейся о качестве и надежности своих товаров и услуг. Был введен специальный вид услуг, который гарантировал обслуживание каждого грузового автомобиля DAF на всех европейских дорогах.

DAF International курировала продажи на внеевропейских рынках. Довольно значительное количество грузовиков было продано в Африке и на Среднем Востоке в 1970-е гг. Однако в начале 1980-х гг. эти рынки потеряли свою значимость для компании, все большее внимание стало уделяться рынкам Дальнего Востока. В 1989 г. было открыто совместное предприятие по сборке грузовых автомобилей в Таиланде, а в 1990 г. DAF вышла на рынки Брунея, Малайзии, Филиппин и Индонезии. В 1990 г. общий объем продаж DAF International достиг 3547 единиц.

Главная задача DAF Finance - поддержка продаж посредством оказания финансовых услуг. DAF Finance предоставляет клиентам целый ряд услуг: финансовые и операционные арендные договора, долгосрочная рента на оборудование, страховка. Компания совместно с дилерами предоставляет кредиты покупателям.

В последние годы активность DAF International существенно возросла. Число финансовых контрактов на новые автомобили DAF выросло от 4650 в 1988 г. до 6380 в 1990 г., а суммарные активы увеличились с 1870 млн голландских гульденов в 1988 г. до 2400 млн гульденов в 1990 г. Проблемы 1990 г., конечно, отразились на доходах компании, но не очень существенно. Чистый доход уменьшился с 20,1 млн голландских гульденов в 1989 г. до 17,9 млн в 1990 г. (в табл. 5 приведены некоторые статистические данные по DAF Finance). Уменьшение прибылей руководство компании связывало с усиливающейся конкуренцией, а также с расходам и на расширение деятельности на рынке Германии.

РАЗРАБОТКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В последние годы отдел развития DAF занимался исследованиями и разработками в области интеграции производственных линий Leyland и DAF, малотоксичных двигателей, снижения шумности и, совместно с Renault, проектированием нового поколения автофургонов. Кроме того, DAF вела совместные разработки систем поддержки управления грузовыми перевозками, а также коммуникационных систем, обеспечивающих связь между водителем и офисом.

После 1987 г. был достигнут значительный прогресса сфере интеграции производственных линий. На момент слияния Leyland выпускала полный спектр продукции (от автофургонов до тяжелых грузовиков), DAF же производила в основном средние и тяжелые грузовые автомобили. Важными этапами на пути интеграции было освоение производства двигателей и осей DAF в отделениях Leyland, а также применение технологий DAF при производстве кабин. Однако объем предложения Leyland-DAF на британском рынке и объем предложения DAF в Европе различались весьма существенно. Частично это объяснялось требованиями рынка, но также говорило о необходимости дальнейшей интеграции производственных линий.

DAF инвестировала средства в развитие дизельных двигателей, в результате чего на свет появилась Ati-технология (Advanced Turbo intercooling), позволившая компании добиться значительной экономии топлива и уменьшить количество токсичных выбросов. Дальнейшее развитие дизельных технологий привело к рождению двигателей типа "9 NОх", удовлетворявших самым строгим стандартам по ограничению токсичности, а в некоторых странах (например, в Нидерландах) производители получили специальные правительственные субсидии на внедрение чистых технологий.

Еще одной целью развития двигателей является снижение шумности. Разработки проводились в Австрии, где уже были введены определенные требования к шумности двигателя при ночных перевозках. Специальная модель серии 95 отвечает австрийским требованиям.

Следующий раздел программы развития - разработка систем поддержки управления грузовым автотранспортом и коммуникационных систем, обеспечивающих связь между водителем и офисом. Первым шагом здесь было введение логической системы (Logic system) в виде небольшого бортового компьютера, автоматически записывающего важнейшие параметры эксплуатации транспортного средства: время в пути, расход топлива, время работы двигателя и т. д. Кроме того, бортовой компьютер позволяет вести электронный журнал расходов. Собранные данные переносятся на компьютеры транспортной компании, что позволяет избежать огромного количества бумажной работы.

Работы по усовершенствованию коммуникационных систем проводились совместно с Dutch Telecom и рядом других фирм. Целью этой работы была разработка системы, осуществляющей прямую связь между водителем и офисом независимо оттого, в какой части Европы находится грузовой автомобиль. Этот вид связи был призван повысить эффективность эксплуатации грузовиков, обеспечивая возможность в любой момент передать сообщение водителю о необходимости взять непредвиденный груз, уточнить время прибытия и графики разгрузки и погрузки.

ПРОИЗВОДСТВО

После слияния в 1987 г. на заводах DAF и Leyland была проведена реорганизация. В 1990 г. падение спроса привело к снижению объема выпускаемой продукции и сокращению штата на 1390 человек (в табл. 6 приводятся данные об объеме производства и числе служащих).

Реорганизация заводов преследовала целью концентрацию производства комплектующих и автомобилей. Важной вехой на этом пути явилось увеличение выпуска тяжелых двигателей в Эйндховене и их поставки в Leyland, а также перенос сборки некоторых грузовых автомобилей среднего веса на заводы Leyland, благодаря чему увеличились мощности предприятий Эйндховена по сборке тяжелых грузовиков.

Помимо прочего, DAF с особым вниманием стала изучать связи с поставщиками. В настоящее время DAF закупает детали на сумму 3000 млн голландских гульденов примерно у 2000 различных компаний. Планы по переходу на ускоренные методы производства, требующие прямых поставок на производственные линии, увеличение числа разработок, которые выполняли бы сами поставщики, ведут к необходимости более тесного взаимодействия с меньшим количеством обладающих высокой квалификацией компаний. Высокие требования к поставщикам привели DAF в Испанию и на Дальний Восток.

ПРОГНОЗ

Руководство DAF было уверено в том, что в 1990-х гг. компания выживет и останется независимым производителем. С другой стороны, менеджмент объявил о том, что компания готова рассматривать любые предложения о кооперации в интересах дальнейшего развития производства.

Аналитики часто задавали себе вопрос, ограничится ли кооперация только развитием сотрудничества по типу создания совместного предприятия с Renault или же оправдаются слухи о переговорах DAF со Scania, что может привести к дальнейшей концентрации автомобильной промышленности в Европе. Падение стоимости акций DAF на бирже заставляет задуматься о том, что случится, если будет принято решение о слиянии компаний.

Рис. 1. Юридическая структура DAF.

Рис. 2. Географическое распределение операций DAF.

Практикум 1-4. ЗАМЕТКИ О БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ ИСПАНИИ

ВСТУПЛЕНИЕ

Знакомство с данным разделом необходимо предварить чтением фрагмента о банке Ваnсо Popular Espanol. Раздел состоит из двух частей: в первой содержится анализ положения в банковской сфере Испании в середине 1980-х гг., а вторая посвящена конкуренции кредитных институтов после переломного для банковской системы 1988г.

РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ В ИСПАНИИ ДO1988 г.

 Экономическая ситуация

До вступления Испании в ЕС (1 января 1988 г.) экономика страны носила довольно замкнутый характер, а производственные фонды (по европейским стандартам) были явно недостаточны. В 1987 г. наблюдался быстрый прирост ВВП (с 3,3% в 1986 г. до 5,5% в 1987 г.), обусловленный увеличением спроса на внутреннем рынке, что обеспечило приток крупных иностранных инвестиций. Все это привело к ревальвации активов.

Рост спроса послужил причиной уменьшения объема частных сбережений -с 22% от ВВП в 1986 г. до 20% в начале 1988 г. (7,3 млрд песет). В результате получила широкое распространение практика займов в частном секторе. Ухудшились и показатели торгового баланса страны. Положение усугубилось после ревальвации песеты (еще одно последствие притока иностранного капитала). Ревальвация национальной валюты, а также высокий уровень процентных ставок в стране, в свою очередь, породили серию рисковых финансовых вложений, что еще больше осложнило структуру финансовых рынков Испании.

Финансовая система Испании

В 1988 г. в Испании существовал достаточно хорошо организованный рынок кратко- и среднесрочного кредитования, а вот рынок долгосрочных кредитов был развит недостаточно. Фондовые биржи, как правило, были неликвидны и неэффективны. Около 60% личных сбережений хранилось в виде наличности или банковских депозитов. Быстро развивался межбанковский рынок, созданный в 1971 г.

Так как рынок долгосрочного ссудного капитала нельзя было назвать ликвидным, основной опорой компаний в финансовой сфере был банковский сектор. К концу 1980-х гг. на банки приходилось около 30% финансового капитала. Курировал финансовую систему страны и проводил кредитно-денежную политику Банк Испании.

Банковский сектор

Как и финансовая система, банковское дело в Испании строго контролировалось государством и было защищено от внешних конкурентов. Ставки процентов по депозитам и ссудам обычно были привязаны к учетной ставке Банка Испании и могли колебаться в определенных, довольно мягких, границах. В ответ на это банки обязаны были финансировать национальные проекты и предоставлять ссуды некоторым приоритетным отраслям. Кроме того, в 1970 г. в качестве инструмента денежно-кредитной политики были введены определенные требования к резервным фондам, и в течение 1980-х гг. они достигли 15-18%. Несмотря на столь суровый контроль, появлялись и первые признаки либерализации, в частности постепенно ослаблялись ограничения на величину процентной ставки (1969-1987 гг.).

"Частные" коммерческие и "общественные" сберегательные банки -два основных типа финансовых учреждений Испании. Кроме того, в банковской сфере страны оперируют иностранные банки и кредитные кооперативы.

Коммерческие банки всегда следовали модели "banca mixta", предоставляя широкий спектр коммерческих и инвестиционных банковских услуг внутри страны, часто действуя при этом через дочерние фирмы и ассоциации. Обычно они оказывали розничные услуги частным клиентам среднего и высшего класса, а также финансировали средний и крупный бизнес. В этом секторе доминировала так называемая "Большая семерка"-Banco de Bilbao, Banco Espanol de Credito ("Banesto"), Banco Central, Banco Hispano Americano, Banco Santander, Bancode, Vizcaya и Banco Popular, а также Banco Exterior, крупный государственный "экспортный" банк.

Несмотря на всю мощь "Большой семерки", с конца 1950-х гг. в коммерческой банковской сфере происходило снижение концентрации капитала в секторе ссуд и депозитов - из-за быстрого развития мелких и средних банков. Но этот процесс был прерван банковским кризисом (1978-1985 гг.). Кризис промышленности, слабое управление, неадекватное регулирование со стороны Банка Испании привели к банкротству 51 коммерческого банка. Среди них были и 20 банков из RUMASA GROUP, частной промышленной группы, объединявшей в 1977 г. 46% всех банков. Потерпевшие крах банки были скуплены Фондом страхования депозитов и затем перепроданы крупным коммерческим и иностранным банкам. После кризиса и поглощения разорившихся банков возобновилась тенденция к снижению концентрации финансового капитала на банковских рынках: в период между 1984 и 1987 гг. крупные коммерческие банки потеряли около 6% рынка по депозитам и 5% рынка в секторе ссуд.

Сберегательные банки (по-испански "cajas de ahorro") обычно предлагали более ограниченный спектр услуг по сравнению с коммерческими, да и клиентская база опиралась на менее состоятельных вкладчиков. Большая часть сбережений размещалась на сберегательных счетах; затем эти средства использовались для предоставления ссуд на общественные проекты, ипотечные ссуды частным лицам (до 1983 г. сберегательные банки обладали монополией на этот вид деятельности) и межбанковские кредиты. Депозиторы сберегательных банков менее чувствительны к цене-средняя стоимость депозитов на 0,5-2,0% ниже по сравнению с коммерческими банками. Столь "умеренная" природа активов трансформируется и в более низкие границы процентных ставок по ссудам, что обеспечивает высокую безопасность вкладов - банковский кризис не затронул ни одного сберегательного банка.

В 1988 г. 81 сберегательный банке 12 600 отделениями занимался в основном предоставлением ссуд (в местном масштабе) на базе средств, аккумулированных из быстро растущих сбережений частных лиц. Несмотря на ограниченность географической зоны операций, на сберегательные банки приходилось более 42% всех банковских депозитов Испании (сравните с 33% в 1985 г.). Около 54% этих депозитов находились в руках десяти крупнейших "cajas", три из которых входили в число первой десятки депозитных учреждений страны. Вызов, брошенный коммерческому банковскому сектору, лучше всего характеризуется именно объемом депозитов -в 1987 г. средняя скорость роста объема депозитов составляла 5.27%, больше, чем у Ваnсо de Vizcaya, самого быстро развивающегося коммерческого банка "Большой семерки". Другие крупные коммерческие банки, включая Ваnсо de Bilbao, в том же году зарегистрировали снижение объема депозитов.

Иностранные банки. Долгое время доступ на финансовый рынок Испании иностранным банковским учреждениям был закрыт; исключение составляли лишь четыре банка, правда, их доля на рынке была сравнительно невелика. В 1978 г. запрет был снят, но деятельность иностранных банков на рынке розничных финансовых услуг строго регламентировалась. Однако эти запреты можно было легко обойти, приобретая испанский банк, покупатель которого автоматически получал статус внутреннего банка.

К 1988 г. в Испании работало 36 иностранных банков: В табл. 4 приводятся данные о наиболее крупных из них. Из-за строгих ограничений на розничные операции эти банки зависели в основном от межбанковского рынка, концентрируя свои усилия на расширении и развитии оптового рынка и рынка ценных бумаг. Например, Manufacturers Hanover положил начало рынку ценных бумаг с фиксированным доходом, a Midland Bank помог организовать рынок коммерческих бумаг. Barclays был первым банком в Испании, который в 1985 г. предложил клиентам процентные ставки по текущим счетам, этому примеру вскоре последовали и другие иностранные банки.

В то же время зависимость от межбанковских фондов влекла за собой определенный риск, что со всей очевидностью проявилось в первой половине 1987 г., когда процентные ставки межбанковских депозитов резко поднялись вверх. Приведем такой пример: месячная ставка межбанковского депозита возросла с 12% в декабре 1986 г. до 20% в мае 1987 г. В результате многие иностранные банки, особенно те, которые держали большое количество государственных ценных бумаг, понесли значительные потери. В этих условиях покупка местных банков с розничной депозитной базой выглядела очень привлекательной, хотя и сомнительной, стратегией, по крайней мере до 1992 г. В 1987 г. глава Банка Испании выступил с предостережением против попыток иностранных банков захватить контроль над национальными банками, а крупные банковские группы, как предполагалось, должны были заключить соглашение с Банком Испании о запрете на продажу своих филиалов иностранцам.

Кредитные кооперативы. Кредитные кооперативы в 1988 г. имели сеть из примерно 3 тыс. отделений, 5%-ную долю депозитного рынка и 3% долю рынка ссудного капитала. Принадлежавшая им доля депозитного рынка, как и у сберегательных банков, возрастала, но была не настолько значительна, чтобы составить угрозу частным банкам.

Сравнение с европейскими и международными банками на начало 1988 г.

В начале 1988 г. предметом гордости Испании были 138 зарегистрированных коммерческих банков, на которые приходилась основная часть счетов, служащих и отделений (см. табл. 1). Однако 64 из этих 138 банков не присоединились ни к банковским группам "Большой семерки", ник государственному Ваnсо Exterior, что во многом послужило причиной банковского кризиса. В табл. 6 приведены данные по крупнейшим банкам, которые в 1987 г. контролировали более 50% (а вместе с банковскими группами более 80%) всех депозитов (по коммерческим банкам).

Степень концентрации кредитных учреждений в Испании не слишком отличалась от стран ЕС. Концентрация была выше, чем в Великобритании и Люксембурге, но значительно ниже, чем в Бельгии, Дании, Нидерландах, Португалии и Греции, где доли рынка пяти крупнейших учреждений составляли примерно 80%. Но зато Испания могла гордиться самой высокой в Европе (за исключением Люксембурга) плотностью банковской сети на душу населения: 17тыс. коммерческих и 12 600 сберегательных банков обеспечивали одно банковское отделение на 1 191 испанца (соответствующее соотношение для Великобритании -1 : 1896, для Франции-1 : 2176, для ФРГ-1 :1530).

В испанских банках была самая высокая в Европе (за исключением Дании) маржа процентной ставки: разница между ставками по депозитам и предоставляемым банковским кредитам составляла в среднем 6,1%, в то время как в странах-членах ЕС-4,1%. Сочетание широкого диапазона процентных ставок и большой плотности банковской сети позволили испанским банкам добиться довольно высокого уровня рентабельности, сходного с соответствующими показателями европейского банковского сектора (см. табл. 5). Но если в Испании эти показатели отражают "розничную природу" банковского дела, то в таких странах, как Германия, Швейцария и Нидерланды относительно низкие коэффициенты доходности связаны с акцентом на корпоративные финансовые услуги.

Для банковского сектора Испании была характерна низкая эффективность, вызванная жестким государственным регулированием и защитой от внешней конкуренции. Так как банки не могли соревноваться в ценах кредитов, они конкурировали в "качестве", в "близости к клиенту". Поэтому после снятия в 1974 г. ограничений на количество отделений филиальная сеть "Большой семерки" начала стремительно разрастаться. Характерной чертой банковской сферы стала низкая "продуктивность" отделений: средний объем кредитов на одно отделение был чуть больше 20% среднего значения по странам ЕС. Далее, ни один из испанских банков не достиг международной известности: в 1988 г. крупнейшие из них находились во второй сотне мирового рейтинга. В преддверии 1992 г., когда банки стран ЕС должны были получить свободный доступ на рынки Испании, положение дел в кредитной сфере было одной из главных забот социалистического правительства Филипе Гонсалеса.

Особенности "Большой семерки" в начале 1988 г.

Ваnсо Central. Крупнейший частный банк 1987 г. Ваnсо Central отличался наличием большого портфеля промышленных акций. Это был самый консервативный и бюрократический банк "Большой семерки", предоставлявший обычные корпоративные и розничные банковские услуги через свою сеть из 2044 отделений. Большинство частных клиентов банка были жителями сельских районов с низкими доходами, так что подавляющую часть корпоративных клиентов составляли компании, в которых банк имел свою долю акций. Поэтому банк не стремился к инновациям или получению высокой прибыли.

Ваnсо Espanol de Credito {Banesto). Banesto был известен как банк, обладающий самой разветвленной сетью отделений. Как и Ваnсо Central, Banesto владел значительным количеством акций промышленных предприятий. Будучи вторым по величине, банк был в значительной степени ослаблен длительной междоусобной войной между семьями, контролировавшими его совет. Сюда же добавилась потеря $581 млн, связанная с разорением филиала Ваnсо Garriga Nogues, банкротство которого "съело" всю прибыль за 1986 г. 1987 г. стал поворотным для Banesto. Управление банком взял в свои руки Марио Конде, прошедший в свои 39 лет путь от простого клерка до высшего менеджера. Он был одним из самых молодых и самых энергичных руководителей в банковской сфере и был буквально рожден, чтобы изменить имидж банка, создать прочную, профессиональную, современную организацию с твердой ориентацией на финансовый рынок.

Ваnсо Hispano Americano. Клиентами банка были, как правило, частные заемщики, мелкие и средние компании (так называемый "PYME"), принадлежащие в основном к промышленному сектору. Подобно Banesto, банк понес большие убытки после краха в 1984 г. дочерней фирмы Ваnсо Urquijo, хотя позже его доходы выровнялись. В последние годы банк активно занимался небольшими частными счетами и предлагал ряд высококачественных банковских услуг на основе современных технологий. В течение 1987 г. была установлена электронная система платежей, усовершенствована сеть банкоматов и введена интерактивная видеографическая сеть для клиентов (видеотекс). Международные операции осуществлялись через 23 заграничных банка, включая шесть отделений, и через развитые связи с европартнерами - Ваnсо di Roma, Credit Lyonnais и Commerzbank.

Ваnсо de Bilbao. Один из старейших банков Испании был основан в 1857 г. и всегда пользовался репутацией консервативного стабильного учреждения. Около 60% ссудного капитала уходило в сектор "PYME"; постепенно возрастало внимание к частным клиентам и ипотечному кредитованию. Банк обратился к сфере оптового банковского рынка и предложил своим клиентам через специально созданный филиал Bilbao Merchant Bank ряд новых услуг на рынке долгосрочного кредитования, управление портфелями активов, консультативные услуги через свой недавно созданный филиал. Стратегия банка была направлена на установление связей со странами ЕС (например, покупка 5% акций немецкого торгового банка Hambros); Bilbao также выполнял клиринговые фаункции. Глава Ваnсо de Bilbao Xoce Асиаин долгое время был ярым сторонником слияния крупных банков.

Ваnсо Santander. Единственный крупный банк Испании, контролируемый одной семьей. Стиль управления - самый энергичный и современный среди всех крупных банков страны. Банк стремился быть в первых рядах в конкуренции за финансовые рынки Испании, а для этого постоянно развивал новые высокоэффективные виды услуг. Santander имел 169 филиалов и представительских офисов за границей. Международная стратегия банка сводилась к установлению прочного присутствия на европейском рынке путем приобретения акций европейских кредитных учреждений -например, Bankhaus Central Credit (CC-Bank) в ФРГ (приобретена у Bank of America в апреле 1987 г.). Кроме того, Santander заключал стратегические союзы с такими заграничными организациями, как. Metropolitan Life (крупнейшая страховая компания США).

Ваnсо de Vizcaya. Банк был основан в 1901 г. и завоевал репутацию банка, имеющего энергичных менеджеров и эффективный внутренний контроль, в основном благодаря стараниям Педро Толедо, который возглавил банк в 1987 г. После серии поглощений во время банковского кризиса (в частности, был приобретен Ваnса Catalana) Ваnсо de Vizcaya значительно укрепил свои позиции. Следует отметить, что П. Толедо считал ключевым моментом в достижении успеха не слияния банков, а совершенствование структуры управления.

Ваnсо Popular. Самый маленький банк из "Большой семерки", но он был ближе всего к чисто коммерческим учреждениям (предоставление финансовых услуг частным лицам и "РУМЕ"-клиентам). Этот частный банк славился наиболее высокими доходами и имел рекордно высокую рентабельность капитала - 31,2%. Сильная его сторона состояла в способности предложить широкий спектр услуг гомогенным группам клиентов.

БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА ИСПАНИИ И КОНКУРЕНЦИЯ ПОСЛЕ 1988 г.

 "Большой взрыв"

Июль 1989 г. ознаменовал начало крупных реформ на финансовом рынке Испании. Крупные коммерческие банки были основными игроками фондовой биржи, но действовать они должны были через лицензированных агентов - "agentes de cambio". Начиная с июля, доступ на биржу был открыт любым удовлетворяющим требованиям к минимальному капиталу компаниям, было отменено регулирование брокерских услуг. Частные лица и институты могли владеть не более чем 30% акций участников биржи, но затем это требование было снижено, а в 1992 г. - окончательно снято.

Крупные коммерческие банки

Общая схема развития. Прогрессивная либерализация финансового сектора, увеличение числа иностранных банков, - все это говорит о быстрых изменениях в банковской сфере Испании. Иностранные банки потрясли "основания испанской финансовой системы", в финансово-кредитной сфере возникла атмосфера борьбы на выживание. Чтобы выдержать нарастающую конкуренцию, коммерческие банки вынуждены были модернизировать все области деятельности: не только сферу предлагаемых услуг, но и систему управления. Традиционно банки в Испании являлись семейным бизнесом, и ключевые позиции в управлении передавались по наследству. Но постепенно ситуация изменялась. Революция в банковском деле повлекла за собой энергичные финансовые инновации и "серию мегаслияний ведущих финансовых институтов".

Слияния. В ноябре 1987 г. премьер-министр Испании Филипе Гонсалес заявил репортерам о намерении государства инициировать в 1992 г. попарные слияния шести банков "Большой семерки". Кроме обычных аргументов в пользу развития крупномасштабной экономики логическим основанием для слияний был тот факт, что испанские банки, в сравнении с европейскими были все еще очень невелики. Чтобы выдержать конкуренцию на европейской сцене, банки должны иметь определенные объемы активов, а этого можно достичь только путем слияний. Оставался, правда, открытым, как сказал Луис Вале, президент Ваnсо Popular Espanol, "вопрос тщеславия".

В начале января 1988 г. Хосе Анхель Санчес Асиаин, глава Ваnсо de Bilbao, направляет Педро Толедо, старшему управляющему Ваnсо de Vizcaya, предложение о слиянии. Последний с радостью принимает его. Так на свет появляется новый банк, Ваnсо Bilbao-Vizcaya (BBV), крупнейший банк Испании. Его активы на декабрь 1988 г. составили 6,8 млрд песет. С тех пор "Большая семерка" превратилась в "Большую шестерку". Было объявлено о том, что слияние должно быть "добровольным, дружественным и полным энтузиазма", основанным на равенстве во всех аспектах. В течение первых четырех лет управление BBV должно было осуществляться объединенным советом, сформированным на основе прежних структур. Предполагалось, что возглавлять совет будут сопредседатели - бывшие главы обоих банков. Исполнительный совет объединенного банка состоял из равного числа менеджеров от каждой из сторон. Но принцип равенства породил один из крупнейших во всей истории банковского дела в Испании скандалов.

Сразу после преждевременной смерти Педро Толедо (в декабре 1989 г.) разразился кризис. Группа молодых менеджеров из Vizcaya, гораздо более энергичных, чем их коллеги из Bilbao, сумела занять ключевые позиции в совете еще до кончины П. Толедо. Они возражали против руководствах. Асиаина и попытались выдвинуть на место Толедо своего ставленника. Тело П. Толедо еще не было предано земле, а в совете ВВV уже вовсю шла борьба за власть. Информация о конфликте стала общественным достоянием, что повергло в замешательство испанское правительство, так как именно оно выступило инициатором слияния.

Вскоре после объединения Bilbao и Vizcaya была предпринята попытка еще одного слияния - между Ваnсо Central" Banesto, базой для которого должно было быть их активное участие в промышленном секторе, -оба банка вместе владели, контролировали и "влияли" примерно на 1 тыс. испанских компаний. Предложение поступило от председателя Ваnсо Central Альфонсо Эскамеса, обеспокоенного исходившей от Cartera Central угрозой. Это совместное предприятие было учреждено компанией Kuwait Investment Office и двумя испанскими предпринимателями по прозвищу "два Альберта". Последние "купили" себе места в совете Ваnсо Central и намеревались захватить контроль над банком. По условиям соглашения банки могли осуществить объединение в течение трех лет. Предполагалось организовать холдинговую компанию, президентом которой первое время будет А. Эскамес, а затем его место займет Марио Конде. Но "два Альберта" продолжали активно препятствовать слиянию. Они смогли убедить бульшую часть совета банка в том, что Марио Конде фальсифицировал показатели доходности банка за 1988 г., чтобы сохранить цену акций, равной цене акций Ваnсо Central (a это было условием соглашения о слиянии). В феврале 1989г., столкнувшись с негативным общественным мнением, М. Конде и А. Эскамес решили прекратить длившиеся 9 месяцев переговоры о слиянии.

В мае 1991 г. было объявлено еще о двух слияниях. Первое включало поглощение общественных банков банком Ваnсо Exterior и формирование корпорации Corporacion Bancaria Expanola, крупнейшей финансовой структуры Испании с активами в 8,3 млрд песет. В ответ на это быстро последовала реакция со стороны частных банков: Ваnсо Central предложил слияние с Ваnсо Hispano Amehcano. Новый Ваnсо Central Hispanoamericano должен был превзойти конгломерат Ваnсо Exterior и стать крупнейшим финансовым институтом Испании с активами в 8,8 млрд песет. Правительство Филипе Гонсалеса приветствовало все эти изменения, ведь таким образом испанские банки становились более конкурентоспособными. Успешное завершение этих слияний означало бы, что доминантой банковского сектора будет "Большая пятерка".

"Суперсчета". Как уже упоминалось, процессы дерегулирования привели к увеличению процентных ставок по депозитным счетам. Однако "Большая шестерка" воздерживалась от рекламы, соблюдая молчаливое соглашение о предотвращении ценовой конкуренции. Ситуация стала более "здравой" после того, как испанское правительство выпустило казначейские векселя (обязательства) с процентной ставкой 13,75%, которые частные лица могли приобрести в банках. Во второй половине 1989 г. в банковской сфере также ожидалось существенное снижение показателей ликвидности резервов, что уменьшило бы эффективную стоимость депозитов. 13 сентября 1989 г. Ваnсо de Santander сделал шокирующее заявление: ставка по "суперсчетам" объявлялась равной 11% годовых с ежемесячной выплатой процентов по балансу текущего счета сверх 500 тыс. песет ($4065). Для сравнения - средняя ставка по текущим счетам в коммерческих банках равнялась 7,72%. Ничего удивительного, что после таких заявлений объем текущих счетов Santander увеличился почти вдвое - с 376 млрд песет в августе 1989 г. до 658 млрд в декабре 1989 г. (а среднее увеличение объема счетов у банков-конкурентов из "Большой шестерки" равнялось всего 37 млрд песет).

В конце февраля 1990 г. Банк Испании объявил, что собирается снизить показатель ликвидности резервов с 17 до 5%. Однако освобожденные резервы по существующим депозитам (включая депозиты Santander) должны были быть инвестированы в выпускаемые Банком Испании долгосрочные сертификаты с 6%-ной ставкой, что определялось необходимостью ограничения денежного предложения.

В феврале и марте 1990 г. еще 9 коммерческих банков начали компанию по рекламе "суперсчетов". Затем, в апреле 1990 г. ВВV предложил клиентам счета с 5%-ной ставкой и регулярным розыгрышем призов на 50 тыс. песет. Только два банка из "Большой шестерки" остались в стороне от рынка подобных "суперсчетов".

Успех стратегии банка Santander был подтвержден в 1990 г. увеличением чистой прибыли на 19% и расширением его доли на рынке депозитов с 3,51 до 5,25%.

Сберегательные банки

До 1988 г. сберегательные банки создавались, в противоположность частным, как взаимные институты. Управляющий совет "cajas" состоял из депозиторов, персонала банка и представителей власти. Сберегательные банки не имели права выпускать обыкновенные акции, что вынуждало их использовать на развитие только нераспределенную прибыль. Однако в 1988 г. были введены новые правила, согласно которым сберегательные банки приобретали право выпускать "cuotas participativas", неголосующие акции, по которым выплачиваются дивиденды в зависимости от уровня прибыли. В том же году были сняты географические ограничения на деятельность "cajas".

Логической альтернативой пространственному расширению деятельности является слияние-два таких значимых события произошли в 1989-1990 гг. В июле 1989 г. о своем намерении объединиться объявили Саiха de Pensiones и Саjа de Barcelona. В результате одного из этих слияний появился банк La Caixa, крупнейший депозитный институт страны, а в результате второго -банк, занимавший четвертое место по ссудам.

Многие крупные сберегательные банки, такие как La Caixa и Саjа de Madrid, активно пытались выйти на международную арену, преследуя целью защиту внутреннего рынка через развитие новых видов деятельности и обслуживание испанцев за рубежом.

В октябре 1990 г. Конфедерация сберегательных банков Испании (СЕСА, 77 банков) заключила соглашение о взаимном сотрудничестве сроком на два года с аналогичной конфедерацией в Германии (577 сберегательных банков). Согласно этому соглашению, каждая организация обязывалась оказывать банковские услуги и финансовую консультативную помощь клиентам противоположных сторон. Кроме того, десять испанских сберегательных банков объединились в торговый концерн, который должен был играть роль посредника и приобретать доли в испанских заграничных компаниях.

По мере того как стирались различия, коммерческими и сберегательными банками, последние стали представлять собой серьезную конкурентную угрозу. Cajas не только географически расширяли свое поле деятельности, но также активно пытались включить в число своих клиентов мелкие и средние компании, на которые традиционно опирались коммерческие банки. Сберегательные банки успешно повышали качество финансовых услуг. Так, в 1990 г. Саjа de Madrid и Саjа de Bilbao Bizcaia Kutxa ввели новый вид счетов "supercuentas". Фактически в 1989 г. темпы прироста прибыли сберегательных банков из группы СЕСА в три раза превысили аналогичные показатели традиционных банков. Успех был достигнут во многом благодаря политике развития новых видов финансовых услуг, а также политике расширения, открытия новых отделений.

Иностранные банки

В 1989 ив 1990 гг. в Испании значительно выросло число иностранных финансовых учреждений. Свои отделения открыли шесть новых банков. Кроме того, иностранные банки, как правило, приобретали акции ориентированных на внутренний рынок испанских банков.

В феврале 1991 г. в Испании функционировали 62 иностранных банка, причем соответствующая доля рынка по активам составляла 16,1%. Лидирующие позиции занимал банк Barclays с сетью из 200 отделений, за которым следовали Banque Nationale de Paris, Citibank, Deutsche Bank и Credit Lyonnais.

Рис. 1. Сегменты финансового рынка Испании. Источник: Salomon Brothers, “The Spanish Commercial Banks”, Sept. 1989.

Практикум 1-5. BENETTON S.p.A.

(Подготовлен Карлосом Джарилло и Айном Мартинесом при поддержке Европейского фонда исследований предпринимательства).

"Цель нашей стратегии - превращение Benetton в мультинациональную компанию. Это означает, что мы стремимся к созданию комплексной глобальной производственной системы, которая позволит охватить те две трети земного шара, на которых наша компания пока еще не представлена. Именно в этом ключе следует понимать наше решение о входе в сферу финансовых услуг... Кроме того, новая и сложная система услуг, к построению которой мы приступаем (услуг не только финансовых, но и в других областях), поможет нам воплотить в жизнь эту стратегическую доктрину".

Так определяет стратегию развития компании Альдо Пальмери, генеральный директор Benetton S.p.A., стратегию, призванную поддержать достигнуты и компанией беспрецедентно высокий уровень развития.

ИСТОРИЯ ФИРМЫ

История Benetton - это сага о небывалом успехе некогда скромной фирмы, которой удалось всего за 25 лет добиться того, чтобы объем продаж превысил $1 млрд в год водной из наиболее зрелых, трудоемких отраслей.

Компания зарождалась как типичное итальянское семейное предприятие. Детство старшего из четверых детей семьи Бенеттон, Лучано, пришлось на тяжелые годы Второй мировой войны. После смерти отца он был вынужден оставить школу и поступил на работу продавцом в магазин мужской одежды. Как-то Лучано в разговоре со своей сестрой Джулианой обмолвился, что наверняка нашел бы покупателей на те яркие и оригинальные свитеры, которые она вяжет. Ив 1955г. они решили начать собственное дело.

За 30 тыс. лир, вырученных от продажи аккордеона и велосипеда, Лучано и Джулиана приобрели вязальную машину. Вскоре была готова и очень быстро продана первая коллекция из пятнадцати вещей. В течение следующих пяти лет продажи неуклонно возрастали, и вот уже Джулиана наняла несколько молодых работниц, а Лучано купил микроавтобус, чтобы возить их на работу в небольшой цех, выстроенный неподалеку от дома семьи Бенеттон.

В 1960-х гг. Лучано Бенеттон предложил несколько идей, реализация которых превратила маленькую фирму в промышленного гиганта. Во-первых, продукция компании поступала исключительно в специализированные магазины вязаной одежды (а не в универмаги), владельцы которых более заинтересованы в продвижении именно этого товара. Кроме того, Лучано предложил 10%-ную скидку владельцам тех магазинов, которые оплачивали товар по факту поставки. В то время изделия Benetton еще не носили семейного имени (они продавались под иностранными именами "Lady Godiva" или "TresJolie"), но уже отличались высоким качеством и элегантностью в сочетании с разумными ценами. Две другие идеи касались снижения производственных затрат. Прежде всего была применена нетрадиционная методика смягчения шерсти, основанная на старинном шотландском методе баркасного смягчения. А вместо дорогостоящего нового оборудования было решено приобретать и модернизировать бывшие в употреблении вязальные машины.

В 1968 г. в местечке Беллуно, неподалеку от Венеции, открылся первый собственный магазин компании Benetton. Привлекательный ассортимент и скромная, домашняя атмосфера обеспечили ему немедленный успех. "Мы задумали создать сеть специализированных магазинов как альтернативу крупным универмагам, -рассказывал Лучано Бенеттон журналистам. - С самого начала нам хотелось создать особый образ человека, для которого предназначены наши магазины, наши изделия, декор, цвет".

С конца 60-х до начала 70-х гг. усилия владельцев Benetton были направлены завоевание внутреннего рынка. По всей Италии открылось около двухсот магазинов, многие из которых носили имя Benetton. Желание привлечь разные сегменты рынка и избежать риска массового провала диктовало необходимость использовать и другие названия - Sisley, Tomato, Merceria, 012. Однако стечением времени большинство из этих магазинов, не получив популярности, вернулись под сень марки Benetton.

В 1978 г. общая сумма продаж Benetton составила $80 млн. 98% сбыта приходилось на итальянский рынок, но возможности интенсивного роста его стали к этому времени ослабевать. Поэтому фирма развернула масштабную кампанию по выходу на рынки других стран Европы, при этом оставаясь приверженцем своей политики развития сети специализированных магазинов Benetton. Один за другим открывались магазины во Франции, Западной Германии, Великобритании, Швейцарии, Скандинавских странах. Казалось, в начале 80-х гг. спортивную одежду Benetton носили все молодые жительницы Европы, включая принцессу Уэльсскую Диану и принцессу Монако Каролину, благодаря которым Benetton получила мировую известность. К 1982 г. продажи Benetton возросли до $311 млн. В 1983 г. 2600 магазинов Benetton по всей Европе принесли компании $351 млн.

Хотя перспективы роста в Европе еще не были исчерпаны, Benetton решила двигаться дальше. К концу 1983 г. фирма открыла свои магазины в 31 торговом центре Японии и 27 магазинов в разных городах США. В обеих странах успех пришел не сразу. Из 27 американских магазинов 18 представляли собой бутики в крупных универмагах, которые, в противовес философии Benetton, проводили политику скорого снижения цен на неходовые товары.

За пределами Италии компания открыла несколько собственных фабрик. В 1985 г. в придачу к производственным цехам во Франции, Шотландии и Испании был основан филиал Benetton в Северной Каролине, США. Однако открытие зарубежных производственных филиалов было продиктовано не экономическими или техническими соображениями, а желанием заручиться поддержкой соответствующих стран.

Руководству компании становилось все сложнее управляться с постоянно растущей сетью магазинов, производственных мощностей, материальными потоками и огромным количеством служащих. В 1981 г. было принято решение пригласить в компанию профессиональных менеджеров. 36-летний Апьдо Пальмери, проявивший свой талант на посту управляющего Итальянского банка (Центрального банка Италии), занял место консультанта, а через год и нового главного менеджера Benetton.

Пальмери продолжил формирование "профессиональной команды", набирая опытных менеджеров из других крупных компаний. Вновь созданный организационный отдел приступил к осуществлению программы сближения старой культуры "управления через установление связей" с новой, более формальной системой менеджмента. Этот процесс занял три года и завершился к октябрю 1986 г.

Совет директоров фирмы состоял из четырех членов семьи Бенеттон и А. Пальмери. Однако братья и сестра Бенеттон не устранились отдел, а продолжали активно участвовать в руководстве компанией и принятии каждодневных решений.

До июля 1986 г. представители семейства Бенеттон владели 100% акций фирмы. По результатам отчета за 1985 г. (см. табл. 1) компания выставила на продажу 15,6 млн акций. Из них 11 млн были допущены к обращению на биржах Милана и Венеции, 4,48 млн - на биржах еврорынка, а остальные были предложены служащим Benetton, ее представителям и клиентам. В общей сложности на рынок было выброшено 10% акций компании. По оценкам, в целом эта финансовая операция затронула 20% капитала компании и принесла ей не менее $330 млн дополнительных средств.

BENETTON B 1987 ГОДУ: ОБЩАЯ КАРТИНА

Benetton была вертикально деинтегрированной компанией не только в плане производства, но и с точки зрения трех других основных направлений, составлявших ее основную ценность: стиля и дизайна, логистики, системы распределения. Во всех этих важнейших сферах компания во многом полагалась на своих иностранных партнеров. К концу 1987 г. в Benetton насчитывалось всего 1500 штатных сотрудников.

Моделированием одежды для компании занимались независимые стилисты. Джулиана Бенеттон во главе 20 сотрудников отдела развития продукта интерпретировала "взгляд" дизайнеров, адаптируя их модели к массовому производству.

Более 80% продукции компании производилось вне ее стен силами 350 субподрядчиков, на которых работали 10 тыс. человек. На собственно Benetton приходилось менее 20% производства (в основном крашение тканей), где было задействовано 700-800 работников.

Логистика и распределение также осуществлялись сторонними организациями. Сама фирма владела единственным, но огромным складом готовой продукции. Кроме того, отдел логистики занимался поставкой готовых изделий в разные страны.

Наконец, на Benetton работала сеть из 80 агентов по сбыту, в чьем ведении находились почти 4 тыс. магазинов компании, разбросанных по всему миру. Изнутри компании их работу координировали семь региональных менеджеров.

Операционный цикл

Предприятия, выпускающие модную одежду, ориентируются на сезоны. Первый, весна/ лето, длится с февраля по июль, второй, осень/зима, -с сентября по декабрь. Производство одежды из шерсти и хлопка должно быть распланировано задолго до отправки готовых изделий в магазины. По подсчетам, разница во времени между разработкой моделей для конкретного сезона и окончательными платежами агентам Benetton составляет примерно 21 месяц.

Основными стадиями операционного цикла являются: подготовка окончательных вариантов моделей; пошив нескольких образцов каждой из 600 моделей данной коллекции; предварительная презентация моделей, входе которой менеджеры по производству и представители фирмы "урезают" коллекцию примерно на четверть; оставшиеся модели запускаются в производство малыми партиями, и региональные менеджеры выносят их на суд агентов по сбыту, а те, в свою очередь, - на суд владельцев магазинов; отдел планирования "разбивает" производственный план соответственно сезонам, с учетом тканей и фасонов; закупка материала осуществляется по этому плану и в зависимости от производственных мощностей субподрядчиков; заключительная стадия - запуск мод елей в массовое производство и поставка точно к оговоренному сезону.

Хотя магазины заказывают товар еще за 7 месяцев до начала сезона, производственный план Benetton дает возможность розничному продавцу действовать довольно гибко.

С августа по начало декабря, собрав необходимую информацию о цветовых предпочтениях клиентов, продавцы могут заказать нужную цветовую гамму коллекции.

План производства также пересматривается перед самым началом сезона по результатам показа так называемой "сравнительной коллекции". Эта коллекция, включающая обычно до 50 новых моделей, созданных на базе "хитов" конкурентов, позволяет откорректировать возможные стилевые ошибки в основной производственной линии.

Кроме прочего, розничные продавцы имеют возможность переориентировать свои заказы. Это самый критический момент для планирования производства, требующий большой координации продавцов, агентов по сбыту и производителей. Переориентация ассортимента происходит в последней трети каждого сезона, когда розница может дополнить свои первоначальные заказы заявками на самые популярные модели. Су меть удовлетворить пожелания нескольких тысяч продавцов за 5 недель - непростая задача. Причем количество заказанных изделий должно быть не меньше экономически оправданной для производителя партии, в противном случае последний предлагает продавцу иные, выгодные для обеих сторон варианты. С тех пор как Benetton вышла на новые географические рынки, переориентировать ассортимент становится все сложнее, поскольку в разных регионах популярность приобретают разные модели.

Расчеты с субподрядчиками, представляющие собой значительный отток средств, осуществляются на 70-й день после окончания того месяца, когда изделия производились. Так, если говорить о весенне-летней коллекции, расчеты за нее происходят в октябре. За изделия, поступившие в розничную продажу с 30 марта, продавцы должны расплатиться затри раза: через 30,60 и 90 дней после указанной даты или действительной даты продажи товара. Такой график оплаты позволяет снизить до минимума вложения розничного продавца в товар и является особой формой их кредитования со стороны Benetton.

Производство

У Benetton три производственных направления: шерсть, хлопок и джинсовые изделия. В 1983 г. у компании было семь фабрик на территории Италии. Спустя два года их число сократилось до пяти, а в 1987 г. компания владела только тремя фабриками, по одной на каждое направление. Сокращение собственных производственных площадей объясняется философией компании: вертикальная деинтеграция и внешнее производство как способ организации.

Как видно из рис. 1, Benetton использует три вида сырья. В "шерстя ном "подразделении это пряжа, независимо оттого акриловая она, хлопчатобумажная или шерстяная. На двух других фабриках одежду шьют из текстиля. Технология шерстяного производства - в основном вязание, на других фабриках -раскрой тканей.

Benetton-крупнейший покупатель шерсти в мире. Ежегодно компания закупает 9 млн кг пряжи. Кроме того, еще два подразделения закупают пряжу у 90 поставщиков. Вся закупка сырья ведется централизованно, благодаря чему на этом этапе экономятся значительные средства. В 1987 г. на фабрики Benetton ежедневно поступало по 37 т пряжи и 40 т тканей, где из них производили 180 тыс. моделей, что в год составили 40-45 млн изделий.

"Вязальное" подразделение компании взаимодействует с 200 сторонними производственными единицами, "хлопчатобумажное" и "джинсовое"-более чем со 150. Многие из них представляют собой довольно крупные предприятия. Все они имеют акции Benetton, что позволяет координировать и контролировать их деятельность.

Фирма Benetton отправляет подрядчикам точное количество сырья (рассчитанное с помощью специальных компьютерных программ), техническую документацию, сообщает о расчетных сроках производства единицы продукции и т. д. Таким образом, хотя предприятия-партнеры и не принадлежат Benetton, технически они находятся под ее началом, поскольку большинство из них работают исключительно на Benetton. Кроме того, компания консультирует подрядчиков по вопросам необходимого оборудования и предлагает им финансовую помощь в его приобретении. Контакты с подрядчиками облегчает тот факт, что, по словам одного итальянского журналиста, в фирме Benetton любой менеджер по совместительству является владельцем, президентом или одним из руководителей фирмы-партнера.

Несмотря на то что производственная деятельность Benetton в большинстве своем осуществляется сторонними организациями, штаб-квартиры многих из них располагаются в одном месте, в городе Понзано, Венето. Это фирмы, специализирующиеся на закупках, планировании производства, технических исследованиях, развитии продукта, патентоведении и авторских правах, компьютерном раскрое и крашении.

Транспортировка сырья и полуготовых изделий от подрядчиков на фабрики Benetton требует дополнительных затрат, однако экономия на децентрализации ведет к почти 20%-ному удешевлению трикотажных изделий по сравнению с аналогичными по качеству изделиями, производимыми в Европе, и уравновешивает их цену с изделиями из стран Дальнего Востока.

Далее на примере "вязального" подразделения мы подробнее расскажем о том, как Benetton удается достигать подобных результатов.

Вязальное подразделение Benetton

На вязальное подразделение Benetton приходится 55% всего потребляемого компанией сырья, а доля вязаной продукции в общем объеме продаж составляет 47%. Три четверти всей вязаной одежды (около 15 млн вещей) продаются в течение сезона осень/зима. Процесс ее производства состоит из четырех последовательных этапов: вязание, сборка, крашение и отделка.

Вязание. Агенты по сбыту собирают заказы розницы и направляют их в правление компании, где технический отдел сортирует заявки по подразделениям и отсылает на соответствующие фабрики.

С 1982 по 1987г. доля вязальной работы, производимой собственными силами Benetton, значительно сократилась. В 1982 г. только 40% вязаной продукции производилось вне фирмы. Как видно из табл. 2, к 1987 г. Benetton оставила "себе" всего 1% вязального производства. Внутреннее вязальное производство сохранялось прежде всего как первоисточник информации о продуктивности и себестоимости этапа вязания.

На первом этапе создания вязаных вещей Benetton сотрудничает с 70-80 субподрядчиками, подавляющее большинство которых работает исключительно на эту компанию. Г-н Морелли, управляющий вязальной фабрикой, полагает, что такая система исключительного партнерства имеет свои плюсы и минусы: "Главное преимущество состоит в том, что компания, планируя производство, может рассчитывать на своих подрядчиков, поскольку известны их производственные мощности, тип используемого оборудования, число рабочих смен и т. д. Но нам приходится постоянно максимально обеспечивать работой их машины, а это весьма рискованно какдля Benetton, так и для самих внешних производителей".

Сборка. На этом этапе производства вязаной одежды задействованы только сторонние фирмы - более 100 подрядчиков, сотрудничающих исключительно с Benetton (в 1982 г. на них приходилось лишь 60% работ). У каждого подрядчика в среднем одновременно заняты по 14-15 человек - установлено, что это оптимальное число работников в цепи сборки изделия.

По словам г-на Морелли, Benetton не выполняет сборку собственными силами, поскольку "это противоречило бы философии фирмы, ратующей прежде всего за дезинтеграцию и гибкость. Кроме того, мы получаем экономию, потому что по итальянским законам малые предприятия платят меньше социальных выплат, хотя уровень заработной платы у них практически тот же".

Окраска. В начале 1970-х была широко разрекламирована производственная технология Benetton: окрашивание уже собранных изделий (для однотонных вещей), а не пряжи, как это было принято раньше. Специалисты компании обнаружили, что до известной степени определяющим фактором в моде является не форма, а цвет. Было решено вязать и собирать изделия, оставляя их неокрашенными ("бесцветными") до той поры, пока не определится модная цветовая гамма сезона. Подобная методика позволяет избегать перепроизводства одежды немодных оттенков и гарантирует полное удовлетворение спроса на "хиты" сезона. Такой подход немного удорожает производство, но зато позволяет мгновенно откликаться на спрос, а, кроме того, компании удается обходиться почти без товарных запасов, вся продукция производится только под заказ.

Крашение на 100% производится внутри компании. Для фирмы, чья главная отличительная особенность - колористика, этап окраски представляет огромную важность. Кроме того, окраска - одновременно самый сложный и капиталоемкий процесс, слишком рискованный, чтобы доверять его внешним подрядчикам.

Отделка. Если в 1982 г. внутри компании производилось 80% всех отделочных работ, то к 1987 г. - только 5%. На этом этапе Benetton сотрудничает на эксклюзивной основе с 20 субподрядчиками.

Взаимоотношения с подрядчиками

Вот как их описывает г-н Луиджи Муцио, директор одной из фирм-подрядчиков, владеющей значительным пакетом акций Benetton: "Основная проблема предприятий, работающих на Benetton, - это бесконечная и быстрая смена фасонов, деталей, цветов и прочего из того, что они производят. Нам еженедельно приходится переналаживать оборудование. Огромное количество разнообразной продукции изготавливается маленькими партиями, что сточки зрения производства весьма неэффективно". Подрядчик жалуется и на оборудование, рекомендуемое Benetton. По его мнению, компания "ориентируется на конечный продукт", а не на "процесс", не принимая в расчет соответствие оборудования характеристикам производителя. Его слова подтверждают, что машины Benetton более подошли бы мастеру-одиночке, чем промышленному предприятию.

Г-н Муцио признает, что работать исключительно на Benetton- рискованно, но, с другой стороны в этом есть преимущество: подрядчик может обходиться без собственных отделов маркетинга и сбыта.

Ежегодно Benetton расстается примерно с десятой частью своих субподрядчиков, не удовлетворяющих высоким требованиям компании.

Глава "шерстяного" направления г-н Морелли раскрывает одну из сторон взаимоотношений Benetton с партнерами: "Наши отношения можно сравнить с пуповиной, связывающей мать и дитя. Подрядчики - часть нашей большой семьи. Они доверяют компании все свои проблемы". Менеджеры Benetton лично знакомы с каждым подрядчиком, многих из них связывают не только деловые, но и дружеские отношения. Ежедневное общение партнеров позволяет незамедлительно решать малейшие проблемы.

В компании считают, что чем меньше у подрядчика опыта в сфере производства одежды, тем более он отвечает философии Benetton. Очень трудно связаться "пуповиной" с людьми, дотоле работавшими на других клиентов. Опытный производитель всегда пытается навязать нанимателю собственные условия.

Наконец, субподрядчики компании прочно идентифицируют себя с именем Benetton. Луиджи Муцио говорит, что работники его фирмы "полностью отождествляют себя с Benetton. Они очень горды своей принадлежностью к всемирно известной компании, зародившейся в одной из итальянских провинций".

Технология производства

Многие эксперты, работающие в сфере легкой промышленности, сходятся в том, что успех Benetton базируется на умении сочетать моду и массовое производство и применять новейшие технологии. Для контроля за процессом производства Benetton использует компьютерное оборудование. Работники красильной фабрики в кратчайшие сроки могут выкрасить готовые изделия в 270 различных цветов и оттенков, после чего продукция отгружается заказчикам по всему миру.

Логистика

Логистика занимает важное место в стратегии Benetton. По замыслу, в магазинах, торгующих одеждой Benetton, под складские помещения должно быть отведено минимум пространства. Сразу после доставки в магазин товары Benetton снабжаются ценниками и выкладываются на прилавок. Это возможно благодаря тщательно разработанному и отлаженному графику отгрузки товара, а также эффективной системе складирования готовой продукции в головных предприятиях компании.

Символ высоких технологий в Benetton - автоматизированный склад в г. Кастретте, начавший функционировать в 1986 г. Его строительство и оснащение обошлись в $32 млн. Компьютерное оборудование для товарного склада поставила компания Digital Equipment. Роботы сами считывают штриховые коды на коробках стоваром, а затем сортируют и складируют их. Все операции складирования полностью автоматизированы. Через компьютеры за процессом следят всего пять человек.

Сбыт

В сфере продаж участвуют три группы действующих лиц: компания, агенты по сбыту и владельцы или менеджеры магазинов.

Будучи номинально членом совета директоров, в действительности Лучано Бенеттон с первых лет существования фирмы занимался вопросами маркетинга. Непосредственно ему подчиняются коммерческий директор и региональные менеджеры. Каждый из семи региональных менеджеров (все они итальянцы) контролирует работу 10-11 агентов.

Риккардо Вейсс, менеджер, отвечающий за продажи в США, Канаде, Японии и странах Восточной Европы, так описывает свой круг обязанностей: "Я слежу за работой всех подконтрольных мне магазинов. Иногда, чтобы решить возникающие проблемы, приходится напрямую связываться с их владельцами, хотя агентам это и не нравится. Но время от времени продавцам необходимо слышать голос компании".

Еще одна важная функция региональных менеджеров - сбор денег с магазинов. В среднем около 30% рабочего времени менеджера посвящено решению проблем с платежами.

Агенты по сбыту

Как видно из рис. 3, агенты по сбыту-это связующее звено между Benetton и магазинами. Не являясь штатными сотрудниками компании, они обладают эксклюзивными правами на сбыт продукции Benetton на своей территории. Лучано Бенеттон лично подбирал каждого из 80 агентов, стремясь создать новый тип представителя фирмы, полностью разделяющего его философию. Выше всего остального Бенеттоны ценят в агентах "дух предпринимательства". Взаимоотношения компании с агентами всегда основывались на доверии: лишь в 1984 г. была введена практика заключения формальных договоров между Benetton и ее представителями.

Дважды в год все агенты собираются в штаб-квартире компании для знакомства с новой коллекцией. Отобрав 30-40% из предложенных 600 моделей, они возвращаются в свои регионы и следующие месяц-полтора посвящают тому, чтобы представить новые образцы владельцам магазинов. В этот период агент ежедневно отправляет полученные от розничных продавцов заказы на головное предприятие. Товар отгружается непосредственно на адрес магазина, минуя агента. В течение всего сезона продавец также напрямую посылает вырученные деньги в Benetton. В конце сезона агент получает от компании комиссионные в размере 4% от стоимости товара, направленного в подотчетные ему магазины.

Основные обязанности агента: (1) определение местоположения новых магазинов; (2) поиск и отбор потенциальных инвесторов для новых магазинов; (3) помощь новым клиентам в открытии магазинов; (4) наблюдение за работой магазинов и помощь их владельцам в управлении ими; (5) представление коллекций продавцам; (6) сбор заявок и передача их в компанию; (7) поощрение продавцов повышать престиж их магазинов.

Компания приветствует случаи, когда агенты инвестируют часть своих комиссионных в открытие новых магазинов-клиентов Benetton. Благодаря такому механизму розничная сеть Benetton "саморазмножается". Владея магазинами, агенты на собственном опыте учатся бизнесу. К примеру, г-н Манлио Тоноло, один из старейших агентов компании, друг детства Лучано Бенетонна, владеет 40 магазинами из 200 подконтрольных ему торговых точек на северо-востоке Италии. Именно его магазины являют собой лучшие образцы с точки зрения оформления витрин, выкладки товара, поддержания имиджа компании и т. д.

Обычно у агента есть небольшой штат молодых сотрудников. Помимо помощи в работе с магазинами, они следят за тенденциями в молодежной культуре (не только в одежде).

Большинство европейских и половина американских агентов Benetton - итальянцы. В компании всегда считалось трудной задачей найти в Америке агентов с "правильным менталитетом". Именно с этим до некоторой степени связаны сложности проникновения Benetton на американский рынок, ведь итальянцы не очень хорошо ориентируются в тамошнем законодательстве и принятых правилах ведения дел. Как сказал один из руководителей компании: "Наши агенты мыслят уж очень по-итальянски".

Магазины

По всему миру меньше десятка магазинов Benetton принадлежат самой компании. Все они расположены в крупных городах, таких как Милан, Нью-Йорк, Рим, Дюссельдорф. Остальные торговые точки открывают независимые предприниматели, нередко владеющие несколькими магазинами в своем регионе.

Многие будущие владельцы магазинов Benetton не имеют опыта работы в торговой сфере. Лучано Бенеттон рассказывает, что его компания "культивирует новый тип розничного продавца, который раньше был, быть может, флористом или парикмахером. Его предыдущий профессиональный опыт не имеет значения. Главное - правильный настрой и желание работать в стиле Benetton". Г-н Вейсс, региональный менеджер по Северной Америке, Японии и Восточной Европе, говорит, что владельцы магазинов должны очень хорошо понимать систему Benetton. Эта "система" предполагает, в частности, (1) еженедельное обновление витрин; (2) высокий уровень обслуживания в магазинах; (3) соревнование между магазинами в сфере имиджа (оформление витрин, разнообразие ассортимента, оригинальная выкладка товара); (4) наличие в продаже не менее 150 наименований продукции; (5) отсутствие ценовой конкуренции между магазинами; (6) "жесткие рекомендации" компании в отношении цен; (7) снижение цены только по согласованию с агентом.

Смена владельцев магазинов - редкий случай. Например, из 200 магазинов, расположенных в Северной Италии и принадлежащих 50-60 владельцам, за 10 лет Benetton расторгла отношения не более чем с пятью продавцами. Рост розничной сети компании отражен в табл.3.

С владельцами магазинов компания не подписывает льготных договоров на право продажи ее продукции (Лучано Бенеттон ненавидит бюрократию и считает, что его система "позволяет продавцам раскрыть свои способности"). От владельцев магазинов Benetton никогда не требует ни платы за использование ее имени, ни отчислений в виде процента от продаж. Таким образом, в отношении розничной сети Benetton употребление термина "франчайзинг" неприемлемо, хотя отдельные элементы его, безусловно, присутствуют.

От всех своих розничных магазинов Benetton требует следовать ее основополагающим принципам торговли, самый важный из которых - открытый доступ покупателей к полкам стоваром, возможность потрогать и примерить вещи. Открытые полки в свободном, никак не декорированном пространстве усиливают впечатление покупателя от цвета и фасона вещей. Важный момент-отбор торгового персонала: это должны быть непременно молодые и ориентированные на покупателя люди. Benetton не стремится всеми силами расширять сеть своих магазинов, но использует некоторые механизмы, позволяющие им "сохранять лицо" фирмы:

• Стандартный образ магазина. Владелец должен выбрать из 12 видов оборудования, поставляемого только тремя итальянскими фирмами.

• Рекламный материал производится на головном предприятии и рассылается по всему миру. Магазинам позволено давать рекламу в местные средства информации (главным образом в газеты) только после того, как объявление согласовано с компанией.

• Жесткая ценовая политика. В компании печатают и прикрепляют к каждой вещи ценники с указанием цены в валюте той страны, куда вещь будет отправлена. Для рынка США эта цена является "рекомендуемой".

• В магазинах Benetton продаются изделия только этой фирмы.

• Новым клиентам оказывается всемерная поддержка.

Компанию нередко называют "фаст фуд в мире моды". Лучано Бенеттон не согласен с такой оценкой: "Мне нравится такое сравнение, но только в плане организации, эффективности, чистоты имиджа и известности".

Стратегия продвижения товара

На Benetton работают два рекламных агентства: одно находится в Париже и занимается рекламой компании во Франции; другое, нью-йоркское, рекламирует Benetton по всему остальному миру. Поскольку продукция Benetton одинакова для всех стран, ее рекламные объявления интернациональны. В 1983-1984 гг. рекламной темой компании были слова "Benetton - все цвета мира", с 1985 г. - "Объединенные цвета Benetton".

Около 4% продукции Benetton продается с помощью прямой почтовой рекламы. Кроме того, компания финансирует разнообразные спортивные состязания и команды, включая баскетбольные, команды по регби и автогонкам.

Глобальная перспектива

Несмотря на успешное в целом освоение новых рынков, в отдельных странах Benetton столкнулась с определенными сложностями, связанными с пошлинами, квотами на импорт и другими протекционистскими барьерами. Дабы избежать подобных проблем, Benetton решила инвестировать средства в филиалы: Benetton Sari. во Франции, Benetton S.A. в Испании, Tabando Ltd в Шотландии, Benetton USA в Соединенных Штатах и др. Эти предприятия не образуют международную производственную сеть Benetton: производство за пределами Италии призвано частично удовлетворить местный спрос. Например, фабрика в Северной Каролине производит не более 5% оттого, что поступает на американский рынок.

В других странах, - куда Benetton не может экспортировать товар и где она не заинтересована в налаживании производства, - компания заключает контракты на использование ее торговой марки. Так, фирмы из Бразилии, Мексики, Японии, Португалии, Индии и Аргентины платят Benetton за каждую произведенную и проданную под ее маркой вещь. Доля лицензий в общей прибыли компании составляет всего 5%, но качество этих товаров непременно должно отвечать высоким стандартам Benetton.

Информационная система

Один из принципов компании - применять самые современные информационные системы и постоянно модернизировать их. На эти цели (включая оборудование, программное обеспечение и персонал) Benetton ежегодно тратит 1,2% своего оборота.

Обеспечение связи компании с агентами - это важнейшая функция информационных систем. Ее осуществляла специальная компьютерная сеть с узлами в семи европейских городах и базовыми устройствами в Италии. По мере роста сбыта эта система связи разрасталась и соответственно дорожала. Тогда компания решила обратиться к услугам информационной службы Mark III General Electric, которая на тот момент (1987 г.) круглосуточно соединяла 25 стран мира. Система Mark III сняла проблему связи и передачи данных на большие расстояния, нередко - через океан.

Еще один проект Benetton - организация связи с группой показательных магазинов для отслеживания финансовой информации вместо связи с каждой из 4000 торговых точек по всему миру, как это было раньше. В эту группу вошли те магазины, которые благодаря их расположению в центрах международного туризма (например, на дорогих лыжных курортах) посещают "продвинутые" покупатели-новаторы. Установив в показательных магазинах специальную компьютерную систему продажи, компания обрела возможность уже в самом начале сезона (что очень важно для планирования и переориентации ассортимента) получать информацию о наиболее популярных моделях, цветах и т. п.

Хотя каждый владелец магазина волен управлять своим предприятием по-своему, компания разработала программное обеспечение в помощь розничным продавцам. Эта программа позволяет считывать информацию со штриховых кодов всех изделий, поступающих в магазины с фабрик Benetton. С ее помощью обрабатываются данные о продажах, состоянии запасов, заказах и выручке.

Информационный отдел Benetton не преследует цель наладить связь со всеми своими субподрядчиками. Компания хочет иметь постоянный контакт только с крупнейшими из них.

Планы на будущее

Изменения в системе подрядчиков. Benetton работает с 350 субподрядчиками. Руководство компании хочет упростить сложную систему связи с таким большим числом внешних производителей и постоянно контактировать только с 9-10 крупнейшими подрядчиками. Последние в свою очередь держат связь с мелкими производственными единицами. Чтобы лучше контролировать крупных подрядчиков, владельцы Benetton- но не компания - приобретают их акции.

Финансовые вопросы. В планах компании - участие в открытых торгах Нью-йоркской фондовой биржи, что обусловлено стремлением укрепить свою репутацию на международном рынке и обезопасить средства компании в связи с предстоящей диверсификацией ее деятельности.

Диверсификация деятельности Benetton Group. В декабре 1985 г. холдинговая компания сменила название с INVEP S.p.A. на Benetton Group S.p.A. и путем превращения своих резервов увеличила основной капитал с 8 до 70 млрд итальянских лир.

Основанный в 1981 г. холдинг INVEP, контролируемый семьей Бенеттон, инвестировал средства в разнообразные торгово-промышленные предприятия. Так, группа приобрела 50% акций дизайнерской фирмы Fiorucci S.p.A., 70% -обувной компании Calzaturificio di Varese, 5% - итальянского производителя компьютерной техники Nolan Norton Italia S.r.l.

Широко известное имя Benetton позволяет компании получать высокие прибыли от лицензий на использование ее торговой марки производителями косметики, парфюмерии, носков, игрушек, кухонного белья и других потребительских товаров. Компания заключила выгодные контракты с фирмой Buvola на продажу часов под маркой Benetton и с фирмой Polaroid на производство солнцезащитных очков Benetton.

Процесс диверсификации деятельности компании вышел за рамки торговой сферы и коснулся сектора финансовых услуг. Вот некоторые из капиталовложений Benetton: по 50% акций двух итальянских лизинговых фирм, по 10% лизинговых компаний во Франции и Германии, 20% акций частного банка Ваnсо di Trento e Bolzano и др.

Лучано Бенеттон так охарактеризовал планы компании: "В будущем мы хотим разнообразить деятельность Benetton в области розничной торговли и банковских услуг в Италии и по всему миру".

Практикум 1-6. CANON: КОНКУРЕНЦИЯ ПОТЕНЦИАЛОВ

В 1970 г. казалось, что Xerox, владевшая 93% мирового рынка копировальных машин и торговой маркой - синонимом копирования, является непобедимым лидером в своей отрасли. С 1960 по 1970 г. сбыт копировальных устройств Xerox ежегодно увеличивался на 40% и вырос в целом с $40 млн до $1,7 млрд, а чистая прибыль компании возросла с $2,6 млн до $187,7 млн.

К неожиданному появлению в копировальном бизнесе в конце 60-х фирмы Canon, "производителя фотоаппаратов из Японии", большинство наблюдателей отнеслись скептически. Будучи меньше Xerox в десять раз, Canon не имела ни специального представителя на корпоративном рынке копировальных устройств, ни собственной технологии, способной превзойти пять сотен патентов Xerox. В 1969 г. в ответ на наплыв новых производителей, включая Canon, на копировальный рынок эксперты прогнозировали, что в ближайшее десятилетие ни один из них не сможет поколебать монополию Xerox.

Тем не менее, в течение двадцати лет Салол сумела полностью изменить представления о производстве и сбыте копировальных машин. Она заработала $5 млрд, заняв второе место в мире по сбыту и опередив Xerox по количеству проданной продукции. Как сказано в рекламном буклете Canon, формула успеха компании в копировальном бизнесе -это "достижение синергетического эффекта в управлении всеми технологическими возможностями фирмы в сочетании с новейшими собственными разработками в области оптики, точной механики, электроники и химии тонкого органического синтеза".

ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОТРАСЛИ

Изобретение фотокопировальных машин в корне изменило стиль офисной работы. Однако, несмотря на то что механический мемограф для копирования документов был изобретен еще в 1887 г. в Чикаго, рынок копировальных устройств появился только во второй половине XX в., когда компания Xerox превратила "электрофотографию" в источник прибыли.

Xerox

В 1948 г. фирма Хегох приобрела права на изобретение Честера Карлсона, который придумал, как переносить изображение с одного листа бумаги на другой, используя электростатический процесс. Усовершенствование этого изобретения привело к созданию двух технологий фотокопирования. С помощью электрофотографического прямого копирования (СРС) изображение с оригинала попадает прямо на лист бумаги, покрытый окисью цинка. А второй метод, электрографическое косвенное копирование (РРС), переводит изображение на обычную бумагу посредством вращающегося барабана с заряженными частицами. В 50-60-е гг. по лицензиям Xerox на рынке СРС работало множество фирм. Что касаетсяРРС, эта технология оставалась монополией Xerox, которая отказывалась ее лицензировать и защитила эту технологию пятьюстами патентами.

Стоимость каждой копии, изготовленной по технологии СРС, была довольно высокой, потому что приходилось использовать специальную бумагу. Кроме того, за один раз можно было сделать только одну копию, которая к тому же выцветала на свету и при нагревании. Затраты на РРС-копии были меньше, а сами копии не отличались от оригинала. Но аппараты косвенного копирования стоили намного дороже и занимали больше места, чем компактные и дешевые СРС. Со временем цена и качественные преимущества РРС в сочетании с их способностью на высокой скорости изготавливать множество копий сделали эту технологию господствующей.

Компания Xerox развивала модель централизованного копирования, основанную на технологии РРС. Все крупные фирмы, оценив преимущества объема и скорости копирования, приняли эту модель и стали покупателями копировальных машин. Модернизация продукта, направленная в первую очередь на повышение скорости копирования, имела целью поддержание корпоративной клиентской базы. Чтобы эффективно продавать свой продукт, Xerox создала разветвленную торгово-сервисную сеть, в которой было задействовано 12 тыс. торговых представителей и 15 тыс. сотрудников ремонтной службы.

Поскольку цена на аппараты РРС была высокой, а их усовершенствование шло непрерывно, Xerox вместо продаж разработала для своих клиентов систему аренды. Обычно клиенты платили за количество копий, изготовленных за месяц. Оплата включала не только прокат машины, но и стоимость поставляемых компанией Xerox бумаги и тонера (электрографического проявителя), а также сервисное обслуживание. Стратегия аренды, а также забота о высококачественном обслуживании защищали компанию от конкурентов: клиенты были "привязаны" к Хегох и переключение на другого поставщика обошлось бы им довольно дорого.

В отличие от некоторых других американских компаний Хегох с самого своего основания ориентировалась на международный рынок. Еще не имея такого удачного продукта, как копировальные аппараты, она уже строила собственную международную сеть в виде совместных предприятий, что позволяло свести к минимуму капиталовложения за рубежом. В 1956 г. совместно с Rank Organization Ltd. в Великобритании была образована компания Rank Xerox. В 1962 г. Rank Xeroxu Fuji Photo основали Fuji Xerox, которая занималась продажей копировальных аппаратов в Японии. В Европе работали 5 тыс. торговых представителей и 7 тыс. сотрудников ремонтной службы Xerox, в Японии - по 3 тыс. тех и других.

Одновременно в целях поддержания своего растущего рынка Хегох вкладывала значительные средства в технологию и производство. В начале 70-х гг. на научные исследования компания тратила ежегодно $100 млн - сумму, превосходящую доходы любого из ее конкурентов. Кроме того, были сделаны серьезные инвестиции в строительство крупных заводов не только в США, но и в Великобритании и Японии.

Конкурентная ситуация 1970-х

В начале 70-х патенты Хегох на РРС начали устаревать, о чем возвестило "нашествие" на копировальный рынок новых производителей. Первыми устройствами РРС, предложенными не Xerox, были копировальные машины фирмы IBM, которую в 1970 г. Xerox обвинила в нарушении ее авторских прав. В том же году Салол выпустила аппараты, ставшие результатом развития ее собственной технологии РРС. К 1973 г. список участников рынка копировальных устройств пополнили производители офисного оборудования (IBM, SC, Litton, Pitney Bowes), электроники (Toshiba, Sharp), копировально-множительной техники (Ricoh, Mita, Copyer, 3M, AB Dick), фотографического оборудования (Canon, Kodak, Minolta, Konishiroku), а также копировальной бумаги. Через несколько лет многие из этих компаний, включая IBM, не добившись успеха на этом рынке, покинули его. Для других копировальные аппараты стали основной сферой деятельности. В частности, фирме Canon в 1990 г. они принесли 40% ее общей прибыли.

CANON

Основателями фирмы Canon руководило честолюбивое стремление превзойти немецких производителей 35-мм фотокамеры "Leica". Всего за два года (1935) Canon стала ведущим в Японии производителем фотоаппаратов высокого класса. В годы Второй мировой войны на базе своих оптических технологий компания разработала рентгеновский аппарат, который японская армия использовала в своих целях. Продолжая специализироваться на фотографическом оборудовании и после войны, Салол занялась производством фотоаппаратов среднего класса, 8-мм видеокамер, телевизионных линз и микрографического оборудования. Компания начала продавать свою продукцию и за пределами Японии, главным образом в США и Канаде.

Для дальнейшего роста Canon нуждалась в диверсификации своей деятельности. В 1962 г. был образован научно-исследовательский отдел, где велись разработки в области копировальной техники, фотоаппаратов с автоматической фокусировкой, стробоскопических аппаратов, бытовых видеоплееров и электронных калькуляторов.

Освоение копировального производства

Canon начала осваивать технологии копирования с 1952 г., а в 1962 г. в компании была сформирована исследовательская группа по изучению процесса электрографического косвенного копирования (РРС). В те годы все тонкости РРС были известны только фирме Xerox, оберегавшей их с помощью уже нескольких сотен патентов. Однако в Canon понимали, что лишь эта технология позволяет добиваться качественного, быстрого и экономичного копирования, а также завоевать значительную долю рынка копировальных устройств. Таким образом, перед инженерами компании стояла задача разработать новый процесс РРС, не нарушая при этом прав Xerox.

В 1968 г. под названием "Новый Процесс" (NP) Canon представила собственную альтернативу ксерографии. Работа над этим проектом не только увенчалась созданием современной технологии копирования, но и показала Canon важность патентного права: "Новый Процесс" был защищен почти пятью сотнями патентов.

Производство первого копировального аппарата на базе NP было начато в Японии в 1970 г. Этот аппарат NP1100, в котором использовался сухой тонер, изготавливал десять копий в минуту. После двух лет продаж в Японии Canon вышла со своим продуктом на внешний рынок (за исключением Северной Америки).

Представителем следующего поколения аппаратов системы NP в 1972 г. стала машина "NPL7" - более экономичная, компактная, надежная и бесшумная в сравнении с эквивалентом фирмы Xerox.

С внедрением системы NP компания Canon начала осваивать еще одну многообещающую сферу - лицензирование. В период с 1975 по 1982 г. она заработала на лицензиях около $32 млн.

В 70-е гг. Салол непрерывно поставляла новинки на рынок копировального оборудования. В 1973 г. NP-копирование стало цветным; в 1975 г. появилась технология лазерного копирования. Аппарат "NP200", представленный в 1979 г., получил золотую медаль Лейпцигской ярмарки как самый экономичный и производительный в своем классе. К 1982 г. копировальное оборудование приносило компании больше прибыли, чем фотоаппараты (см. табл.. 1 и 2).

Персональные копировальные машины

В конце 70-х гг. Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов РРС. Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы (сегмент "Г" в табл. З): в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Canon были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Со временем такая машина могла бы создать спрос и на персональные домашние копиры. До Canon никто еще не рассматривал копировальное оборудование в таком ключе. В компании считали, что развитие нового рынка пойдет успешно, если персональные машины будут стоить вдвое дешевле привычных аппаратов и требовать минимального ухода.

Через три года задуманное стало реальностью. В новом персональном копировальном аппарате была использована самая передовая технология на базе картриджей, позволявшая пользователю самостоятельно менять фоточувствительный барабан, загрузочный механизм, тонер и чистящее устройство. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок. Естественно, Canon защитила патентами свои разработки и даже отказывалась продавать лицензии на картриджную технологию другим производителям, оставаясь бесспорным лидером копировального рынка.

НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА

Неизменное восхищение вызывают техническое новаторство Canon, ее маркетинговые программы и высокое качество продуктов в сочетании с низкой себестоимостью. Все это результаты продуманной долгосрочной стратегии и стремления компании быть первой в своей области.

Технология

Большинство новинок Canon, обеспечивших ей стремительный рост в 70-80-х гг., появилось в значительной степени благодаря умению компании идти в авангарде технологических изменений. Богатство оригинальных разработок Canon подтверждается тем фактом, что в 80-е гг. эта компания была неизменным лидером по числу зарегистрированных патентов.

Примечательно, что такого успеха добилась организация, строго придерживавшаяся стратегии децентрализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Большинство конструкторов Canon работают в производственных подразделениях, где и рождается 80-90% всех изобретений. В каждом подразделении есть собственный научный центр, основная задача которого - усовершенствование процесса производства. Развитием продукта занимаются несколько многофункциональных команд.

За долгосрочное стратегическое планирование исследований отвечает центр технического планирования. В Canon работает также центр поддержки исследований в области оптики, электроники, новейших материалов и информационных технологий.

Для развития всех необходимых технологий компании не хватило бы ни собственных ресурсов, ни времени. Понимая это, в Салол нередко покупают специфические технологии у других фирм. Более того, созданные компанией совместные предприятия и покупка технологий служат ей стратегическим инструментом для поддержания непростых торговых взаимоотношений с европейскими странами и США. Например, покупая акции немецкой фирмы CPF Deutsch, в Canon рассчитывали, во-первых, что это поможет сбыту ее продукции в Германии, но не оставили без внимания и тот факт, что CPF является владельцем Tetras - производителя копировального оборудования, продававшего свою продукцию по демпинговым ценам в целях борьбы с японскими компаниями.

В Салол также осознают, что успех на рынке зависит от умения быстро воплотить новые технологии в ликвидный продукт. Специально разработанная компанией программа TS1/2 призвана в половину сократить цикл внедрения новинок. Суть программы - классификация новых проектов по расчетному времени ввода продукта и людским ресурсам, необходимым для их реализации. С помощью TS1/2 оба параметра оптимизируются в зависимости от важности нового продукта для общей стратегии Canon. Для развития самых перспективных проектов формируются команды из лучших специалистов. Приоритетными считаются продукты, предназначенные для новых рынков или рыночных сегментов.

Маркетинг

Эффективная маркетинговая система Canon - результат последовательной и выверенной стратегии внедрения продукта. Как правило, продукт сначала "обкатывается" на внутреннем рынке. Canon научилась извлекать уроки из внутреннего сбыта и сокращать всего до нескольких месяцев временный разрыв между появлением новинки в Японии и за рубежом. Заметим, что компания не создает новых каналов распределения для выведения нового продукта, поскольку ее стратегия - свести до минимума риск, связанный с инновациями. К примеру, аппараты системы NP не экспортировались в США вплоть до 1974 г., т. е.до тех пор, пока не были устранены все трудности на внутреннем рынке.

К концу 70-х гг. в США уже существовала прочная дилерская сеть Canon. Начиная с 1980 г. копировальные аппараты Canon распространялись почти исключительно через этот канал. Компания поддерживала энтузиазм дилеров с помощью привлекательных поощрительных и социальных программ и обучения менеджеров. Дилер получает сертификат на право торговли продукцией Салол только по окончании специального курса обучения. В компании гордятся тесными взаимоотношениями с дилерами и считают, что они помогают лучше понимать потребителей и своевременно решать возникающие проблемы. В то же время Салол поддерживает и механизм прямых продаж через собственные филиалы в Японии, США и Европе.

Внедрение младшей модели персональных копировальных аппаратов также планировалось с учетом сведения к минимуму возможных рисков. Японские дилеры, распространявшие машины NP, поначалу не заинтересовались персональными копирами, поскольку те не требовали серьезного обслуживания и не работали с бумагой большого формата. Тогда Canon стала продавать новинку через собственные магазины офисного оборудования. Лишь убедившись в успехе персональных копировальных устройств, дилеры NP включили их в свой ассортимент.

В США персональные копировальные машины первоначально продавались только через дилерскую сеть Canon и каналы прямого сбыта. Когда экспорт этой новинки увеличился, Салол предложила ее дилерам своих конкурентов и магазинам офисного оборудования. Постепенно сеть распространения персональных машин значительно расширилась и стала включать даже продавцов товаров массового спроса.

Неотъемлемой частью маркетинговой стратегии Салол является реклама. По мнению президента компании, торговая марка Canon - это главная опора фирмы с точки зрения диверсификации ее деятельности: "Покупатели должны отдавать предпочтение тем продуктам, которые носят имя Canon". Как говорит финансовый директор компании, "если название марки не известно покупателю и марка не рекламируется, то вы продадите товар дешево. Продавать по низким ценам - это не наша политика. На свою марку, подкрепленную рекламой, мы устанавливаем довольно высокую цену".

Когда в 1980 г. копировальный аппарат NP-200 появился на рынке, 10% от его отпускной цены составляли расходы на рекламу. Реклама персональной копировальной машины оценивались примерно в 20% от ее цены. Салол также финансирует разнообразные спортивные мероприятия и команды. В планах компании - освоение рынка бытовой техники, и с громким именем Canon оно обещает быть успешным. (Данные о рекламных расходах Саnоn в 1990 г. приведены в табл. 1).

Производство

Цель Canon в сфере производства - с наименьшими затратами выпускать продукты высшего качества. Процесс организован так, чтобы на производство каждой единицы продукции требовалось минимум времени, энергии и прочих ресурсов. Особое внимание уделяется управлению материально-техническим снабжением, тщательному планированию производственного процесса и связям с поставщиками. Кроме того, с 1976 по 1985 г. в Canon официально действовала программа по сокращению отходов производства, благодаря которой компании удалось сэкономить 177 млрд йен. В период с 1976 по 1982 г. производительность в компании ежегодно увеличивалась на 30%.

В Canon господствует принцип "остановись и исправь". Это означает, что рабочий должен приостановить производство, если заметил какую-либо проблему или не может надлежащим образом выполнить свою работу. Каждый рабочий несет ответственность за закрепленное за ним оборудование. В действующих в фирме правилах особый упор делается на предупреждение осложнений. Большинство рабочих и служащих Canon на добровольных началах состоит в так называемых "малых активных группах", цель которых - решение разнообразных производственных проблем.

Canon инициирует и финансирует программы по развитию рационализаторства. Благодаря подобным программам сначала 1980-х гг. в компании ежегодно внедрялось более 70 рационализаторских предложений, поступивших от рабочих и служащих. Все предложения рассматриваются специальными комиссиями, а лучшие отмечаются денежными вознаграждениями. Об эффективности системы говорит тот факт, что в среднем внедряется 90% поступающих предложений, благодаря чему, например, в 1985 г. компании удалось получить экономию в $202 млн (против $2 млн общих затрат на рационализаторскую программу, причем 90% этой суммы было выплачено в виде вознаграждений).

Canon придерживается стратегии интеграции только в сфере уникальных технологий. Что касается других элементов производства, компания предпочитает долгосрочные отношения с поставщиками. В 1990 г. около 80% копировальных аппаратов Саnon собиралось из комплектующих, выпускаемых другими фирмами (сама Canon производит барабаны и тонеры). Компания изготавливает собственными силами все компоненты только для опытных образцов. Это позволяет лучше изучить технологию и затраты поставщиков.

Еще один ключ к высокому качеству и низкой стоимости продуктов Canon-забота о совместимости элементов разных моделей. В некоторых смежных моделях используется до 60% общих деталей.

Производство копировальных устройств Canon первоначально было сосредоточено в японском городе Ториде. Со временем их стали собирать в Германии, Калифорнии и Виржинии (США), Франции, Италии и Корее. Для смягчения разногласий в сфере торговли и инвестиций компания предполагает увеличить покупку комплектующих, выпускаемых в странах сборки.

СУММА ОПЫТА

В Canon придают особое значение диверсификации деятельности компании. По словам ее президента г-на Рюзабуро Каку: "Чтобы выжить в нашу эпоху жесточайшей конкуренции, Canon должна эксклюзивно владеть, по меньшей мере, дюжиной уникальных технологий". Будучи убежденным сторонником диверсификации, г-н Каку в то же время осторожен:

"Желая обеспечить Салол долголетие и процветание, мы должны разнообразить нашу деятельность. Нонам следует быть мудрыми в выборе путей диверсификации. Иными словами, риск должен быть минимальным. Освоение новых областей, требующих обращения либо к незнакомым технологиям, либо к новым маркетинговым каналам, влечет за собой риск, достигающий иногда 50%. А если не известны ни технология, ни канал маркетинга, риск составляет все 100%. Прежде чем пуститься в рискованное предприятие, следует соблюсти два условия. Во-первых, операция не должна привести к долгам; во-вторых, нужна уверенность, что наши сотрудники достаточно компетентны для нового предприятия. Думаю, к началу XXI в. мы будем отвечать обоим требованиям".

Объединение потенциалов

Научно-исследовательская стратегия Canon предполагает специализацию в нескольких сферах и объединение этих сфер для создания новых передовых продуктов. В 50-60-х гг. Canon акцентировала внимание на новинках, связанных с ее основным направлением - фотоаппаратами. Так, в эти годы были созданы 8-мм кинокамера и целый ряд фотоаппаратов среднего класса. При внедрении этих продуктов риск был минимальным, поскольку применялась хорошо известная технология, и были задействованы знакомые рынки сбыта и продавцы фототоваров.

Выход на рынок калькуляторов потребовал исследований в области микроэлектроники, которые позже в сочетании с оптическими технологиями стали основой самого успешного продукта Саnon - персональной копировальной машины. Технология картриджей, впервые использованная в копировальных аппаратах, позже получила применение в настольном лазерном принтере - еще одном популярном продукте Canon. В начале 70-х гг. Салол вышла на рынок полупроводникового оборудования. В 1980-м - занялась развитием уникальной технологии микросхем. К концу 80-х эти шаги привели к развитию оптикоэлектронных микросхем.

Созидательное разрушение

Лазерный принтер впервые появился под маркой Салол в 1975 г. В течение следующих 15 лет производство лазерных принтеров стало одним из самых перспективных направлений компании. Салол является также поставщиком комплектующих для Hewlett Packard и других производителей лазерных принтеров, обеспечивая в общей сложности 84% мирового спроса.

Основной угрозой индустрии лазерных принтеров стало появление принтеров струйных. По новой технологии можно было производить высококачественные бесшумные принтеры, стоимость которых вдвое ниже лазерных. Технология струйной печати была изобретена случайно в одной из исследовательских лабораторий Canon. Печатающая головка принтера имеет до 400 мельчайших отверстий на дюйм (2,5 см). Каждое отверстие, нагреваясь, выбрасывает чернильные капельки. В этом изобретении использованы химические разработки Салол (для изготовления чернил) и ее опыт в области полупроводников, материалов и электроники (для производства печатающих головок). Canon с энтузиазмом продвигала технологию струйной печати, невзирая на то, что последняя угрожала основному на тот период направлению. Новый продукт оказался еще теснее связан с основными компетенциями компании и стимулировал дальнейшие исследования в области полупроводников.

Требования 90-х

Основной путь развития Canon в последнее десятилетие XX в. - разработка систем автоматизации офисной работы. Компания уже зарекомендовала себя на рынке бытовой и офисной техники благодаря своим копировальным и факсимильным аппаратам, электронным пишущим машинкам, лазерным и струйным принтерам, устройствам для электронной обработки текстов и персональным компьютерам. Ближайшая цель Canon - объединить эти обособленные продукты в многофункциональную систему, совмещающую в себе копир, факс, принтер, сканер и устройство сопряжения с компьютером.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

В Canon действует в высокой степени автономная и ориентированная на рынок система производственных подразделений. Ряд наделенных широкими полномочиями комитетов координирует деятельность подразделений в соответствии с технологическим и возможностями и производственными и маркетинговыми задачами компании. Canon всегда ставит перед собой необычайно высокие цели, что в сочетании с творческим подходом к работе и неизменным стремлением к совершенству является движущей силой этой новаторской компании.

Подразделения Canon

По мнению г-на Каку, стратегия диверсификации будет иметь успех лишь в том случае, если подразделения компании получат право действовать самостоятельно. В 1978 г. были образованы две независимые организационные единицы - по производству фотоаппаратов и офисного оборудования. Третье подразделение - оптических приборов - было автономным со дня основания фирмы. Позже были созданы еще три специализированных отделения. Перед всеми подразделениями стоят четкие цели относительно прибыли и развития, но каждое из них вправе самостоятельно выбирать пути их достижения.

Во главе организационных единиц стоят администраторы, уполномоченные принимать решения. Поэтому президент компании имеет возможность посвящать себя исключительно главным задачам - творческим разработкам и реализации долгосрочной стратегии. Г-н Каку так объясняет преимущества подобной системы:

"Прежде вся ответственность за принятие решений лежала на президенте; чтобы изложить свои проблемы, подчиненные записывались к нему на прием. При таком подходе молодые менеджеры едва ли научатся принимать решения самостоятельно. Возьмем, к примеру, калькуляторы. Я могу уделить этому направлению всего два часа в день, а генеральный директор Casio может посвятить калькуляторам 24 часа в сутки... Мы проиграем, если наши менеджеры будут действовать медленнее конкурентов".

Независимые стратегические организационные единицы западных компаний осуществляют все функции, включая проектирование, производство и сбыт. В отличие от этой практики производственные подразделения Canon не занимались маркетингом и сбытом. Такое разделение позволяло сконцентрировать внимание на глобальных задачах по сбыту. Президент Canon Sales (сбытовой организации Canon) подчеркивает необходимость "относиться к сбыту, как к науке". Canon Sales отвечает за маркетинг и продажи компании по всему миру. Регистрация Салол Sates на Токийской фондовой бирже в 1981 г. лишний раз подтвердила ее независимость. Canon предоставляет самостоятельность и своим зарубежным филиалам, хотя и владеет основными пакетами их акций.

Интеграция и функциональные комитеты

Диверсификация значительно усложняет координацию деятельности подразделений, но и повышает ее значение. Основой интеграции Салол являются три уровня управления. Первый -самоуправляющиеся организационные единицы, второй -функциональные комитеты, третий - региональные отделения.

Президент Салол убежден, что успех диверсификации зависит от (1) уровня исследовательской работы; (2) качества и стоимости технологии; (3) превосходства в сфере маркетинга; (4) высокой степени корпоративной идентификации, культуры и популярности торговой марки. За первые три фактора отвечают функциональные комитеты, четвертый - забота руководства. Комитеты отвечают за работу трех управленческих систем:

1. Системы развития Canon, цель которой - поощрять исследования и разработки новых продуктов и технологий.

2. Производственной системы Canon, нацеленной на достижение оптимального качества продукции и минимизацию потерь на всех стадиях производства.

3. Международной маркетинговой системы Canon, задача которой - расширение и усиление внутренней и зарубежной сбытовой сети Canon.

С 1987 г. для интеграции своей деятельности по всему миру Салол развивает Глобальную информационную систему. Эта система представляет собой высокоскоростную цифровую коммуникационную сеть, связывающую между собой все отделения Canon.

Обновление: необходимость перемен

Первым шагом г-на Каку на посту президента Canon было утверждение "плана компании номер один" - шестилетнего плана выведения Canon в лидеры японского бизнеса. В нем были заявлены курс на диверсификацию и требования непрерывного роста доходов компании:

"Цель любой японской корпорации - продолжительное стабильное существование. В отличие от рискованных американских компаний мы не гонимся за краткосрочной прибылью. Для нас жизненно важен устойчивый доход. Достичь этой цели поможет диверсификация деятельности компании".

К моменту принятия первого шестилетнего плана в 1981 г. Салол уже была одной из самых уважаемых компаний в Японии. В 1986 и 1990 гг. планы обновлялись, но диверсификация и стабильный рост прибыли оставались главенствующими целями компании. Необходимым условием мирового лидерства в Салол считают увеличение расходов на научно-исследовательские разработки: с 1980 по 1985 г. они выросли с 6 до 9% от объема продаж.

По мнению г-на Каку, компания, которая строит такие честолюбивые планы, должна стоически переносить временные неудачи: честолюбие без твердости не приводит к успеху. Иллюстрируя свою мысль, он описывает ситуацию, когда в 1986 г. национальная валюта обесценилась с 236 до 168 йен за доллар. В тот период 74% произведенной в Японии продукции Canon отправлялось за рубеж, и из-за внезапной девальвации поступления упали до 4,6 млрд йен, что составило десятую часть прибыли предыдущего года. Кое-кто из совета директоров предлагал пойти на решительные меры по реструктуризации компании и сокращению исследовательского бюджета. Но президент Салол отстоял свою позицию:

"Если, взбираясь на высокую гору, альпинист начал терять силы, он должен постараться не тратить энергию впустую, иначе он усугубит свое положение... Придерживаться нашей стратегии на завоевание лидерства надо даже в условиях кризиса. Мы преодолеем его, даже если не получим дивидендов два или три раза".

Отдавая должное прошлым успехам компании, президент напомнил своим коллегам, что ни одна организационная форма или процесс не несут в себе абсолютной истины. Перемены неизбежны. Например, будучи сам вдохновителем разделения производства и маркетинга, г-н Каку рассматривал возможность объединения этих функций в 90-е гг.

В то же время президент Салол осознает, что менеджерам будет трудно принять смену стратегий, обеспечивших ее успех в прошлом:

"Чтобы выживать, нужно иметь мужество отказаться от старых позиций. Сбрасывая старую кожу, змея обретает новую. Но человеку непросто разрушить построенное собственными руками. Прояви мы слабость, и фирма не выживет. Мне и самому трудно отказываться от прошлого. Но если все же придется, я, не колеблясь, сделаю это".

Таблица 4. Основные совместные предприятия Canon.

Практикум 1-7. HONDA MOTOR COMPANY

(Подготовлен Джеймсом Брайеном Квином).

В послевоенную эпоху Honda Motor Co. (Ltd) была главным инициатором революционных преобразований в мировой индустрии мотоциклов и малолитражных автомобилей. Что обусловило успех этой уникальной японской фирмы? Какими были ее взаимоотношения с национальной системой планирования, которой, по распространенному мнению, обязана своим появлением современная японская автомобильная промышленность? И в чем видела Honda залог своего успеха в середине и в конце 1990-х гг.?

ЮНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

Соиширо Хонда начинал свою карьеру в токийской авторемонтной мастерской Arto Shokai. В 1923 г., во время разрушительного землетрясения в Канто, шестнадцатилетним мальчиком, он, до того ни разу не управлявший автомобилем, вскочил за руль машины клиента и без единой царапины доставил ее по нужному адресу. Не в пример другим ученикам, после землетрясения Хонда остался помогать восстанавливать Arto Shokai. Вскоре хозяин сделал его управляющим отделения фирмы в Хамамацу, родном городе Хонды. Работая там, Хонда запатентовал металлические колесные спицы, заменившие деревянные - во время землетрясений те ломались, выводя из строя машины. Затем стал обладателем более чем сотни персональных патентов на свое изобретение. Японские торговые компании стали экспортировать его спицы во все страны Дальнего Востока.

К 25 годам Хонда был одним из самых молодых и преуспевающих японских предпринимателей. Он стал главным плейбоем Хамамацу, не только фланировавшим от одной гейши к другой, но и устраивавшим с ними веселые пирушки и автомобильные гонки по ночному городу. Однако интересовали его отнюдь не только развлечения.

Моторы

Хонда обожал моторы и всякие технические устройства. Когда глава Arto Shokai предложил ему построить (в свободное от работы время) гоночный автомобиль, Хонда за несколько месяцев ночных бдений соорудил машину из различных деталей от старых военных самолетов. Желая победить в гонках, он сам сел за руль своего детища, укрепив тем самым свою репутацию эксцентричного человека.

Хонда основательно изменил конструкцию привычных гоночных автомобилей, благодаря чему ему удалось поставить несколько рекордов скорости. Но однажды во время японского национального ралли 1936 г. в машину Хонды, развившую скорость 120км/ч, врезался другой автомобиль. Хонда получил тяжелые увечья. После этого несчастного случая он еще сильнее пристрастился к технике и конструированию. Видя больше возможностей в производстве, чем в ремонте, Хонда основал в 1937 г. собственную компанию Tokai Heavy Industries по производству поршневых колец для автомобилей.

Поршневые кольца и война

Хонда понятия не имел о сложных процессах, которыми ему предстояло управлять. Месяцами он и его помощники буквально жили на фабрике, проводя там все дни и ночи. Хонда, с отросшими волосами и бородой, превратился в настоящего отшельника. Его сбережения закончились. Чтобы продолжать дел о, пришлось продать драгоценности жены, но Хонда не отступал, понимая, что в случае провала его семье придется голодать. После ряда неудач Хонда обратился к специальным техническим знаниям, в которых он испытывал острый недостаток, поскольку в свое время бросил учебу. Болезненно пережив поступление в Высшую технологическую школу Хамамацу, - он был на десять лет старше всех своих однокашников, беспрецедентный случай для Японии, где с таким почтением относятся к возрасту, - Хонда расстроил и ее руководство, посещая только интересующие его лекции. Он отказался держать экзамены, заявив, что диплом ценен не больше, чем билет в кино, а то и меньше того: в конце концов, купив билет, вы получаете гарантию, что увидите фильм.

Начав осваивать техническую и организационную сторону дела, Хонда нашел покупателей на поршневые кольца, но по качеству его продукция не могла сравняться с кольцами фирмы Toyota. Когда он хотел реконструировать свой завод, правительство, руководствуясь жесткой предвоенной экономической стратегией, отказало ему в выделении цемента. Хонда не только наладил собственное производство цемента, но и разработал специальное автоматическое оборудование, позволившее производить кольца, а позднее и воздушные винты высокого качества. Но предприятие Хонды было почти полностью разрушено во время американских бомбардировок и очередного землетрясения. Когда война закончилась, Хонда продал остатки оборудования. На вырученные деньги он купил цистерну медицинского спирта, сделал из него сакэ и целый год ходил по друзьям и, проводя время за застольными беседами, думал, что же делать дальше.

НАЧАЛО HONDA MOTORS

Послевоенные годы были очень тяжелыми. Японские города разрушены. Городские жители вынуждены ездить в деревни, чтобы купить хоть какую-то еду. Редкие поезда переполнены. Катастрофически не хватает горючего. Сам Хонда позже рассказывал: "Идея приспособить мотор на велосипед пришла мне в голову просто потому, что я не хотел давиться в переполненных поездах и автобусах, а пользоваться машиной не было возможности из-за отсутствия бензина". Используя маленькие бензиновые двигатели, предназначенные для обеспечения электропитания военных радиопередатчиков, Хонда сконструировал мотоциклы, которые мгновенно приобрели огромную популярность. Израсходовав весь свой запас военных моторов, Хонда разработал собственный двигатель, работавший на экономичном топливе из сосновой смолы. Для добычи смолы он купил целый сосновый лес, но почти целиком спалил его, пытаясь взорвать корень одного из деревьев, чтобы получить смолу.

Хонда понимал, что с постепенным восстановлением разрушенной войной японской экономики его мотоциклы перестанут пользоваться спросом. В 1949 г., насобирав у друзей около $3800, он создал другую модель мотоцикла - с двухтактным двигателем типа D мощностью в три лошадиные силы (объемом 98см3) и высококачественным металлическим корпусом. Этот мотоцикл Хонда окрестил "Мечтой". Вскоре он уже продавал по тысяче велосипедов и мотоциклов в месяц торговцам с черного рынка и мелким магазинам. Правда, некоторые клиенты Хонды исчезали, так и не расплатившись, или разорялись, не успев оплатить покупки. Но Хонду больше интересовал сам продукт и технология, нежели прибыли. Несмотря на хорошие темпы производства и сбыта, компанию ожидало неминуемое банкротство. По рекомендации одного знакомого Хонда пригласил заведовать финансами и маркетингом Такео Фуджисаву. Тяжелый и медлительный стиль работы Фуджисавы резко контрастировал с раздражительностью, нетерпеливостью, прямотой Хонды. Но очень скоро они стали друзьями.

Вдвоем они решили перевести компанию из Хамамацу, сонной обители сплетников, в Токио и попытались заручиться государственной поддержкой на ежемесячное производство трех сотен мотоциклов. Но чиновники М1Т1 - японского координационного совета по промышленности, технологии и торговле - были уверены, что никому не удастся продавать так много мотоциклов. Игнорируя их скептицизм, Фуджисава написал "под копирку" вдохновенное письмо в 18 тыс. розничных магазинов, торгующих велосипедами. В письме он представлял машину Хонды как слово техники будущего, обещал доставить товар по железной дороге и предоставлял гарантии ремонта. В то время как крупнейшие японские производители имели возможности только регионального распределения, Honda в короткие сроки создала национальную сеть из почти 5 тыс. верных ей дилеров.

Вместо того чтобы скопировать 4-тактную с боковым клапаном машину конкурентов, Хонда создал 4-тактный объемом 146 см3 верхнеклапанный двигатель мощностью в 5,5 лошадиных сил. При удвоении мощности этот двигатель типа Е оставался таким же легким, как у конкурентов, что и привлекло к нему внимание рынка, где прежде всего ценилось высокое качество. Той же цели, качеству, Хонда подчинил производство основных компонентов -двигателей, рам, цепей и приводных механизмов. Производство второстепенных деталей было поручено субподрядчикам, а для осуществления сборочных операций был приобретен старенький заводик швейных машинок. Испытывая недостаток в производственных мощностях и площадях, Хонда и его люди разработали специальное малогабаритное сборочное оборудование и просто не уходили с работы до тех пор, пока не выполняли тот или иной заказ.

Технология и качество

В то время как другие производители эксплуатировали свои лучшие модели на внутреннем рынке, Хонда не обольщался успехом своего двигателя типа Е: "Я изнурял свой мозг, пытаясь придумать такой двухколесник с мотором, который будет пользоваться бешеным спросом. Я решил, что должен создать мотоцикл, который заменит велосипед". Хонда разработал новый двигатель объемом 50 куб. см и - в расчете на неформальных пользователей - присоединил его к небольшой удобной раме. Видя, что ниша "курьерских" транспортных средств для мелких предпринимателей остается незанятой, Хонда разработал автоматическую коробку передач и систему управления, рассчитанную на работу одной рукой (чтобы в другой руке доставщик мог держать пакет). Рынок принял новую модель "Cub" на "ура", и Хонда впервые в жизни смог заняться крупномасштабным производством.

В 1951 г. главы крупнейших производственных компаний Японии пригласили Хонду и Фуджисаву на неофициальную встречу для определения политики стимулирования японского экспорта. Хонда отклонил приглашение, тем самым продемонстрировав свой принцип неприсоединения к центральным политическим и коммерческим силам, направляющим послевоенное восстановление Японии. Он считал, что качественным товарам неведомы национальные границы и не нужна поддержка такого рода.

Хонда никогда не пасовал и перед техническими проблемами, решая их с неизменной энергией и упорством. Если новая идея приходила ему в голову посреди ночи, он вставал и записывал ее, чтобы не забыть. Хонда был разговорчивым, энергичным, общительным - всегда увлеченный технологическими вопросами и новыми идеями и никогда (по словам г-на Фуджисавы) - "прибылью, которой нужно добиться в следующем году". Но за свой беспокойный характер и некоторое сумасбродство Хонда заработал прозвище Каминари сан - господин Гром. Бульшую часть времени он проводил на заводе или прямо в цеху, рядом с рабочими. Те, кто знал его молодым, вспоминали, что он мог накричать на инженеров или ударить себя кулаком по голове, когда они допускали какую-нибудь ошибку. Однажды, увидев, что какой-то болт прикручен неправильно, он выхватил ключ у механика, ввинтил болт как следует, а потом стукнул механика этим ключом с криком: "Ты, чертов дурак! Вот как надо закручивать болты !"С тех пор, завидев Хонду с гаечным ключом в руках, люди предпочитали обходить его стороной.

Увеличение инвестиций

Финансовые проблемы Хонды разрешились уникальным образом. Увидев модель "Cub", дилеры были до того потрясены, что тут же предложили купить все, что только было на складах. Это шло совершенно вразрез с обычной практикой покупки моделей крупных производителей, которым приходилось затрачивать массу энергии и выдумки, чтобы заинтересовать дилеров. Фуджисава тут же смекнул, что такой ажиотаж им на руку. Он отдал продукцию только тем, кто смог заплатить вперед, и стал отказывать дистрибьюторам и дилерам, тянувшим с платежам и. Вскоре у Хонды была не только самая широкая, но и самая крепкая дилерская сеть по продаже мотоциклов во всей Японии.

С ростом сбыта Honda Motors увеличила темпы капиталовложений. Под будущее строительство Фуджисава приобрел несколько больших участков земли. Соиширо Хонда настаивал на покупке лучшего оборудования для своих заводов. Вдвоем с Фуджисавой они отправились в США, чтобы оценить американскую промышленность. В Штатах они пустились в "шоппинг" по-крупному, накупив всяких мыслимых и немыслимых устройств и инструментов. Имея капитал всего в $165 тыс., они приобрели оборудования на целый миллион. С 1952 по 1954 г. суммарные капиталовложения Honda превысили инвестиции более крупных производителей Toyota и Nissan. Как компании удалось профинансировать свое расширение? Никогда не полагаясь на помощь государства и не имея доступа на жестко контролируемые в Японии рынки ценных бумаг, Фуджисава вновь вынужден был воспользоваться хитрыми - но и в высшей степени рискованными - способами финансирования компании.

ЗАВОЕВАНИЕ МИРОВОГО РЫНКА

Настало время, когда Хонда решил: именно мотогонки покажут всему миру, что настоящим специалистом в конструировании мотоциклов является именно его фирма. После ряда неудачных стартов в международных состязаниях Хонда понял, что ключом к успеху станут еще более легкие и эффективные двигатели, выдающие больше мощности посредством более полного сгорания топлива. В конце долгих исканий инженеры компании разработали двигатель с кулачковым (распределительным) валом наверху - уникальное для того времени устройство верхнеклапанного двигателя - и сделали важнейшее открытие о смешивании газов в камере сгорания, что впоследствии привело к использованию в автомобилях Honda двигателей CVCC. Мотоциклы Honda выиграли командную гонку на Приз Производителей в 1959 г. и пять первых мест (в разрядах двигателей объемом 125 и 255 см3) в гонках на о-ве Мэн в 1961 г. В то время эти соревнования приравнивались к Олимпийским.

Время стратегического планирования

Пока г-н Хонда был целиком поглощен технологическими вопросами мотогонок, Фуджисава занимался долгосрочной стратегией компании. Он полагал, что рынок остро нуждается в небольших и безопасных мопедах, которые пришлись бы по вкусу тем покупателям, которые считают большие мотоциклы дорогими и опасными и ассоциирует их с "громилами в черных кожанках". По мнению Фуджисавы, маленькие мотоциклы с двигателем в 50 куб. см пригодились бы водителям-новичкам, молодым служащим и влюбленным парам. К началу 1958 г. Хонда придумал и сконструировал мотороллер "скутер". Фуджисава пришел в полный восторг от новой модели и предсказал ежемесячные продажи 30 тыс. штук - несколько самонадеянно для японского рынка двухколесных моторных транспортных средств, который в то время составлял не более 20 тыс. машин в месяц.

Новый мотоцикл - модель Т - получил название "Supercub". Революционная конструкция сделала "Supercub" удобным для женщин, придала ему легкость и стильный внешний вид. Кроме того, новая машина обладала и другими достоинствами: 3-скоростной коробкой передач, автоматическим сцеплением и ВКД объемом 50 куб. см и мощностью - проверенной в гоночных экспериментах Хонды-в 4,5 лошадиные силы.

К концу 1959 г. "Supercub" обеспечил компании Honda лидирующее положение среди японских производителей мотоциклов, причем 60% ее сбыта приходилось именно на "Supercub". До него лучшая модель продавалась в количестве не более 3000 штук в месяц. В производство 30 тыс. машин "Supercub" Honda вкладывала 10 млрд йен ежемесячно - без всякой гарантии устойчивого сбыта. Фуджисава действовал интуитивно. Он описывал "Supercub" как "мотоцикл, более похожий на велосипед, чем на мотоцикл", и стал продавать его напрямую розничным продавцам, в основном ввело магазины. В 1959 г. Honda стала крупнейшим производителем мотоциклов в мире.

Американская Honda

В конце концов, Хонда и Фуджисава решили, что пришло время активнее добиваться выхода на мировой рынок. Наилучшими целевыми рынками руководители компании считали Европу и Южную Азию, поскольку, считали они, американцы слишком привязаны к автомобилю и у них сложился в целом малопривлекательный образ и самого мотоцикла, и его владельца. По прогнозам, "маленькой" компании вроде Honda пришлось бы серьезно побороться за проникновение на рынок США, куда ежегодно импортировалось не более 60 тыс. мотоциклов и где действовало всего 3000 дилеров, принимавших товар только на консигнацию. После нескольких лет попыток обосноваться на малоразвитых азиатских рынках, г-н Фуджисава, убежденный, что вкусы американцев задают моду всему миру, объявил главным целевым рынком Honda Соединенные Штаты Америки.

Рис. 1. Первый “Supercub” образца 1958 г.

Подобно многим другим иностранным производителям, в деле распространения своего товара в США Honda поначалу полагалась на одного агента, но вскоре предпочла отказаться от этой неэффективной практики. Фуджисава организовал заморское отделение компании, напрямую подчинявшееся головному японскому предприятию. Несмотря на тягостные ограничения на обмен валюты, установленные японским правительством, в июне 1959 г. возникла American Motor Co. во главе с вице-президентом Кихаширо Кавашимой.

Honda была вынуждена начать свои операции в США, имея всего лишь $250 тыс. Первое время казалось, что скептики были правы. Машины Honda в Америке не покупали; негативный образ мотоцикла укоренился там настолько, что японцам никак не удавалось его разрушить. Но Кавашима и два его помощника энергично взялись за работу. Они снимали одну на всех квартиру за $80, арендовали товарный склад в захудалом районе Лос-Анджелеса и собственноручно грузили ящики с мотоциклами, подметали полы и комплектовали наборы запчастей.

Начало 1960 г. было ужасным. От покупателей посыпались жалобы: на более протяженных, трудных и скоростных дорогах Америки у мотоциклов Honda часто происходила утечка горючего, и возникали серьезные проблемы со сцеплением. Кавашима сделал гениальный маркетинговый ход, который впоследствии стал политикой фирмы. Он отправлял машины самолетом в Японию, где инженеры Honda, работая сутками, искали причины поломок и через месяц возвращали полностью отлаженные мотоциклы.

Дальнейшие события разворачивались удивительным образом. Доопределенного момента руководители американской Honda продвигали большие мотоциклы класса "люкс", поскольку считали их более подходящими для рынка США. Не предлагая миниатюрный "Supercub" американским дилерам, сами японцы разъезжали по Лос-Анджелесу именно на этих машинах, привлекая к себе всеобщее внимание. Когда обнаружилось, что у больших мотоциклов много технологических проблем, American Honda решила переключиться на сбыт мотоциклов с двигателями малого объема (50 см3) -временно, только чтобы наладить движение денег.

"Supercub" произвел подлинный фурор на рынке США - преимущественно потому, что в розницу стоил всего $250, что еще более впечатляло на фоне больших американских и английских мотоциклов стоимостью от $1000 до $1500. Сотрудники American Honda крайне удивились тому, что среди покупателей оказалось немало "громил в черных кожаных куртках", хотя, по словам розничных продавцов, мотоциклы Honda приобретали нормальные средние американцы. Однако из-за ограничений, наложенных японским правительством, American Honda приходилось оперировать наличными деньгами, выстраивая свои материально-техническую, рекламную и распределительную системы без участия заработанных головным предприятием йен. Американскому филиалу Honda крайне не хватало наличности. Тем не менее к 1962 г. экспортные доходы Honda (от продажи мотоциклов) превзошли экспортную прибыль Nissan или Toyota. В 1965 г. American Honda продала мотоциклов на $77 млн, имея под своим контролем 63% этого рынка в США.

Гонки и инстинкты

Хонда пришел к выводу, что для выхода на рынок автомобилей его компания должна:

(1) разрабатывать и производить -на уровне лучших мировых образцов -гоночные автомобили и (2) создавать легковые машины, также отвечающие самым высоким мировым стандартам. Несмотря на то что MITI активно противостоял вступлению Honda на автомобильный рынок, на выставке Tokyo Motor Show'62 она представила свои модели легкого грузовика "Т-360" и спортивного автомобиля "S-500". "T-360" был первым в своем классе грузовиком, способным развивать высокую скорость. Обе модели воплощали собой технологические приоритеты Honda: мощность и высокая частота оборотов двигателя и полнота сгорания топлива.

Г-н Хонда каждый раз создавал особый двигатель для решения конкретной задачи. Поскольку наличных денег ему всегда не хватало, он разрабатывал небольшие двигатели - компактные, но мощные. Использовав технологию, ранее изобретенную им для мотоциклов, Хонда и его инженеры создали в 1964 г. гоночный автомобиль для соревнований "Формула I". Через год эта машина принесла компании Гран-при в Мехико. В 1966 г. в "Формуле II" победил автомобиль Honda с4-цилиндровым двигателем объемом 1,000 куб. см (мощностью 160л. с.). Но через несколько лет Honda перестала выс-тавлять свои автомобили (а потом и мотоциклы) в гонках, мотивируя это решение тем, что уже извлекла из состязаний всю запланированную выгоду - в смысле технологии и рекламы.

Вскоре технологические разработки Honda, предназначенные для гоночных машин, были адаптированы к легковым автомобилям массового производства. Первой такой машиной в 1967 г. стала модель "N-360" с охлаждаемым воздухом 2-цилиндровым двигателем и приводом на передние колеса - беспрецедентной системой для автомобилестроения того времени. На долю "N-360", с восторгом встреченной покупателями, всего через два месяца после появления на рынке приходилось 31,2% суммарного сбыта японских машин этого класса.

Новый чистый двигатель

В 1970 г. Конгрессом США был принят Закон о контроле над загрязнением воздуха, предусматривавший к 1976 г. обязательное 90%-ное сокращение выбросов в атмосферу углеводородов, угарного газа и оксида азота. Honda приступила к разработкам "чистого" автомобильного двигателя еще в середине 60-х. Этот двигатель должен был отвечать требованиям, сформулированным г-ном Хондой: высочайшая внутренняя эффективность и наилучшие "внешние характеристики" сточки зрения надежности и экологической безопасности. Понимая, что любая система, использующая механизм до очистки, неминуемо расходует потенциальную энергию топлива, инженеры Honda начали работать сразу над несколькими разными двигателями, способными полностью сжигать выхлопные газы.

К началу 1971 г. руководство компании остановилось на CVCC-двигателе простом по инженерному решению, но исключительно эффективном. CVCC мог быть адаптирован и к маленьким, и к большим машинам. Кроме того, это был единственный двигатель в мире, который еще с начала 70-х гг. отвечал будущим американским стандартам качества воздуха.

ВНИМАНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМ

Экспертная система

Признавая, что ни он сам, ни Хонда не могли бы преуспеть в типичной "пирамидальной" организации, г-н Фуджисава разработал оригинальную организационную схему, получившую известность как "экспертная система" Honda Motors. При такой системе творческим людям - экспертам, специалистам -предоставлялась возможность полностью себя реализовать и получать за это соответствующее вознаграждение. Фуджисава хотел создать такую горизонтальную организацию, в которой способный человек не зависел бы от своего непосредственного начальника. По словам одного из специалистов научно-исследовательского отдела Honda, в этой компании сколь угодно много людей могли занять высшие инженерные должности исключительно на основании их профессиональных, "экспертных" качеств.

В созданной Фуджисавой организации существовало уникальное отношение к фундаментальным исследованиям. Особая роль отводилась технологическому осмыслению проектов - часто абсолютно некоммерческих. Деятельность производственных отделений строго регулировалась. Инженерные подразделения, полностью независимые от исследовательских, основное внимание уделяли опытно-конструкторским разработкам.

Комплексные разработки

Работа над каждым проектом включала стадии исследования, проектирования, конструирования и опытного производства. Такая схема сводила к минимуму риск, сопровождающий введение нового продукта или технологического процесса. Особые методы координации, принятые в Honda, позволили сократить цикл создания продукта до 2-3 лет-против обычных для автомобильной отрасли 4 лет.

В основе процесса разработки продуктов Honda лежала система СКР (сбыт-конструирование-развитие). С помощью специальных программ и ознакомления с регулярными обзорами спроса руководство компании поощряло инженеров "думать как покупатели". Каждая проектная группа или команда выдвигала собственные аргументы относительно потенциала, недостатков и требований к новому продукту. Взаимодействие между группами строилось на принципе, который в компании называли "взаимной агрессией": каждый член группы должен был до конца -до принятия окончательного решения -отстаивать свою позицию. Исследовательские подгруппы соревновались в поиске оптимальных технологических решений. Развитие новых продуктов не предполагало "никакой пирамидальной или иерархической организации, но только инженеров и главных инженеров". В принятии решений исследовательской группой чины не имели ни малейшего значения: даже младший инженер-новичок мог "открыто спорить" с вышестоящими сотрудниками, вплоть до вице-президентов. Человек мог быть одновременно членом нескольких команд, параллельно участвуя в разработках разных продуктов.

Для каждого продукта существовал особый график работ, отступление от которого не позволялось ни при каких обстоятельствах. Реализация принятых компанией планов каждые три месяца проверялась комиссией СКР, причем ее специалисты, отвечающие за развитие, оценивали технологическое решение, за конструирование - соотношение качества и себестоимости продукта, за сбыт - соответствие проекта требованиям рынка. Поскольку новинки в первую очередь появлялись в Японии, они должны были зарекомендовать себя с наилучшей стороны на местном рынке.

Процессы разработки, характерные для Honda Motors, можно было определить как путь "проб и ошибок". К примеру, модель автомобиля с объемом двигателя 1300 куб. см, получившая всеобщее одобрение и представленная в 1970 г., "с треском" провалилась на рынке. И наоборот, совсем нестильная модель "Civic", относительно успеха которой у многих были серьезные сомнения, стала одним из популярнейших и многообещающих продуктов Honda.

Уникальным является тот факт, что рабочие Honda имели право выдвигать и реализовывать собственные технологические предложения. В цехах выделены специальные площади, где рабочие могут заниматься своими конструкторскими разработками и созданием опытных образцов. Ежегодно среди работников компании проводится "конкурс идей", победители которого награждаются солидными денежными премиями. Был случай, когда лучшей оказалась идея трехколесного "вездеходного" мотоцикла, положившего начало целой производственной линии.

Производственная организация

Компании Honda принадлежат и другие уникальные методики. Служащим ее зарубежных отделений было предложено (с чем многие согласились) носить униформу - по примеру японских сотрудников. К любому работнику в компании принято обращаться "коллега", что свидетельствует об уважительном отношении ко всем людям, работающим в этой организации. В зарубежных филиалах Honda предпочитают "собственноручно" растить кадры, чтобы свести к минимуму привнесение в компанию "плохих" рабочих привычек. Для компании характерна частая ротация новобранцев и практикуются командировки на японские заводы Honda, где молодежь может обучиться принятым в компании методам.

Лучших из прошедших обучение выдвигают на ответственные должности. В отличие от других японских компаний занимаемое положение никогда не было в Honda критерием для выдвижения. Даже для руководства своими операциями в США - а в американских филиалах иностранных компаний чин играет важную роль - Honda выбирает молодых, подающих надежды менеджеров. Чтобы занять такое положение, в других компаниях человеку требуется 5-10 лет.

В Honda проповедуется равенство. Оно подчеркивается даже обязательной и одинаковой для всех униформой. Все независимо от ранга сотрудники обедают в общей столовой. В компании нет отдельных кабинетов. Служебные помещения представляют собой открытые площади, где за обыкновенными письменными столами бок о бок работают менеджеры, координаторы, рядовые служащие и технический персонал. У менеджеров и инженеров есть свои рабочие места и в цехах. Соиширо Хонда был глубоко убежден, что хороший руководитель должен уметь выполнять любую работу и делать это с удовольствием. Рабочие неоднократно были свидетелями того, как их босс подметает полы в цехах, выбрасывает окурки из пепельниц в холлах, пополняет запасы бумажных полотенец в туалетных комнатах.

Сотрудников Honda всегда поощряют высказываться по волнующим их вопросам. Например, в американском отделении по предложению служащих обеденный перерыв был сокращен до 30 мин и укорочен рабочий день. Служащие сами решают, как эффективнее использовать рабочее время, и выбирают, какие дни недели сделать выходными. Работники, получившие взыскание, вправе обратиться в арбитражный суд, члены которого случайным образом избираются из служащих компании.

Д-р Роберт Гест, известный в мире специалист по автомобильным организациям, так описывает принятую в Honda практику:

Почти все руководители Honda начинали свою карьеру в цеху или магазине, как и 65% торговых представителей компании. Продвижение рабочих по служебной лестнице - обычное дело для компании. Каждый понимает, что выполнение самых сложных операций должно быть автоматизировано. Большинство оборудования Honda разработано ее же инженерным подразделением, которое своим созданием обязано неиссякаемому потоку ценных идей, поступающих от рядовых сотрудников и рабочих компании. Но в связи с постоянным совершенствованием производства никого из них не пугает перспектива технологической безработицы.

Рабочие нормы вырабатываются самими служащими. Honda отказалась от американской системы научной организации труда, когда обнаружилось, что ее рабочие снижают темпы работы в условиях жесткого расчета времени и постановки целей сверху. Г-н Хонда, с его талантом и характером, был "человеком из цеха", который всегда заботился о продукте, деталях производства и особенно о той роли, которая отводится рабочим и их творческому потенциалу.

Структура организации

В 1973 г., в 25-ю годовщину основания компании, 68-летний Соиширо Хонда и 62-летний Такео Фуджисава ушли из "высшего менеджмента", но, согласно своему принципу "никогда не терять честолюбия и молодости", остались в фирме в качестве "советников". Президентом Honda Motor Company стал г-н Кавашима, а затем г-н Тадаши Куме. Все высшее руководство компании обосновалось на имеющем открытую планировку третьем этаже штаб-квартиры Honda в Токио - 32 директора работали вместе в одном огромном офисе. У старших менеджеров, в том числе и у г-на Куме, были свои рабочие столы в открытых модулях, а младшие менеджеры не сидели на месте, находясь в постоянных разъездах между дилерами и поставщиками. Хотя все решения, принимаемые на высшем уровне, обсуждались в этой комнате всеми присутствующими, г-н Куме, инженер, некогда оппонент Хонды в вопросах разработки двигателя воздушного охлаждения, был, без сомнения, первым среди равных. Этот человек, пылкий и преданный компании, как и ее основатель, порой мог повысить голос, чтобы быть услышанным... В числе своих увлечений он называл и посиделки в кругу друзей с бутылочкой сакэ, но автомобили, или, точнее, двигатели, были его настоящей страстью.

Структура у правления компании имеет три уровня. Высший уровень-совет из 24 директоров, включая двух "верховных советников". В рамках совета существует группа старших директоров-распорядителей, орган принятия решений, состоящий из президента компании (контролирует вопросы технологии), двух вице-президентов (отвечающих за сбыт и финансовую политику) и четырех главных директоров-распорядителей.

На корпоративном уровне эта группа контролирует три группы специалистов из директоров-распорядителей, простых директоров и глав полузависимых дочерних компаний. Группы специалистов отвечают за "людей, материальные ресурсы и деньги". Секторы и отделы несут ответственность за текущие операции и конкретные направления деятельности. Они подчиняются группам специалистов, на которых, помимо прочего, лежит обязанность контролировать все новые проекты компании.

На организационном уровне, с точки зрения специализации, Honda представляет собой мировую функциональную организацию. Например, Североамериканское торговое отделение подчиняется напрямую головной группе по сбыту, располагающейся в штаб-квартире Honda в Токио, зарубежные производственные подразделения - головной группе по производству, зарубежные научно-исследовательские отделения - головной группе той же специализации. Тем не менее все подразделения, связанные с разработкой и производством двигателей и некоторых важных сборочных узлов, всегда оставались в Японии. Одни продукты разрабатываются и производятся в Японии, но отправляются и на экспорт; другие производятся в Японии и модифицируются для экспорта; третьи полностью производятся в зарубежных филиалах.

HONDA В КОНЦЕ 1980-х

В конце1980-хгг. Honda стала четвертым по величине американским производителем автомобилей. В 1979 г. было решено построить в США сборочный завод на 150 тыс. единиц продукции в дополнение к уже имевшемуся заводу по производству мотоциклов. В 1985 г., когда мощностей завода уже нехватало, Honda расширила его для производства популярной модели "Civic" - самой маленькой и дешевой из машин Honda, продаваемых в США.

В Америке Honda активно работала над созданием имиджа компании с помощью тщательно продуманной рекламной программы. По мнению экспертов, американские потребители воспринимали название Honda как синоним качества. Качество машин Honda, произведенных в Японии, стало легендарным. В 80-х гг. в рейтингах автомобильных журналов почти всегда в числе лидеров оказывалась Honda Accord. К примеру, эксперты издания "Road and Track" самыми лучшими назвали "Mercedes-Benz 190Е" (166 баллов) и "Honda Accord SE-1"(163 балла).

Ноndа в Японии

В 1983 г., опередив компанию Mazda, Honda стала третьей - после Toyota (41%) и Nissan (26%) - крупнейшей японской фирмой с 8%-ной долей рынка. В то время какдругие японские производители испытывали определенные трудности на внутреннем рынке, продажи Honda неуклонно росли и достигли 18% -лучший показатель среди автомобилестроителей. В Японии Honda представила новую модель мини-автомобиля, названного "Citi". Его сбыт в короткое время составил 99 тыс. штук - уровень, почти вдвое превысивший успех популярнейшей модели "Civic". В 1983 г. двухместный автомобиль "CRX", корпус которого частично изготавливался из специального пластика, стал в Японии Автомобилем Года, обойдя всех соперников по показателю прибыльности. В США модель "CRX" получила высшую оценку Управления по охране окружающей среды как машина с самым экономичным расходом топлива - 1 галлон (4,54 л) на 51 милю.

Хотя в начале 80-х гг. на мотоциклы приходилось всего 25% $10-миллиардного сбыта Honda, именно из этого направления выросла вся компания. Гибкость, присущая сфере производства мотоциклов, пронизала все стороны деятельности Honda. Однако, к сожалению, Honda - как и ее конкуренты - не могла зарабатывать большие деньги в Японии. В середине 80-х жесткая конкуренция между десятью автомобилестроительными компании не позволяла поднимать цены. Продавая свои машины в Японии относительно дешево, на заморских рынках японские производители устанавливали на них высокие цены. Например, в 1984 г. модель "Prelude" компании Honda продавалась в США за $9,995, а в Японии вполовину дешевле. Honda получала самые высокие прибыли (8,6% на консолидированные продажи в 1983 г.) по сравнению с Toyota (6,9%) или Nissan (5,8%). Но согласно действующей в США системе квот, Honda могла продавать в Америке не более 350 тыс. автомобилей, тогда как Toyota и Nissan позволено было продавать 500 тыс. и 450 тыс. машин соответственно.

Ноndа в Америке

Самым грозным японским конкурентом Honda была, конечно же, Toyota-как на внутреннем рынке, так и на мировом. Toyota, третий по величине мировой производитель автомобилей (после Ford и GM), строила новые заводы в США и Канаде (см. рис. 1) и в соответствии со своим стратегическим планом "Global 10" предполагала завоевать 10% мирового автомобильного рынка.

Хотя существовало мнение, что главная цель Honda - стать крупнейшим автомобилестроителем Японии, руководство компании хранило молчание на сей счет. Тем не менее в прессе постоянно муссировались слухи о том, что перед Honda стоит задача к началу 90-х гг. продавать в Соединенных Штатах 1 млн машин в год.

Honda тщательно взвешивала все свои расходы в США. Перенеся туда принципы оплаты труда, действующие на ее японских заводах, Honda платила рабочим, не состоящим в профсоюзе, $14 в час, в то время как члены профсоюза получали около $23. Honda также использовала менее дорогие по сравнению с американскими производителями комплектующие для своих машин -и при этом часто добивалась более высокого качества за меньшие деньги. Примерно половина всех комплектующих поставлялась из Японии, поскольку там их производство обходилось дешевле или они были качественнее. Руководство Honda планировало использовать больше деталей, произведенных в США, "но некоторые поставщики считали, что их дело - поставить нам детали, а о проверке качества должны позаботиться мы сами... Мы же отвечали, что так не пойдет. Нам нужна стопроцентная гарантия качества". В 1985 г. Honda могла собрать и укомплектовать модель "Accord" за $8 тыс., что на тысячу-полторы меньше затрат General Motors на сравнимые модели "Buick" или "Olds".

Справившись с некоторыми возникшими поначалу проблемами (с окраской, защитой от коррозии, тормозами и кондиционированием воздуха), Honda добилась того, что ее американская продукция получила наивысшую оценку Союза потребителей США. Специальные издания писали, что модернизированный "Accord 1985" стал "самым удачным примером усовершенствования классической модели автомобиля". В конце 80-х гг. машины этой серии стали бестселлером американского автомобильного рынка.

Планы на будущее

Возглавляемая г-ном Куме компания по-прежнему, как и при Соиширо Хонде, отдавала приоритет технологии. К примеру, в 1984 г. спортивная модель СДХ на 60% состояла из металла, в связи с чем г-н Куме заявил, что его цель -добиться, чтобы корпус машины был целиком пластмассовым. В планах компании было также создание "керамического двигателя", над чем, к слову сказать, работали все японские производители, поскольку для подобных двигателей характерны высокий термический КПД, коэффициент уплотнения и экономное расходование топлива. Керамические двигатели также открывают возможности избавиться от радиаторов с водяным охлаждением и других тяжелых и сложных литых стальных блоков двигателя.

В табл. 1 представлены некоторые сравнительные данные крупных американских и японских автомобилестроителей по показателям сбыта, производства и экспорта, табл. 2 содержит сравнительные финансовые данные этих компаний на конец 1980-х гг. Табл. 3-7 отражают структуру европейского и мирового автомобильных рынков.

Продажи автомобилей в Японии были ограничены проводимой правительством политикой кредитования, нехваткой шоссейных дорог, непомерно высокими расходами на оборудование парковок. В 1988 г. в Японии на каждую тысячу жителей приходилось всего 243 автомобиля (для сравнения, в Великобритании эта цифра равнялась 370, в Германии -454, в США - 588). Однако смещение акцента в японской экономике на внутренний потребительский рынок привело к снятию некоторых кредитных ограничений и решению расширить главные автомагистрали (с 2,700 миль в конце 80-х до 8,700 миль к 2010 г.). Экспорт автомобилей из Японии сдерживался ее "намеренно сдержанными" соглашениями с Соединенными Штатами.

Хотя Honda занимала первое место среди японских производителей в Америке, ей "в затылок дышали" Nissan, Toyota, Mazda, Suzukiu Subaru. К 1991 г. завод Honda ежегодно производил полмиллиона машин в год, из которых предполагалось 50 тыс. экспортировать из Америки в Японию. На заводе Nissan собиралось 450 тыс. автомобилей в год. Всего же к 1991 г. японские производители ежегодно изготовляли в США 2,9 млн машин и экспортировали из Японии еще 2 млн штук. Для сравнения, в начале 90-х гг. Ford и General Motors ежегодно производили на своих заводах 4,3 млн небольших автомобилей.

Американские автомобилестроители добились значительных успехов, но в среднем на их заводах на изготовление одной машины уходило 24 часа против 20,3 часа у японцев. Стремительный рост йены сократил преимущество японских по затратам у себя в стране всего до $300. Оплата труда и дополнительные льготы составляли на заводах Большой американской тройки (Ford, GM, Chrysler) $30 в час, а на заводах Toyota (самая высокая оплата среди японских компаний) - $24. По оценкам, в стоимость каждой машины, сходившей с конвейеров Большой Тройки, было вложено от $300 до $500 затрат на программы по охране здоровья -значительно больше, чем в японские машины. Американцы отвечали на успехи японцев планами завоевания рынка дорогих машин высшего класса, хотя серьезным препятствием на этом пути явились установленные государственные нормы "экономичного расходования горючего" до 1 галлона на 27,5 мили.