Глава 3. Формулирование стратегии

К оглавлению

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14  15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

Внимание авторов значительного числа работ, посвященных стратегиям, сконцентрировано на проблемах их разработки и сознательного их формулирования. Автором одного из первых и наиболее известных подходов является Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Вот почему мы начинаем эту главу с рассмотрения предложенного им метода, известного под название у ССВУ-анализа (SWOT analysis). Центральная идея метода ССВУ заключается в том, что стратегия компании должна по крайней мере обеспечивать соответствие между внутренними возможностями организации (ее сильные и слабые стороны - Strengths and Weakness) и внешней ситуацией (существующие возможности и угрозы - Opportunities and Threats). Отметим, что позиция К. Эндрюса основывается на рассматривавшихся нами в предыдущих главах военных аналогиях. И в том и в другом случае важно отыскать правильный баланс между имеющимися ресурсами, концентрируя усилия на решении первостепенных задач, и одновременно предвидеть возможные негативные воздействия внешних сил. И в том и в другом случае требуется проводить четкое различие между формулированием стратегии и ее осуществлением. В основе обеих ситуаций лежит уверенность в том, что стратегия (по крайней мере сознательная стратегия) должна быть сформулирована в явной форме и что стратегия предполагает движение от официального лидера к организации в целом. Такая модель хорошо себя зарекомендовала во многих случаях в качестве стандартного способа анализа ситуации и выработки стратегии. Грамотный стратег должен помнить обо всех моментах, упомянутых в этом определении. Однако существуют обстоятельства, в которых нельзя следовать этой модели буквально. Более подробно мы рассмотрим подобные ситуации в гл. 4.

Подход, сформулированный К. Эндрюсом, был широко распространен в 1970-х гг., а следующее десятилетие прошло под знаком отличавшейся большей аналитичностью концепции Майкла Портера (еще одного представителя Гарвардской школы бизнеса). М. Портер продолжил дело предшественника, наведя своего рода интеллектуальные "мосты" между сферой стратегии бизнеса и экономикой отраслевых организаций. Внимание М. Портера сконцентрировано на анализе отраслевых структур (компонент внешнего контекста возможностей и угроз в модели К. Эндрюса), что позволило разработать более формализованный подход к стратегическому строительству. В своей работе (удостоена премии журнала ".Harvard Business Review") М. Портер утверждает, что для анализа конкурентной ситуации в отрасли решающими являются, пять основных определяющих ее структуру и привлекательность сил: рыночная власть действующих на рынке поставщиков и покупателей, позволяющая им отстаивать свои интересы, угрозы со стороны товаров-субститутов и вторгающихся на рынок извне новичков, а также интенсивность конкуренции. Формулирование стратегии пред полагает тщательный анализ каждой из них, цель которого - позиционирование компании таким образом, чтобы она получила возможность защитить себя от воздействия неблагоприятных сил, воздействовать на баланс сил в свою пользу и использовать новые возможности, открывающиеся благодаря изменению одной из конкурентных сил или же их взаимодействию.

М. Портер известен и другими теоретическими моделями -такими, например, как понятие "генерических (родовых) стратегий". К ним автор относит ценовое лидерство, дифференцирование (индивидуализация продукции) и фокусирование. К числу известных теоретических моделей относится также понятие "цепочки ценностей" как способа декомпозиции деловой активности с целью применения различного рода аналитических методов изучения стратегии. Широко известно также введенное М. Портером понятие стратегических групп, объединяющее компании, придерживающиеся схожей стратегической ориентации, которые конкурируют между собой в пределах отдельных отраслевых субсегментов, а также отражающее сходные характеристики понятие "генерической внешней среды отрасли" (например, фрагментированной или зрелой).

Мы еще вернемся к обсуждению позиции М. Портера в части 3. В данной же главе мы приводим впервые публикующуюся работу Г. Минцберга, в который сводятся воедино многие из тех понятий, которые использует М. Портер и другие авторы "школы позиционирования". Аналитичные по своей природе работы представителей данной школы обычно носят крайне фрагментарный характер. Задача данной статьи -как ставит ее перед собой Г. Минцберг - состоит в том, чтобы прояснить многие из использующихся в литературе понятий. Но предлагаемая вашему вниманию работа - не просто очередной глоссарий по вопросам стратегии. Благодаря остроумной визуальной форме автор стремится -что чрезвычайно важно - отразить сам дух становления новой стратегии.

Четвертая статья в данной главе также принадлежит перу лауреатов премии ".Harvard Business Review", уже знакомых нам по публикации в гл. 2 авторов - Гэри Хэмела и К. Прахалада. Если мы говорим, что М. Портер владел умами в 1980-х гг., то Г. Хэмел и К. Прахалад - "властители стратегических дум" 1990-х гг. Если М. Портер работал над оценкой внешних угроз и возможностей в модели К. Эндрюса, то понятие "стержневых компетенций" фокусируется прежде всего на внутренних сильных и слабых сторонах компании. Как утверждают Г.Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений, лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Статья посвящена тому, каким образом компания определяет свои компетенции, а также вырабатывает новые навыки, опираясь на них как в текущих видах деятельности, так и при выходе в новые сферы.

В изложении Г. Хэмела и К. Прахалада, понятие "стержневой компетенции" может послужить альтернативой позиции М. Портера, полагающего, что отправной точкой при выработке конкурентной стратегии должны служить аналитические методы. Сравнивая эти подходы сточки зрения теоретических выкладок К. Эндрюса, можно прийти к мысли, что они в значительной мере дополняют друг друга.

Это два различных вида анализа, каждый из которых может быть использован для того, чтобы добиться повышения уровня стратегического мышления. Их взаимодополняемость особенно хорошо видна в заключительной статье данной главы, принадлежащей перу Ричарда Румельта, профессора INSEAD. Если основное внимание К. Эндрюса сосредоточено на оценке стратегии, то Р. Румельт в своей работе предлагает весьма полезный и элегантный способ, позволяющий связать воедино все обсуждающиеся в данной главе различные идеи и подходы.

КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ. Кеннет Эндрюс

(Печатается по: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, rev. edn., copyright (c) by Richard D. Irwin, Inc., 1980. Главы 2 и 3. Публикуется с разрешения издателя).

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

Что такое стратегия?

Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом...

Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Он определяет основной характер или образ компании, ее "лицо", ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От стратегического паттерна в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты паттерна принятия решений у укоренившейся компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же его аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, способы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, обладают значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на любые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов...

Однако важно не впасть в односторонность иного рода, разрывая связи между целями компании и ее политикой. Суть моего определения стратегии заключена в слове "паттерн. Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является решающим моментом при разработке собственной уникальной стратегии компании и ее способности вовремя идентифицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стратегических решений компании позволяют фирме проявить "лицо", придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании позволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множество значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

Короче говоря, что бы вы ни делали, все это не будет иметь никакого значения до тех пор, пока вы не спросите сами у себя "зачем Невозможно добиться высокого качества администрирования и высокой мотивированности работников, если неизвестно, в чем состоит цель их деятельности. Разрушение системы корпоративных целей и политики в погоне за приобретениями может привести к узкому механическому пониманию стратегического менеджмента и нескончаемым отвлеченным дискуссиям...

Краткое изложение стратегии

Прежде чем мы продолжим наше рассмотрение понятия стратегии и различных его аспектов в конкретных ситуациях, необходимо прояснить ряд терминов, при помощи которых обычно формулируют данное понятие. Краткое итоговое изложение стратегии характеризует товарную линию и сервис, предлагаемый или планируемый компанией, рынки и рыночные сегменты, на которые данные товары и сервис нацелены (или будут направлены), а также каналы их распределения. Необходимо определить способы и формы финансирования операций, а также предполагаемый уровень прибыльности и в особенности уровень защищенности инвестиций в отношении к доходности операций. Итоговое изложение включает в себя основные положения политики компании в отношении главных ее функций, таких как маркетинг, производство, поставки, исследования и разработки, характер трудовых отношений и взаимоотношения с персоналом - в той мере, в какой они отличают данную компанию от всех прочих. Часто в изложение стратегии включают желательный размер, форму организации, а также и климат внутри нее.

Каждая компания, перед которой стоит задача кратко сформулировать свою стратегию для того, чтобы лучше понять себя и собственные цели, будет делать это с разных позиций и в разных терминах, что также характеризует особенности ее подхода к делу...

Формулирование стратегии

Корпоративная стратегия - это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании. Тем не менее, мы можем выделить два взаимосвязанных в реальной жизни, неподдающихся разделению в целях теоретического анализа ее важнейших аспекта. Первый из них - формулирование стратегии, а второй - ее осуществление. Мы будем рассматривать стратегию как чисто рациональное предприятие, хотя в реальной жизни существенные усложняющие общую картину коррективы могут вносить и эмоциональные компоненты...

Основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо в максимальной степени объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам. Стратегическую альтернативу, основывающуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями фирмы при заданном уровне рисков, мы будем называть экономической стратегией.

Описанная нами процедура предполагает, что при сравнительной оценке способностей своей компании и возможностей рынка, как имеющихся в настоящее время, так и тех, чье появление они ожидают на развивающихся рынках, стратеги действуют в максимальной степени аналитично и объективно. Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Чем выше ожидаемый уровень прибыли, тем выше приемлемая степень риска. Риски же заключается в ошибочности прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках либо в недостаточно высоком уровне компетенции компании.

Описанный нами интеллектуальный процесс позволяет выявить то, что компания могла бы сделать в отношении к существующим в рыночной среде возможностям, а также то, на что она способна в отношении к актуальным способностям и ресурсам. Кроме того, указанный процесс позволяет привести эти две точки зрения в некое оптимальное соответствие. При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений,- какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения.

И наконец, процесс выбора стратегии включает в себя и этический аспект, который в некоторых областях производства имеет весьма существенное значение. Как в отношении к степени вызываемого ими риска оцениваются те или иные альтернативы, так в отношении к принятым в социуме стандартам поведения выражаются и этические компоненты, которые неизбежно повлияют на итоговый выбор стратега. В конечном счете, те или иные альтернативы экономического поведения представляются более или менее привлекательными именно на фоне определенных общественных норм и идеалов. Таким образом, четвертый элемент стратегического решения -то, что компания должна делать...

Осуществление стратегии

Поскольку неудачная реализация может свести на нет даже самое удачное и обоснованное решение, нам представляется необходимым специально рассмотреть процесс осуществления стратегии, который включает в себя ряд компонентов, имеющих преимущественно административный характер. Определение цели предполагает мобилизацию на ее достижение ресурсов компании. Построение соответствующей поставленным задачам дееспособной организационной структуры достигается на основе информационных систем и отношений, обеспечивающих взаимодействие различных ее компонентов. Достижению одной общей цели должны быть подчинены все организационные процессы контроля, заработной платы, менеджмента (в которых тесно сплетены самые разнообразные аспекты). Личное лидерство является важным, нередко решающим, компонентом реализации стратегии. Мы знаем, что структура организации, существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием оказывают значительное воздействие на процесс формулирования стратегии. Прежде всего, обратим внимание на утверждение о том, что именно структура должна следовать за стратегией. Понятно, что в дальнейшем мы непременно столкнемся и с обратным процессом-зависимостью стратегии от складывающейся организационной структуры. Однако в этой взаимозависимости преимущество в целом имеют процессы первого рода. Исследовав обе тенденции, мы получаем возможность подготовить себя к реальной сложности их взаимодействий в ходе процесса формулирования и достижения корпоративных целей. Для понимания анализа стратегии как паттерна взаимосвязанных решений может оказаться полезной схема, приведенная на рис. 1.

СООТНОШЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ И ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ

Разработка стратегии компании начинается с определения рыночных возможностей и рисков, что предполагает идентификацию стратегических альтернатив, сужение их спектра путем осознания налагаемых на возможности корпорации ограничений и определение одной или более экономических стратегий при приемлемом уровне рисков...

Природа внешней среды компании

Окружающая среда компании из сферы бизнеса, как и для любой другой органической организации, представляет собой совокупность всех внешних условий и влияний, которые воздействуют на ее жизнь и развитие. Внешняя среда компании оказывает влияние на ее деятельность и на принятие стратегических решений на разных уровнях: на уровне отрасли, в которой она оперирует, на уровне бизнес-сообщества в целом, на уровне города, страны и мира в целом. Внешние воздействия могут быть технологическими, экономическими, физическими, социальными и политическими. Стратег корпорации должен хотя бы интуитивно улавливать все многообразие событий во внешней среде компании. Но все они происходят с разной скоростью: быстрее всего изменяется область технологии, с несколько меньшей скоростью происходят перемены в сфере политики. Изменения во внешней среде требуют от компании постоянного мониторинга за ее состоянием. В противном случае ей угрожает опасность утратить позиции и "выйти из игры". Поскольку процесс формулирования стратегии по определению относится к будущему времени, руководство компании и ее стратеги должны четко представлять себе, какие именно факторы внешней среды могут претерпеть изменения в ближайшее время.

Технология

С позиции стратега корпорации, технологические изменения являются не только самыми стремительными, но и самыми важными по масштабу последствий (расширяют или ограничивают возможности компании). Технологические изменения включают в себя научные открытия, воздействие разработок в других областях, связанных с данным товаром, а также менее значительные усовершенствования в техническом оборудовании и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации...

Экология

Экологический подход призван обеспечить сохранение материальных характеристик окружающей среды в условиях промышленного развития. Так, участки для растениеводства выбирают с учетом доступности технологических процессов и наличия источников орошения, близости транспортных артерий и сохранности состава почвы. По мере увеличения интенсивности воздействия промышленности на природную среду эти факторы приобретают возрастающее значение. На защиту экологии все чаще становится закон, который обязывает корпорации строить свою деятельность с учетом того, как планируемое ее расширение или сохранение существующих масштабов производства в условиях изменений внешней среды повлияет начистоту воздуха и водные ресурсы, интенсивность движения транспорта и качество жизни в целом в любом из регионов, с которым связаны (или будут связаны) операции компании...

Экономика

В сфере бизнеса достаточно распространен мониторинг различных экономических тенденций, а потому ее труд, но застать врасплох столь масштабными событиями, как интернационализация конкуренции, возобновление торгового сотрудничества Китая и России со странами Запада, относительное замедление темпов экономического роста в странах третьего мира, "американизация" культуры и потребностей населения развивающихся стран, возвращение националистических настроений, рост значимости мультинациональных корпораций и последующее нарастание враждебности принимающих стран, периодические спады экономической деятельности и устойчивый характер инфляции на всех фазах экономического цикла. Каждая отрасль и каждая страна должны отслеживать и анализировать последствия глобальных экономических процессов.

Отрасль

Стратеги многих компаний уверены, что они имеют всю необходимую информацию о производственном окружении в своей области, но очень часто привычность ситуации и некритическое ее восприятие затемняют для них общую картину, что дает сравнительные преимущества конкурентам...

Общество

Стратег должен быть в курсе таких социальных тенденций, как, например, борьба различных меньшинств за свои права, растущая роль феминистского движения, изменение социальных стандартов отношения к работе и отдыху, воздействие урбанизации на человека, семью и отношения с соседями, рост преступности, падение нравов и изменение состава человеческой популяции в целом.

Политика

Оказывающие значительное воздействие на бизнес политические силы имеют сложную структуру. Мы имеем в виду изменения соотношений между коммунистическими и некоммунистическими странами (Восток-Запад), между богатыми и бедными странами (Север-Юг), частными и государственными предприятиями, между рабочими и менеджментом, воздействие национального планирования на корпоративные планы, рост того, что Джордж Лодже (Lodge, 1975) назвал "коммунитарной идеологией"...

Ни один стратег отрасли или компании не способен оценить в полном объеме значение всех этих разнообразных технических, экономических, социальных и политических тенденций и возможностей, но некоторые простые вещи в достаточной мере очевидны. Изменения в ценностной ориентации определяют перемены в отношении к результатам и роли бизнеса в целом. Общество ожидает от корпораций не только чисто экономических результатов, но и внимания к экологическим проблемам. Из всех слоев общества раздаются призывы к большей открытости организаций в своих целях и намерениях, движению навстречу нуждам и надеждам населения (например, в сфере образования).

Во всяком случае, изменения создают угрозу для любой устоявшейся стратегии. Все знают, что процветающая компания, которая сама по себе является живым организмом, пронизана множеством различных взаимных связей с более широкой системой, составляющей для первой ее технологическую, экономическую, экологическую, социальную и политическую среды. Если изменения во внешнем окружении создают или, напротив, закрывают возможности для бизнеса в целом или для данной компании, это не может остаться вне поля зрения ни одного толкового стратега. Соотношение рисков и возможностей рынка в последней четверти XX в. таковы, что они требуют от менеджеров четкого понимания динамики внешней среды. Более того, следует заново определить сами критерии оценки разворачивающихся событий - что следует считать хорошим или плохим, сулящим прибыли или потери...

Компании, которая еще не дала себе четкого ответа на вопрос о сути собственной стратегии, менеджмент которой отслеживает изменения в окружающей среде лишь время от времени, мы рекомендуем ответить на несколько простых вопросов, что позволит ей оценить соотношение рыночных возможностей и рисков.

1. Каковы основные экономические, технические и материальные характеристики отрасли, в которой оперирует компания?

2. В чем состоят современные тенденции развития экономических и технических характеристик?

3. В чем состоят основные характеристики конкуренции внутри отрасли и между смежными сферами бизнеса?

4. Что требуется для успешной деятельности и победы в конкурентной борьбе в отрасли, в которой работает данное предприятие?

5. Очертите спектр доступных для любой компании стратегий при данных, непосредственно затрагивающих отрасль технических, экономических, социальных и политических факторов.

Компетенции корпорации и ресурсы

Первый шаг на пути к выбору наиболее привлекательной из множества возможностей - выяснение того, насколько успешно данная организация может воспользоваться имеющимися перспективами. Компетенции организации (ее возможности) -это ее текущие и потенциальные способности достижения намеченных целей, несмотря на противодействие неблагоприятных обстоятельств или конкуренцию. У каждой организации есть свои сильные и слабые стороны, а потому совершенно оправдан подход, когда мы входе формулирования стратегии постараемся расширять или максимизировать одни и сдерживать или минимизировать другие ее черты. При этом важно понять, в чем именно заключаются эти сильные и слабые стороны, и верно отделить одно от другого.

Компания должна не только определить свои сильные и слабые стороны, но и, хоть это и несколько сложнее, постоянно контролировать внешнюю среду. Субъективизм, неуверенность и нежелание повернуться лицом к реальности для организации столь же губительны, как и для индивида. Но как взрослый человек обязан знать самого себя, так и организация должна иметь представление о своих достоинствах и наиболее уязвимых местах...

Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки. Каждый участвующий в стратегическом планировании менеджер должен тщательно проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Такой подход является, по выражению Г. Стивенсона, "ключевым звеном в петле обратной связи", позволяющей менеджерам извлекать должные уроки из успехов и поражений (Stevenson, 1976).

И хотя Г. Стивенсону не удалось выявить сколько-нибудь систематичного метода использования подобных знаний, очевидно, что каждый работник организации имеет свое мнение по поводу того, что ей удается лучше всего, т. е. о стержневых компетенциях организации. Если в организации сформировалось единое мнение относительно ее возможностей, то не столь уж важно, насколько субъективным оно является. Ведь всегда может представиться возможность проверить это мнение в какой-либо конкретной ситуации.

Источники возможностей организации

Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. К определяющим компетенции компании факторам относятся также: (1) сильные и слабые места сотрудников; (2) степень эффективности использования способностей каждого из индивидов в интересах организации; (3) качество координации индивидуальных усилий и работы группы.

Возможно, опыт, который приобретается в ходе направленной на достижение стратегической цели деятельности, применим и в других сферах деятельности. Отдельный вопрос - насколько это целесообразно. Например, производитель соли может упрочить свои конкурентные позиции, дополнительно предлагая деловым покупателям оборудование по ее расфасовке. Предположим, в ходе внесения технических улучшений в оборудование создан новый, более эффективный переключатель, что имеет значение для всех предприятий, сталкивающихся в своей деятельности с проблемой включения/выключения мощных электрических цепей. Не следует ли поставщику соли рассмотреть перспективы получения патента на открытие и рыночные перспективы нового устройства? Ответ зависит не только от результатов экономического анализа степени надежности, долгосрочности и величины получаемого эффекта, но также и от того, способна ли данная компания сконцентрировать необходимые для использования данного открытия финансовые и маркетинговые ресурсы. Понятно, что ответ на первый вопрос имеет более позитивные перспективы, чем на второй. В этой связи отметим, что отдельные спорадические всплески активности заслуживают меньшего внимания и доверия, чем постоянно аккумулируемый опыт деятельности компании на рынке.

Ограничителем возможностей перенесения накопленного компанией опыта из традиционных областей бизнеса в новые выступают ее компетенции. Например, организация, владеющая сетью магазинов детской одежды, накопила достаточный объем административных, торговых и иных навыков для того, чтобы расширить сферу своей деятельности и заняться торговлей женской одежды. Аналогичным образом опыт, приобретенный при торговле пишущими машинками, может дать неплохой результат и при переходе к продажам офисного оборудования и расходных материалов. Но во всех случаях менеджмент должен ответить на вопрос о том, какие отличительные способности компании в розничной торговле расходными материалами и офисным оборудованием привлекут к ней покупателей, пользовавшихся услугами бесчисленного множества конкурентов.

Идентификация сильных сторон

Отличительные компетенции организации - это не просто то, что она способна производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции. Имеются в виду только те виды деятельности, в которых компания обладает достаточно развитыми навыками и умениями. Выявление сильных сторон организации, не связанных непосредственно с основной сферой ее деятельности, но позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производство большинства основных потребительских товаров требует осуществления таких функций, которые могут быть использованы для освоения новых сегментов рынка. Так, например, пишущая машинка - это не просто устройство, механизирующее процесс письма. Если взглянуть на нее сточки зрения потребителя, в ней открывается множество иных связанных с процессом обработки информации функций. И каждая из них может использоваться производителем в своих целях. Все специализировавшиеся на производстве пишущих машинок компании "по умолчанию" понимали их прежде всего как устройство, призванное заменить собою перьевую ручку, а не как средство ввода/вывода при обработке текстов. Именно поэтому ни одна из них не пошла по пути создания электрических пишущих машинок, а затем и компьютерных устройств ввода/вывода информации, предоставив эту "честь" компании IBM. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворить, а не в технических терминах, так как именно от этого зависит, какие именно моменты связанного с данным продуктом опыта могут быть перенесены в новые сферы деятельности.

Для выявления возможностей распространения аккумулированного опыта помимо рассмотрения текущих функций товара целесообразно обратить внимание и на факторы достигнутого успеха. Предполагается, что организация обладает достаточной квалификацией для осуществления долгосрочных задач (что уже давно стало общим местом, также как и необходимость устойчивой системы сервиса). Озарения, позволяющие обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации, не приходят сами собой, а значит, менеджменту необходимо использовать аналитические способности. Но в любом случае для того, чтобы открыть новые возможности компании, позволяющие ей разработать и освоить новые товары, мы должны смотреть вперед. Большинство компаний не может рассчитывать на лидерство в той или иной товарной сфере. К счастью, изобретение каких-то совершенно новых товаров - отнюдь не единственный способ использования перспективных возможностей. Хорошие результаты ожидают тех, кто развивает новые системы сервиса, новые методы распределения, стремится к достижению более высоких показателей соотношения цена/качество, использованию творческих подходов к торговле. Ключ к успеху компании в поиске своего собственного, неповторимого облика, уникального места на рынке. Так, например, умение компании, производящей цемент, использовать свой парк грузовиков более эффективно, чем это удается конкурентам, может дать ей решающие преимущества в работе с этим слабо индивидуализированным товаром.

Соответствие рыночных возможностей и компетенций компании

Еще один способ ограничения списка потенциально возможных альтернатив развития - сопоставление перспектив и компетенций организации. Для этого необходимо по возможности точно определить характер того и другого и спрогнозировать их развитие в будущем. Именно такое сочетание факторов определяет экономическую задачу компании и ее позицию по отношению к внешней среде, именно такая комбинация позволяет минимизировать слабости организации и максимизировать ее сильные стороны. Но в любом случае определенный риск неизбежен. И в тех случаях, когда имеются рыночные возможности расширения компетенции компании, готовность к риску неотделима от стратегии вызова, побуждающей организацию и ее членов к мобилизации всех своих сил. На рис. 2 приведены результаты анализа на предмет соответствия рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании, формирующие ее экономическую стратегию.

Прежде чем мы завершим рассмотрение творческого акта соотнесения уникальных внутренних способностей компании с имеющимися на рынке возможностями, отметим, что вне зависимости от ее компетенций основными ресурсами фирмы всегда являются деньги и люди, технический и управленческий персонал. На завершающих стадиях экономического развития деньги менее значимы, чем технические компетенции, а последние имеют меньшее значение, чем возможности управленческого аппарата. Однако не следует думать, что возможности аппарата управления могут возрастать до бесконечности, причем в любой ситуации. В экономической истории Америки известно множество случаев, когда компания, достаточно сильная в каком-то одном виде деятельности, оказывалась сравнительно слабой в другом деле, требовавшем иного рода навыков. Умение в течение длительного времени получать прибыль само в руки не дается, его надо приобрести. Оппортунизм, не подкрепленный соответствующими навыками, - прямой путь к фиаско.

Помимо анализа соответствия возможностей рынка и способностей компании принятие решения об освоении какого-то определенного товара, организации сервиса зависит также от представлений ее менеджмента о природе бизнеса и наиболее адекватных методах управления, которые формируются под воздействием различных факторов, включая и личные предпочтения, и ценности управленческого персонала.

Рис. 2. Схема развития экономической стратегии.

Уникальность стратегии

В каждой компании комбинация отличительных способностей, организационных ресурсов и организационных ценностей является или должна быть уникальной. Как нет двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых компаний. Чрезвычайно разнообразны и комбинации рыночных возможностей, которым должны соответствовать ресурсы и ценности организации. Обобщенные высказывания относительно того, что следует сделать для установления эффективного соответствия между возможностями рынка и ресурсами компании, все же менее значимы, чем конкретный процесс его достижения. Получаемый результат столь же уникален, сколь индивидуальными являются каждая компания и каждая рыночная ситуация.

ВОЗДЕЙСТВИЕ КОНКУРЕНЦИИ НА ФОРМУ СТРАТЕГИИ. Майкл Портер

(Печатается по: Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April 1979. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация журнала за 1979 г. Copyright (c) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).

В основе процесса формулирования стратегии лежит стремление компании совладать с конкуренцией. Но если мы рассматриваем процесс конкуренции слишком узко или излишне пессимистично, то рискуем допустить ошибку. Что бы там ни говорили менеджеры, интенсивная отраслевая конкуренция - это не случайность и не помеха делу.

Более того, конкуренция проявляется далеко не только в борьбе за расширение собственной доли на рынке. Факторы, определяющие отраслевую конкуренцию, выходят далеко за пределы сферы деятельности ее непосредственных участников), имеем в виду потребителей и поставщиков, потенциальных участников рынка и товары-субституты).

Характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами (см. рис. 1), взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом. Уровень конкуренции варьируется от интенсивной в таких отраслях, как производство автомобильных покрышек, металлической тары и стали, где ни одна из компаний не отличается высокой прибыльностью, до мягкой в таких отраслях, как выпуск оборудования для нефтяных промыслов и его обслуживание, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, в которых существует возможность получения достаточно высоких доходов.

Рис. 1. Элементы отраслевой структуры.

В экономике, которую исследователи называют "совершенно конкурентной", борьба компании за свои рыночные позиции ничем не ограничена, а вход в отрасль достаточно прост. В такого рода отраслевой структуре перспективы долгосрочной прибыльности являются наиболее неблагоприятными. Однако чем слабее совокупное действие конкурентных сил, тем больше возможностей успешной деятельности компании в отрасли.

Но вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега неизменно заключается в том, чтобы найти для компании такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Совокупную мощь конкурентных сил может испытать на себе каждый, кто попытается встать на их пути. Следовательно, стратег обязан "копнуть поглубже" и тщательно проанализировать каждую из них. Например, какие факторы определяют уязвимость отрасли для вторжений извне? Чем определяется рыночная власть поставщиков?

Знание глубинных причин конкурентного давления позволяет четко идентифицировать сильные и слабые стороны компании, изменить принципы ее позиционирования в отрасли, определить области, стратегические сдвиги в которых могут принести максимальные результаты. Подобного рода знания позволяют также выявить направления, в которых актуальные тенденции обещают наиболее значимые как положительные, так и отрицательные перемены в будущем.

ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ

При формулировании стратегии чрезвычайно важно идентифицировать наиболее мощные конкурентные силы или же силы, которые детерминируют прибыльность отрасли. Так, компания, занимающая устойчивые позиции в отрасли, которая избавлена от угрозы вторжения конкурентов извне, может столкнуться с уменьшением прибыльности, если на рынке появится превосходящий ее продукцию по качеству или же более дешевый товар-субститут. Так случилось, например, с производителями радиоламп или кофейников с фильтром (перколаторов). В подобной ситуации первостепенной стратегической задачей становится умение как-то совладать стоваром-субститутом.

Конечно, в различных отраслях производства на первый план выходят особые конкурентные силы. Так, при строительстве океанских танкеров решающее значение имеет, вероятно, наличие покупателей (крупные нефтедобывающие компании), тогда как при производстве автомобильных покрышек - наличие могущественных оптовых компаний и наступающих на пятки конкурентов. В металлургии ключевыми моментами является наличие иностранных конкурентов и материалов-субститутов.

Характеристики конкурентных сил каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура. Стратег, намеревающийся позиционировать компанию таким образом, чтобы она наилучшим образом противостояла внешней отраслевой среде или обратила ее воздействие в свою пользу, должен четко выделить составляющие этого окружения.

Такой взгляд на конкуренцию в равной мере подходит как производственным компаниям, так и организациям сферы услуг и торговым фирмам. Из стилистических соображений я буду в дальнейшем называть товары и услуги одним словом - "товары".

Для каждой конкурентной силы можно указать небольшое число критичных для нее характеристик, анализу которых и посвящен данный раздел.

Угроза вторжения

Вторгающиеся на рынок компании-новички, как правило, ориентируются на новые возможности, стремятся к завоеванию некоторой доли рынка и ее расширению, нередко располагают весьма значительными ресурсами. Компании, диверсификация которых осуществляется посредством поглощений при входе в новую отрасль, часто используют кредитные ресурсы, что позволяет им хорошенько "встряхнуть" рынок (компания Philip Morris с пивом ".Miller").

Серьезность угрозы вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от реакции на действия нового соперника со стороны конкурентов. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся "удары" окопавшихся на "поле сражения" конкурентов. А значит, угроза появления в такой отрасли новых соперников незначительна. Мы выделяем следующие основные причины существования барьеров на входе в отрасль:

1. Экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Подобного рода эффекты сдерживают новичка, заставляя его либо сразу предпринимать наступление на широком фронте, либо согласиться на ценовые издержки. Наличие существенной экономии, обусловленной масштабом производства, является, пожалуй, ключевым сдерживающим барьером для входа на рынок корпоративных компьютеров (в чем на своем опыте убедились компании Xerox и GE). Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером и в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех прочих сферах бизнеса.

2. Товарная дифференциация. Наличие в отраслях известных торговых марок заставляет вновь входящих поставщиков предпринимать дополнительные усилия, направленные на уменьшение степени лояльности потребителей к знакомым маркам. Ведь условиями идентификации марки являются широкая рекламная кампания, высокий уровень обслуживания клиентов, ведущие позиции фирмы-производителя в отрасли, а также отличия товара от продуктов-конкурентов. Особенно высоки такого рода барьеры на рынках прохладительных напитков, безрецептурных лекарств, косметики, инвестиционных банков и рынках консалтинговых и аудиторских услуг. Для того чтобы возвести вокруг отрасли непреодолимые барьеры, пивоваренные компании используют комбинацию идентификации марки, экономии от масштабов производства, распределения и маркетинга.

3. Требования к начальному капиталу. Относительно высоким барьером является также необходимость крупных инвестиций, особенно в тех случаях, когда финансовые ресурсы требуются для осуществления проектов, не предполагающих быстрой отдачи (наружная реклама или исследования и разработки). Кроме того, значительные объемы денежных средств необходимы не только для производственных инвестиций, но и для кредитования потребителей, создания товарных запасов и компенсации первоначальных потерь и убытков. И хотя ведущие корпорации обладают достаточными финансовыми ресурсами для вторжения практически на любой рынок, все же высокие требования к начальному капиталу в определенных отраслях, как, например, в производстве компьютеров или добыче полезных ископаемых, существенным образом сокращают круг потенциальных новичков.

4. Более высокие, не зависящие от размера производства издержки. Давно присутствующие на рынке компании обычно имеют меньшие в сравнении с потенциальными конкурентами издержки, вне зависимости от размеров производства и связанной с этим экономии. Данное преимущество может основываться на эффекте кривой обучения (или на аналогичном эффекте кривой опыта), усовершенствованных технологиях, использовании первоклассных материалов, приобретенных по низким ценам активах, государственных субсидиях или же удачном расположении. В ряде случаев подобные преимущества, если на них получен патент, охраняются законом.

5. Доступ к каналам распределения. Компания-новичок должна, конечно же, заранее определить методы продажи каналы распределения товаров, которые она будет использовать. Так, если компания планирует, что ее новый пищевой продукт вытеснит с полок супермаркетов другие товары, ей необходимо будет либо вступить в ценовую конкуренцию, либо использовать действенные мероприятия по продвижению, либо предпринять интенсивные торговые усилия. И чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее давление на них уже присутствующих на рынке компаний, тем, очевидно, более сложной окажется попытка входа новичка на рынок. Иногда этот барьер настолько высок, что новичкам приходится создавать новые каналы распределения (например, производителю часов компании Т/тех в 1950-х гг.).

6. Политика государства. В некоторых случаях государство ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов в определенную отрасль при помощи таких мер, как лицензирование или ограничение доступа к сырью (в США такие отрасли, как грузовые перевозки, розничная торговля алкогольной продукцией, экспедирование грузов и др.). Более мягко осуществляется государственное регулирование угледобывающей отрасли. Государство может также воздействовать на входные барьеры опосредованным образом, задавая предельно допустимые стандарты загрязнения воды и воздуха или требования к безопасности работ.

На решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение компании-новичка по поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм. Компания трижды подумает, прежде чем решится на такой шаг, если известно, что фирмы-старожилы уже хорошо "лягнули" ее предшественников, или в тех случаях, когда:

• присутствующие на рынке компании обладают достаточными для обороны ресурсами (денежные средства и возможность привлечения кредитов, производственные возможности или значительное влияние на каналы распределения и клиентов);

• для сохранения принадлежащих им долей рынка фирмы-"ветераны" имеют возможность значительного снижения цен или же обладают некими внеотраслевыми преимуществами;

• темы роста рынка невысоки, что ограничивает возможности входа и, вполне вероятно, оказывает негативное воздействие на финансовые показатели всех его участников.

Изменяющиеся условия

При рассмотрении угрозы вторжения извне нам необходимо отметить еще два стратегически важных пункта. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения корректив в стратегию. Например, окончание срока действия основных патентов компании Polaroid на мгновенную фотографию существенно снизило высоту входного барьера. Не удивительно, что на этот рынок сразу же устремилась Kodak. Одновременно уменьшилась степень дифференциации конечной продукции отрасли (печать фотографий). Аналогичным образом в послевоенный период в автомобилестроении в силу распространения автоматизации и усиления вертикальной интеграции существенно возросла роль эффекта масштаба, что практически исключало вход на рынок новичков.

Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. Например, в США в 1960-е гг. направленные на продвижение на рынок новых продуктов действия виноделов привели к интенсификации рекламы и расширению каналов распределения, что одновременно привело к повышению входных барьеров (усиление эффекта масштаба и затруднение доступа новичков к каналам дистрибуции). Аналогичным образом решение производителей товаров для отдыха по усилению вертикальной интеграции привело к усилению эффекта масштаба производства; одновременно выросли и связанные с размером первоначального капитала барьеры на входе.

Сильные поставщики и покупатели

Компании-поставщики могут обладать значительной властью по отношению к действующим в отрасли фирмам. Формой ее выражения могут выступать повышение цен поставок или снижение качества товаров и услуг, что приводит к значительному уменьшению показателей прибыльности отрасли-потребителя, прежде всего в тех случаях, когда ее предприятия не имеют возможности в полной мере перенести более высокие затраты на издержки производства. Повышение цен на концентраты для прохладительных напитков в значительной мере повлияло на прибыли компаний, специализирующихся на их розливе. Последние в силу конкурентного давления производителей сухих растворимых смесей, соков, минеральной воды не смогли полностью отразить более высокие издержки в ценах на свою продукцию. Сильные покупатели имеют возможность добиться существенного снижения цен, предъявляя спрос на товары более высокого качества или дополнительные системы сервиса, а иногда просто "сталкивая" производителей друг с другом (и все за счет общего снижения прибыльности отрасли).

Сила тех или иных групп поставщиков или покупателей зависит от целого ряда факторов рыночной ситуации, а также от сравнительной величины их поставок или закупок по отношению к объему рынка в целом.

Группа поставщиков обладает значительной рыночной властью, если:

• в ней доминирует небольшое число компаний, а уровень концентрации производства в группе в целом выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

• продукция группы является уникальной или, по крайней мере, высокодифференцированной, или имеют место высокие издержки переключения (т. е. постоянные издержки, связанные со сменой поставщика) компаний-покупателей. Уровень издержек переключения определяется тем, в какой степени спецификация продукции компании-покупателя привязывает его к определенному поставщику, в силу значительных инвестиций в высокоспециализированное оборудование; затратами на переобучение персонала (например, в области программного обеспечения для компьютеров); взаимосвязью ее товарных линий с производственными возможностями поставщика (как при производстве тары для прохладительных напитков);

• отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль. Например, в производстве консервированных продуктов питания важным фактором проверки силы каждого из поставщиков выступала конкуренция между производителями жести и алюминия;

• угроза интеграции вперед по цепочке создания ценности со стороны поставщиков оказывает значительное воздействие на оперирующие в отрасли компании; данная ситуация является испытанием способности отрасли изменять условия поставок в лучшую для себя сторону;

• отрасль не является значимой для поставщиков. В противном случае, когда отрасль имеет большое значение для поставщиков, а их положение в значительной мере определяется перспективами компаний-покупателей, последние стремятся к установлению приемлемого уровня цен, участвуют в совместных исследованиях и разработках и координируют усилия лоббистов.

Группа покупателей обладает значительной рыночной властью, если:

• отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки в больших объемах. Крупные закупки являются особенно влиятельным фактором в том случае, если для отрасли характерны значительные постоянные издержки (например, при производстве металлических контейнеров), определяющие необходимость высоких показателей загрузки мощностей;

• приобретаемая предприятиями продукция стандартизирована или является недифференцированной. Покупатели уверены, что в случае необходимости они обратятся к альтернативным поставщикам либо они имеют возможность противопоставить одного производителя другому;

• цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей. Следовательно, покупатели заинтересованы в наиболее низких ценах закупок и приобретают ту или иную продукцию строго избирательно. В противном случае, если приобретаемая продукция составляет незначительную часть цены товаров, выпускаемых компаниями-покупателями, они, как правило, менее чувствительны к ценам;

• отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой прибыльностью, а потому они весьма чувствительны к ценам поставок. И наоборот, в высокоприбыльных отраслях фирмы менее чувствительны к закупочным ценам, в том случае, естественно, если последние не составляют значительную часть стоимости их собственной продукции;

• приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя. Если же такая зависимость существует, потребители обычно обращают большее внимание на ритмичность поставок и менее чувствительны к стоимости продукции. Именно так обстоит дело, например, в производстве оборудования для нефтедобывающей промышленности, когда срыв поставок может повлечь за собой значительные потери. Аналогичная ситуация наблюдается в области поставок комплектующих частей для медицинского оборудования, когда качество компонентов во многом определяет впечатление пользователя о надежности аппарата в целом;

• закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться сколько-нибудь существенной экономии. В тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к цене; в гораздо большей степени их интересует качество продукции. Именно так обстоит дело в области таких услуг, как, например, деятельность инвестиционных банков или аудиторских фирм, ошибки персонала которых могут повлечь за собой весьма существенные потери. Аналогичная ситуация имеет место и в геологоразведке, когда точность и надежность полученных результатов позволяют сэкономить многие тысячи долларов при освоении месторождений;

• покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике. Например, производители автомобилей из американской "Большой тройки" часто использовали подобную угрозу при заключении сделок с производителями комплектующих. Правда, иногда эта ситуация "разворачивается" в обратную сторону, создавая симметричную угрозу интеграции вверх по технологической цепочке.

Многие из названных источников рыночной власти покупателей могут быть отнесены как к потребителям, объединеным в группу, так и к отраслевым и коммерческим покупателям. Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения.

Экономическая власть розничных торговцев определяется в целом теми же факторами, но с одним существенным дополнением: их сила и влияние на производителя особенно велики в тех случаях, когда они могут повлиять на решение конечного потребителя о приобретении данного товара. Именно так обстоит дело в области торговли бытовой техникой, ювелирными изделиями, спортивными товарами и др.

Стратегическое действие

Выбор компанией поставщиков или покупателей есть критическое стратегическое решение, ибо взаимодействия с теми из них, кто обладает наименьшей рыночной властью, позволяют фирме добиться улучшения рыночных позиций.

Чаще всего встречается ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции. Данная ситуация называется отбором покупателей. Положение, когда все группы покупателей, которым компания продает свою продукцию, обладают равной рыночной властью, встречается относительно редко. Даже если компания осуществляет продажи в одной единственной отрасли, внутри ее всегда имеются сегменты, рыночная власть представителей которых ограничена (и, как следствие, они менее чувствительны к цене). Например, для большинства товаров замещающий (в частности, приобретение товаров взамен выбывшего оборудования) рынок менее чувствителен к цене, чем рынок в целом.

Как правило, компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает какими-то особыми, уникальными чертами. Компания Emerson Electric (поставки электромоторов крупным производителям) имеет высокий уровень прибыльности, прежде всего потому, что низкие издержки производства позволяют ей устанавливать более низкие цены на продукцию.

Если компания не имеет подобного преимущества или же ее продукция не обладает какими-то уникальными чертами, попытка поставлять товары всем подряд самоубийственна, поскольку чем больше вы продаете, тем более уязвимыми становитесь. В таком случае компания должна трезво взглянуть в лицо реальности, свернуть бизнес и ограничить круг покупателей.

Отбор покупателей -ключевой момент успешной стратегии компаний National Can и Crown Cork & Seal. Они поставляют продукцию только тем сегментам отрасли (производство консервированных продуктов), которым они смогли предложить дифференцированный товар, сводя таким образом к минимуму угрозу интеграции вниз по технологической цепочке. Понятно, что далеко не во всякой отрасли существуют благоприятные возможности выбора "хороших" покупателей.

Стечением времени или в результате реализации стратегических решений компаний отрасли рыночная власть поставщиков или покупателей со временем усиливается или, напротив, ослабевает. Так, в сфере производства готовой одежды степень концентрации покупателей (универсальные магазины и магазины одежды) возросла и контроль над каналами распределения взяли в свои руки крупные структуры. В итоге отрасль-поставщик испытала возрастающее давление со стороны торговли, что привело к значительному падению прибыльности. Производители не сумели в достаточной мере дифференцировать продукцию или же добиться того, чтобы издержки переключения возросли настолько, чтобы привязать к себе покупателей и тем нейтрализовать воздействия неблагоприятных тенденций.

Товары-субституты

Задавая предельный уровень цен, товары или услуги-субституты ограничивают потенциал отрасли. До тех пор пока не удастся повысить качество товара или каким-либо образом дифференцировать его (например, посредством маркетинга), компании отрасли будут недополучать прибыли и, возможно, испытывать проблемы с ростом.

Очевидно, что чем более привлекательно выглядит в ценовом отношении товар-субститут, тем большее давление испытывает данная отрасль. В наше время в подобной ситуации оказались производители сахара, столкнувшись с широкомасштабным развертыванием производства сиропа с высоким содержанием фруктозы из кукурузного зерна.

Товары-субституты ограничивают уровень прибыльности отрасли не только в периоды нормального развития, но и в периоды подъема экономики. В 1978 г. в США беспрецедентным спросом пользовались изолирующие материалы из стеклопластика, что явилось результатом высокой стоимости энергии и необычайно суровой зимы. Но его производители не смогли поднять цены на продукцию, поскольку на рынке имелось множество иных замещающих изолирующих материалов, включая целлюлозу, асбест и полистирол.

В стратегическом отношении особого внимания заслуживают товары-субституты, которые (1) отличаются низкими издержками переключения на них в данной отрасли или (2) производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности. Особенно быстро начинает сказываться воздействие замещающих товаров в тех случаях, когда в отраслях, в которых они производятся, возрастает конкуренция, что приводит к снижению цен субститутов или повышению их качества.

Маневрирование с целью занятия выгодной позиции

Отраслевая конкурентная борьба часто сводится к тому, что компания, используя все доступные ей средства, пытается занять на рынке выгодную позицию, используя при этом тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок или интенсивную рекламу. Как правило, интенсивная конкуренция вызывается действием определенных факторов.

• В отрасли имеется значительное число конкурентов, примерно равных по размерам и силе. Так, во многих отраслях производства в США иностранные компании давно являются активными участниками конкурентной борьбы.

• Рост отрасли постепенно замедляется, что инициирует ожесточенную борьбу за обладание долями рынка со стороны тех компаний, которые мечтают о расширении.

• Продукция или услуги лишены ярко выраженных индивидуальных отличий, или же затраты на переключение не столь велики, чтобы накрепко привязать покупателей к поставщикам.

• Для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к категории скоропортящейся, что провоцирует давление в сторону снижения цен. С подобными проблемами в случаях снижения спроса на их продукцию часто сталкиваются многие отрасли, производящие стандартизированные материалы (такие, например, как бумага или алюминий).

• Объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно. Подобная картина наблюдается, например, в отрасли, связанной с производством хлора и винилхлорида. Введение в строй новых мощностей нарушает баланс между спросом и предложением, когда перепроизводство продукции диктует необходимость снижения цен.

• Высокие барьеры на выходе из отрасли. Выходные барьеры, такие как специализированные активы или приверженность менеджеров к определенному роду бизнеса, заставляют компанию продолжать конкурентную борьбу даже в тех случаях, если уровень прибыльности в отрасли крайне низок или фирма несет убытки. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, что негативно влияет на уровень прибыльности благополучных конкурентов. (Материалы дискуссии по поводу барьеров на выходе из отрасли можно найти в статье Micftae/E Porter, "Please Note Location of Nearest Exit", California Management Review 19, no. 2, Winter 1976, p. 21). Если отрасль в целом страдает от перепроизводства, возможно, потребуется государственное вмешательство, особенно если на рынке присутствуют сильные иностранные конкуренты.

• Конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и "индивидуальностью". Они имеют различные представления о том, как продолжать конкурентную борьбу и как обойти соперников.

По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что приводит к снижению прибыльности и (достаточно часто) к "встряске" рынка. В бурно развивающейся отрасли производства винила в начале 1970-х гг. преуспевали практически все производители, но последующее замедление темпов ее роста привело к исключению возможности получения высокой прибыли для всех, кроме самых сильных производителей. Аналогичные ситуации с получением прибыли возникают в одной отрасли вслед за другой (производство аэрозольных упаковок, спортивного снаряжения, снегоходов).

Некоторые вошедшие в отрасль конкуренты отличаются ярко выраженной индивидуальностью, как в случае с компанией Black & Decker's, подмявшей под себя производителя цепных пил фирму McCullough. Технологические инновации нередко обусловливают повышение постоянных издержек (переход от отдельных операций обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 1960-х гг.). Поскольку компания интегрирована в отраслевую экономику, ей приходится учитывать все эти факторы. Однако у нее все же имеется определенная свобода маневра для улучшения своего положения путем стратегических сдвигов. Например, она может попытаться добиться повышения стоимости переключения покупателей на другую продукцию или повысить уровень дифференциации выпускаемых товаров. Концентрация усилий по организации и стимулированию сбыта на быстрорастущих сегментах отрасли или на областях рынка, для которых характерны самые низкие постоянные издержки, позволяет добиться ослабления воздействия конкуренции. Если такое возможно, компания - при условии наличия высоких выходных барьеров - может попытаться уклониться от прямого столкновения с конкурентами и избежать безжалостных ценовых войн.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Коль скоро стратег выявил действующие в отрасли конкурентные силы и факторы, их определяющие, он должен определить сильные и слабые стороны компании. Как правило, сточки зрения стратегии компании ее основные сильные и слабые стороны непосредственно связаны с основными конкурентными факторами. Что может противопоставить компания угрозе товаров-субститутов? Как ей преодолеть высокие входные барьеры?

Затем стратег компании приступает к выработке плана действий, который включает в себя позиционирование компании, призванное: (1) обеспечить наилучшую защиту от воздействия конкурентных сил, и/или (2) повлиять на баланс сил при помощи направленных на улучшение позиций компании стратегических ходов, и/ или (3) позволить предвидеть сдвиги в развитии основных конкурентных факторов и, опередив конкурентов, обратить их на пользу фирме. Рассмотрим эти стратегические подходы.

Позиционирование компании

Первый подход предполагает принятие структуры отрасли как данности и адаптацию к ней сильных и слабых сторон компании. Здесь стратегия призвана сыграть роль своего рода стены, защищающей компанию от конкурентных сил, или помочь ей найти такую позицию в отрасли, где их воздействие минимально.

Знание возможностей компании, а также причин, вызывающих действие конкурентных сил, поможет выявить такие области в отрасли, в которых фирма непременно должна будет столкнуться сжесткой конкуренцией и, следовательно, не допустить возникновения подобной ситуации. Если данная компания обладает наиболее низкими производственными издержками, она может избрать для себя путь конфронтации с сильными покупателями, поставляя им лишь ту продукцию, которая не подвержена угрозе конкуренции со стороны товаров-субститутов.

Воздействие на баланс сил

Анализируя определяющие конкурентную ситуацию в отрасли силы, компания может выбрать для себя защитную стратегию. Такая позиция требует от нее не только умения совладать с конкуренцией как таковой, но и воздействия на лежащие в основе конкурентных сил факторы.

Маркетинговые инновации могут привести к повышению степени узнаваемости торговой марки или дифференцирования продукта. Капитальные инвестиции в расширение масштабов производства или вертикальную интеграцию оказывают воздействие и на входные барьеры. Итоговый баланс сил частично является результатом действия внешних факторов, а частично - находится под контролем компании.

Использование происходящих в отрасли перемен

Развитие отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку влечет за собой и изменения уже названных нами, определяющих ход конкурентной борьбы факторов. По мере прохождения последовательных стадий жизненного цикла товара, например, изменяются показатели объемов продаж; для зрелой отрасли характерно уменьшение степени дифференциации товаров и одновременно наблюдается тенденция к усилению вертикальной интеграции.

Данные тенденции имеют большое значение не столько сами по себе, а в силу их воздействия на конкурентные силы.

Описанная схема анализа конкуренции может быть использована для прогнозирования возможного уровня прибыльности в отрасли. Основная задача долгосрочного планирования состоит в тщательном исследовании каждой конкурентной силы, идентификации определяющих их факторов и использовании полученной информации для составления прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли.

Залог успешного роста и, в конечном счете, выживания компании - выбор неуязвимой для атак занимающих прочное положение в отрасли непосредственных конкурентов и новичков рыночной позиции, одновременно защищающей фирму от действий покупателей, поставщиков и угроз товаров-субститутов. Укрепление завоеванной позиции предполагает развитие связей с выгодными покупателями, маркетинговое реальное и психологическое дифференцирование товара, вертикальную интеграцию и достижение технологического превосходства.

РУКОВОДСТВО ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ. Генри Минцберг

((c) Henry Mintzberg, "A Guide to Strategic Positioning". Все права защищены. Воспроизводится с разрешения автора. Ни произведение в целом, ни какая-либо его часть не могут быть воспроизведены без письменного разрешения автора. Автор выражает благодарность Ричарду Румельту, оказавшему неоценимую помощь в создании данной модели).

В литературе по стратегическому позиционированию число используемых авторами понятий возрастает с безумной скоростью, а потому возникла необходимость в их упорядочивании. Даже опытные специалисты, поднаторевшие в решении такого рода задач, чувствуют потребность в своего рода глоссарии, точном определении используемых понятий. В этом мире анализа прискорбно мало синтеза!

Вашему вниманию предлагается небольшая модель. Она представлена наглядно потому, что, в известном смысле, для того чтобы поверить в нее, необходимо увидеть все своими глазами. В основе модели лежит метафора ракеты-носителя (организации), которая должна доставить боеголовку (товар или услугу) в заданный район (рынок) и, преодолевая противодействие противника (конкурентов), поразить намеченную цель.

Отмечу, что метафора выбрана не случайно: охотничьи или военные аналогии наиболее адекватно отражают подход приверженцев школы позиционирования. Мы будем использовать предлагаемую модель для того, чтобы определить место того или иного понятия, пояснить его, проиллюстрировать, а в особенности прояснить связи между введенными школой категориями.

РАКЕТА-НОСИТЕЛЬ (ОРГАНИЗАЦИЯ)

Организация представляет собой своеобразную ракету-носитель, которая разрабатывает, производит и запускает на рынок товары и услуги. Для того чтобы осуществить все это, она должна выполнить определенную последовательность бизнес-функций, которую М. Портер назвал «ценностной цепочкой». Как это хорошо видно на нашем рисунке, разработка (продукции или процесса) и производство являются основной платформой «стартового комплекса», в то время как снабжение и источники ресурсов (включая финансирование), с одной стороны, и системы администрирования и обеспечения (такие, как связи с общественностью и трудовые отношения) с другой, образуют башенные опоры. Ракета-носитель имеет две ступени (которые отделяются во время «полета» продукта): первая—это продажи и маркетинг, вторая— физическое распределение.

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они — залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ) теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции (заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению виртуальной организации.

Компетенции организации комбинируются различным образом, например, через совместные предприятия или иные формы союзов с партнерами, лицензионные соглашения, Франчайзинг или долгосрочные контракты, способствующие формированию и расширению деловых сетей. Эти события могут происходить параллельно или последовательно. При мер ситуации первого рода — компания электронной отрасли объединяет свои исследовательские возможности с фирмой, производящей механические изделия, для совместной разработки электромагнитных товаров. Пример ситуации второго рода — наработки в области дизайна одной фирмы сочетаются с производственными возможностями другой компании, в результате чего достигается синергетический эффект: 2+2=5 (Ansoff, 1965).

БОЕГОЛОВКА (ТОВАРЫ И УСЛУГИ)

Следующий шаг в нашей цепи - товар (или услуга), который направляется в рыночную цель. Способы, которыми это может быть сделано, описываются, согласно школе позиционирования, при помощи ряда генерических стратегий (Porter, 1980). Используя нашу метафору, мы можем включить большую их часть в классификацию в соответствии с природой запускаемого снаряда (размер, форма, окружение и т. д.) или серии таких боеголовок (частота запуска, направление и т. д.). Прежде всего, рассмотрим генерические стратегии, характеризующие товар сам по себе.

Стратегия низких издержек, или ценового дифференцирования товара (означает большие объемы или массовый характер производства).

Стратегия дифференцирования имиджа товара (например, привлекательная упаковка).

Стратегия дифференцирования обеспечения товара (например, обеспечения послепродажного сервиса).

Стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более долговечных, надежных, функциональных товаров).

Стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).

Затем обратимся к стратегиям усложнения или расширения набора предлагаемых товаров.

Стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей рекламной кампании).

Стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например, компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).

Стратегия развития рынка (один и тот же продукт предлагается новым рынкам).

Стратегия развития продукта (предложение новых товаров на том же самом рынке).

Стратегия диверсификации (разные продукты ориентируются на различные рынки),

при этом эти товары могут быть как связанными, так и не связанными между собой.

Указанные процессы могут происходить либо через поглощение других компаний,

либо через внутреннее развитие новых товаров/ рынков.

ЦЕЛИ (РЫНКИ)

Для иллюстрации рассматриваемой экономической ситуации, а именно генерических характеристик рынков (той цели, к которой направляется наш снаряд), мы вновь обратимся к метафоре. Мы классифицируем их в соответствии с такими параметрами, как размер рынка и его делимость, затем — местонахождение и, наконец, стадия его эволюции, или изменение.

Массовый рынок (крупный, гомогенный).

Фрагментированный рынок (множество более мелких ниш).

Сегментированный рынок (состоит из предъявляющих различный спрос сегментов).

Вялый рынок (небольшое число случайных покупателей, как, например, на рынке ядерных реакторов).

Географические рынки (новые, представляющиеся перспективными рынки).

Развивающийся рынок (молодой, пока не определившийся).

Установившийся (зрелый) рынок (четко определенный).

Разрушающийся рынок.

Взрывающийся рынок (на рынке происходят дестабилизирующие его изменения).

Отрасль и группа

Можно ли определить, где кончается один рынок и начинается другой? В нашем обсуждении мы затронули целый ряд дисциплин, так или иначе имеющих отношение к стратегии: от теории организации (пусковая площадка) до стратегического менеджмента (боеголовка) и маркетинга (цель). Далее мы рассмотрим подробнее цель, а точнее - само пространство рынка (предмет экономической теории отрасли).

Экономисты потратили много времени на споры о точном определении и разграничении различных отраслей (например, через коды Стандартной системы отраслевой классификации (СОК) Бюро переписей Министерства труда США или что-то вроде того). Однако в целом разграничения носят произвольный характер, поскольку нет ни одной такой классификации, которая устояла бы перед критическим натиском стратега (ведь это и есть часть его работы - разрушение проведенных экономистами границ между отраслями). Прекрасный пример-компания CNN, которая превратила программы новостей в отдельную подотрасль телевещания.

В наших терминах отрасль может быть представлена как определенная "территория" взаимосвязанных рынков, разделенных теми или иными преградами. В литературе по экономике и стратегическому позиционированию они известны под названием барьеров на входе. Например, какое-то особое ноу-хау компании или ее прочные отношения препятствуют вторжению на рынок фирм-конкурентов. М. Портер предложил понятие стратегической группы, по существу подотрасли, в которой группируются компании, преследующие примерно одинаковые цели (национальные журналы новостей в их противостоянии периодическим изданиям, ориентированным на какую-либо специфическую (фотографов-любителей) аудиторию). Подобные группы разделены барьерами мобильности-любого рода преградами и препонами, затрудняющими перемещение между группами (даже в пределах одной и той же отрасли). Данное понятие соответствует нашей графической метафоре, где высокими барьерами представлены границы между отраслями, а более низкими - границы стратегических групп.

ЦЕЛЬ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ)

Центральное событие стратегического менеджмента — момент встречи товара и рынка (боеголовки и цели, в нашей терминологии) - так называемое соответствие товара рынку, или его стратегическая позиция (местоположение товара на рынке). Сначала мы рассмотрим соответствие товара сточки зрения его размеров: насколько предлагаемое товаром значение соответствия согласуется с реальными возможностями рынка (М. Портер называет эту характеристику масштабом соответствия), а затем обратимся к рассмотрению качества соответствия и методов его совершенствования.

Стратегия стандартизированного товара, когда на массовый рынок выбрасывается единственный продукт.

Стратегия сегментирования учитывает разделение рынка на различные сектора, когда фирма выпускает спектр продуктов, предназначенных особым группам потребителей.

Стратегия ниши предполагает освоение небольших изолированных сегментов рынка при помощи специально ориентированных на них товаров.

Стратегия кастомизации (крайний вариант сегментирования или ниши) предусматривает значительную адаптацию каждого товара к определенным потребностям покупателя (так, например, поступает архитектор при проектировании частного дома).

Коль скоро масштабы соответствия установлены, фокус нашего внимания перемещается на его степень, а именно на безопасность, долговечность или устойчивость. Данная проблема разработана представителями школы позиционирования поверхностно, а потому мы, используя нашу метафору, введем некоторые дополнительные понятия.

Во-первых, мы определим понятие естественного соответствия —такую ситуацию, когда продукт и рынок соответствуют друг другу вполне естественным образом: либо товар сам порождает данный рынок, либо рынок инициирует разработку соответствующего продукта. Естественное соответствие обладает врожденной устойчивостью (этому могут способствовать, например, внутренняя приверженность покупателя данному товару, возможно, дополняемая высокой ценой переключения на новый продукт).

Естественное соответствие отличается от вынужденного и уязвимого соответствий, которые обладают значительно меньшей силой и стойкостью. Они легко могут быть нарушены либо в результате атаки со стороны конкурентов, либо вследствие снижения интереса к товару со стороны покупателей.

В том случае, если соответствие между товаром и рынком не идеально (а это, увы, не редкость в нашем не самом совершенном из миров), а потому недостаточно устойчиво, следует уделить особое внимание механизмам подкрепления, направленным на совершенствование ситуации, или же изолирующим механизмам (защита соответствия от негативных воздействий со стороны). Продолжая нашу метафору, мы предлагаем три типа подобных механизмов.

Стратегия норы («углубление» в рынок, например, при помощи рекламной кампании, направленной на усиление лояльности потребителей к торговой марке — но компания должна располагать значительными финансовыми ресурсами).

Стратегия уплотнения (соответствие между товаром и рынком усиливается при помощи дополнительных элементов, таких как, например, послепродажный сервис или использование поддерживающих торговых марок; главное здесь — не допустить значительного увеличения затрат).

Стратегия фортификации (создание барьеров или укрытий, таких как патентная защита, или же заключение долгосрочных контрактов с клиентами — фирме следует постоянно быть настороже, контролируя состояние защитных «сооружений»).

Стратегия обучения направлена на усиление соответствия между товаром и рынком через адаптацию первого. Например, в соответствии с кривой опыта в процессе обучения компания приобретает значительные преимущества (как результат длительного производства продукта и дальнейших исследований и разработок).

К аналогичному результату ведет и углубленное изучение потребностей покупателей или же использование дополнительных моментов (взаимно поддерживающих друг друга элементов стратегии, как, например, Франчайзинг и массовая подготовка при производстве продуктов в ресторанах быстрого обслуживания).

Конечно же, раз мы выделяем естественное, вынужденное и уязвимое соответствия, то должны быть и несоответствия. Это понятие еще сравнительно слабо разработано в литературе, однако мы все же можем высказать в этой связи некоторые идеи.

Несоответствие емкости (объемы поставок, которые предлагает производитель, превосходят емкость рынка).

Несоответствие компетенции (компетенции производителя не соответствуют потребностям рынка).

Несоответствие дизайна (конструкция товара не соответствует потребностям рынка).

Безвозвратное несоответствие (на рынке возведены высокие барьеры на выходе, такие как высокие безвозвратные издержки, например, в случае использования высокоспециализированного оборудования, которое невозможно применить где-либо в другом месте).

Несоответствие «близорукости» (производитель не в состоянии воспринять рынок в целом — возможно, по той причине, что слишком долго концентрировался на иных «целях»).

Несоответствие местоположения (производитель находится в неудачном месте и потому не может проникнуть на рынок - возможно, потому, что некоторые барьеры слишком высоки для него).

СОПЕРНИЧЕСТВО (КОНКУРЕНЦИЯ)

До сих пор мы рассматривали ситуацию, в которой присутствовали один продавец и одна или несколько рыночных целей. Однако поставщики-одиночки - явление не менее редкое, чем предстающие в единственном лице покупатели. В нормальной ситуации на рынке имеет место конкуренция, когда соперничающие компании стремятся предложить покупателям наилучшие товары или придать им уникальные черты. А потому для описания различных конкурентных ситуаций мы вновь обращаемся к экономике.

Лидер рынка (или доминирующая фирма).

Стабильная конкуренция.

Многополюсная конкуренция (способность компании предпринимать определенные действия на одном рынке для того, чтобы воздействовать на поведение конкурента на другом).

Нестабильная конкуренция (на зрелом рынке).

Нестабильная конкуренция (на развивающемся рынке).

Состязательность

Очевидно, что рыночная деятельность изначально подразумевает состязательность. Новые конкуренты должны пробивать себе дорогу на рынок. В этом разделе мы более полагаемся на литературу по военным стратегиям, адаптированную к запросам бизнеса такими авторами, как Дж. Куинн (Quinn, 1980) и М. Портер (Porter, 1980).

Первопроходцы на новом рынке позиционируют себя так, чтобы по возможности оградить себя от вторжений извне. Поздние последователи (включая и вторую волну) вынуждены искать на нем свободное место или же попытаться «подвинуть» соперников.

Стратегическое окно — ситуация, когда перед первопроходцами или последователями возникает возможность вхождения на рынок (неприятности у конкурентов, забастовки, потребители внезапно поддались искушению новой торговой маркой). Поздние последователи нередко обращаются к военным стратегиям.

Лобовая атака (путем концентрации сил - например, через значительное снижение цен)

Латеральная (косвенная или фланговая) атака:

 

 

 

— подкоп (попытка увести наименее стойких приверженцев прежней торговой марки, например, через ценовую конкуренцию);

— атака на поддерживающую торговую марку (для того чтобы вытеснить основную);

— атака фортификационных сооружений при помощи серии последовательных ударов (например, лоббирование отмены тарифных барьеров).

Партизанская война (серия небольших ударов по принципу «удар - отход», как, например, неожиданное для конкурентов введение значительных скидок).

Ложная атака (создание у остальных участников рынка ошибочного впечатления о своих намерениях – например, объявление о начале строительства нового завода, подлинный смысл которого лишь в том, чтобы отпугнуть потенциальных конкурентов).

Последователи могут также попытаться найти какую-то собственную небольшую территорию в пределах стратегии ниши (так называемое «подбирание крох»).

И наконец, соперники могут попробовать заключить мирное соглашение, переходя к коллаборативной стратегии, например, используя приемлемую для большинства активных субъектов рынка ценовую политику или образуя картель.

Подлинно творческий стратег избегает использования готовых рецептов или в крайнем случае выстраивает сочетание различных их типов таким образом, что в итоге возникает действительно новая стратегия, которую пока невозможно отобразить графически, поскольку никто не может сказать, на что именно она похожа!

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ. К. К. Прахалад и Гэри Хэмел

(С. К. Prahaladand Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990. Copyright (c)by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения "Harvard Business Review").

Для большинства современных компаний наиболее эффективный способ достижения победы в глобальной конкуренции так и остается тайной за семью печатями. Если в 1980-х гг. критериями оценки деятельности руководителей выступали их навыки и умения в проведении реструктуризации, наведении порядка и "удалении жировых прослоек", то в 1990-х гг. им на смену пришли способности высшего менеджмента в идентификации, культивировании и использовании стержневых организационных компетенции, которые и определяют возможности роста компании. А потому в данных условиях нам придется заново осмыслить само понятие корпорации.

Обратимся к опыту... компаний GTE и NЕС. В начале 1980-х гг. GTE позиционировала себя как основной игрок на поле информационных технологий и активно действовала на рынке телекоммуникаций. В целом можно сказать, что ее деловая активность охватывала достаточно широкий спектр бизнеса...

В 1980 г. объем продаж GTE со ставил $9,98 млрд, а чистые денежные потоки- $1,73 млрд. Напротив, NEC занимала гораздо более скромное место с объемом продаж в $3,8 млрд; она обладала сопоставимой с GTE технологической базой, однако не имела достаточного опыта в области телекоммуникаций. А каких показателей добились компании в 1988 г.? Объем продаж GTE составил $16,46 млрд., а у NЕС- $ 21,89 млрд. Годовой оборот GTE вне США в процентном выражении за 1980-1988 гг. сократился с 20% до 15%.

 

 

 

За рассматриваемый период NЕС заявила о себе как о мировом лидере в области полупроводников и как о ведущем игроке на рынке телекоммуникационных продустов и компьютеров, укрепила рыночные позиции в области "мэйнфрейм" компьютеров. NЕС не только вышла на передовые позиции в телекоммуникациях, но и освоила рынок таких характеризующих стиль жизни продуктов, как мобильные телефоны, телефаксы и портативные компьютеры (сфера пограничная между коммуникациями и офисным оборудованием). NЕС-единственная из пяти крупнейших по объему годового оборота компаний мира, которая занимается телекоммуникациями, полупроводниковыми приборами и компьютерами "мэйнфрейм".

Почему две занимавшие в начале 1980-х гг. примерно одинаковые позиции компании, работая в сопоставимых областях, достигли столь различных результатов? Прежде всего, потому, что руководство NЕС ориентировалось на стержневые компетенции компании, а менеджмент GTE-нет.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОРПОРАЦИИ

Конечно, хотя бы "раз в жизни" любая диверсифицированная компания может просто поручить одному из своих подразделений освоить производство продукта, который займет место на одном из "полюсов" товарной линии, и попытаться вывести его на лидирующие позиции. Но если границы рынка изменяются достаточно быстро, рыночные цели представляются весьма расплывчатыми, а попытка удержать их в "прицеле" приведет лишь к временным успехам. Только очень немногим компаниям удавалось самим создать новые рынки, молниеносным броском достичь поставленных целей или же самым решительным образом изменить покупательские предпочтения на уже устоявшихся рынках. Общеприменимых в таких ситуациях рецептов не существует. Основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же - еще лучше таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались.

Трудность этой задачи обманчива. Но, как бы то ни было, она требует радикальных перемен в менеджменте большинства компаний... В самом начале 1970-х гг. NЕС объявила о стратегическом намерении использовать сближение сфер компьютерной техники и коммуникационных средств (так называемая область "КК", компьютеры и коммуникации). Успех в этой области, по мнению руководства компании, должен был лежать в овладении определенными навыками и компетенциями, и прежде всего в области полупроводниковых приборов. Руководство компании выработало на основе принципа "КК" соответствующую "стратегическую архитектуру", а затем в середине 1970-х гг. распространило инициативу на свои разбросанные по всему миру подразделения.

Для мониторинга над развитием стержневых товаров и компетенции в Л/ЕС был создан Комитет "КК", в который вошли высшие менеджеры компании, а также координационные группы и комитеты, призванные согласовывать интересы отдельных направлений бизнеса. Последовательно реализуя принятую стратегию, NЕС сумела привлечь значительные ресурсы, что позволило ей усилить позиции в производстве процессоров и компонентов для компьютеров, а используя тактику заключения коллаборативных соглашений, компания добилась увеличения числа стержневых компетенции.

NEC определила для себя три взаимосвязанных направления технологического и рыночного развития. Высший менеджмент принял решение о том, производство компьютерной техники будет развиваться в направлении от "мэйнфрейм" компьютеров к компонентам раздельной обработки, от интегральных схем - к сверхбольшим интегральным схемам, а коммуникационные системы - от двусторонней связи с использованием разнесения частот к комплексным цифровым системам (ISDN). Анализируя развитие технологий и рыночной ситуации, NЕС пришла к выводу о том, что компьютерная техника, системы связи и производство электронных компонентов вскоре образуют неразрывную техническую систему, а потому очевидным преимуществом будут обладать компании, стержневые компетенции которых позволят обслуживать все три рынка.

Руководство NЕС приняло решение, что деятельность компании будет выстраиваться вокруг производства полупроводниковых приборов. Компания, начиная с 1987 г. заключила более ста стратегических альянсов, направленных на развитие данной стержневой компетенции как можно более быстрыми темпами и при минимальных затратах. В области компьютерных разработок и производства "мэйнфреймов" заслуживают упоминания ее взаимоотношения с компаниями Honeywell и Bull. Практически все соглашения о сотрудничестве в сфере полупроводниковых компонентов были ориентированы на получение доступа к новым технологиям...

К сожалению, менеджменту компании GTE не удалось добиться такой же ясности в области стратегических намерений и стратегической архитектуры. Хотя в среде менеджеров высшего звена и обсуждались последствия и возможности использования развития информационных технологий, однако никакого решения относительно того, какие именно компетенции будут востребованы, не было выработано. И, несмотря на то что персоналом компании была проделана значительная работа по определению ключевых технологий, руководство продолжало вести дело так, как будто ее различные виды деятельности абсолютно независимы.

ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

...Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и самые большие ветви которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветки и плоды - конечные товары. Обеспечивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систему образуют стержневые компетенции. Анализируя выпускаемые конкурентами товары, не упустите из виду стоящие за ними силы. Да, крона - украшение деревьев. Но не следует забывать и о корнях.

Стержневые компетенции - "форма существования", результат коллективного опыта организации в целом, особенно если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений...

Если стержневые компетенции компании состоят в гармонизации различных технологических направлений, то, безусловно, они имеют также отношение и к организации предоставления ценностей. Одна из компетенции компании Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров. Для того чтобы достичь своей цели, компания должна быть уверена, что все ее технологи, инженеры и маркетологи имеют общее понимание потребностей рынка и покупателей, а также собственных технологических возможностей...

Стержневые компетенции - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. В лабораториях корпорации могут вестись научные и конструкторские исследования мирового класса (например, в области лазеров или керамики), но их результаты далеко не всегда оказывают существенное воздействие на коммерческие подразделения. Навыки и умения, совместно образующие стержневые компетенции, должны концентрироваться вокруг индивидов, обладающих в достаточной мере широким кругом интересов, чтобы заметить возможности, открывающиеся из сочетания их функциональных навыков с опытом других людей, создавая при этом новые и интересные варианты.

Рис. 1. Компетенции: корни конкурентоспособности.

Стержневые компетенции (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетенции - нечто вроде клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно-движущая сила развития новых направлений бизнеса. Именно они, а не привлекательность рынков сама по себе, должны рассматриваться в качестве основы планов диверсификации компании и проникновения на новые рынки.

Рассмотрим компетенции компании ЗМ в производстве клейких лент. Они охватывают самые разнообразные товары: это и бумага для заметок ".Post It", и магнитная лента, и фотопленка, и чувствительная к давлению лента, и абразивы с покрытием, - словом, все те продукты, которые позволили ЗМ утвердиться на рынке как компании, обладающей исключительно широкой компетенцией в сфере носителей, покрытий и адгезионных материалов. В самом деле, ЗМ постоянно инвестировала ресурсы именно в эти товары. Но то, что на первый взгляд представляется исключительно разнообразным бизнес-портфелем, на поверку оказывается всего лишь вариациями одних и тех же стержневых компетенции. Напротив, существует значительное число таких компаний, которые имели все возможности развить свои компетенции, но так и не смогли этого сделать по той причине, что их руководство оказалось неспособным взглянуть на организацию иначе, чем, собрание отдельных направлений бизнеса и подразделений...

ЗАБЛУЖДЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО КОМПЕТЕНЦИИ

Среди множества соперничающих за мировое лидерство компаний успех сопутствует тем, менеджмент которых рассматривает свою деятельность не только как управление отдельными подразделениями, производящими ту или иную продукцию. Такие корпорации, как Canon, Honda, Casio или NEC, оперируют в таких сферах бизнеса, которые, казалось бы, никак не связаны между собой ни общими клиентами, ни каналами распределения, ни торговыми стратегиями...

Но поверхностный взгляд часто бывает обманчив... На уровне лежащих в основе всей деятельности компании стержневых компетенции отдельные их виды проявляют свою глубинную связь. К стержневым компетенциям компании Honda, например, относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их устанавливают. Стержневые компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой рынках копиров, лазерных принтеров, фото- и видеокамер, сканеров...

В отличие от борьбы за мировое лидерство в области торговых марок, за которой мы наблюдаем по телевидению и газетам, борьба за приобретение компетенции мирового класса скрыта от посторонних глаз...

Скажем прямо: культивирование стержневых компетенции не означает каких-либо чрезмерных затрат на исследования или развитие. В 1983 г., когда Canon обошла мирового лидера в области копировальных аппаратов компанию Хегох, ее бюджет на исследования и разработки в сфере воспроизведения и сохранения изображений составлял лишь малую часть от аналогичных затрат конкурента. На протяжении последних 20 лет расходы NEC на ИИР составляли (в сравнении со всеми американскими и европейскими конкурентами) наименьшую величину в процентном соотношении с объемом продаж.

Развитие стержневых компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период организации бизнеса.

Развитие стержневых компетенции - нечто иное, куда более амбициозное занятие, чем вертикальная интеграция. В последнем случае менеджеры, принимающие решение о самостоятельном производстве неких компонентов или приобретении их у независимых поставщиков, обычно начинают анализ с конечного продукта и идут дальше вверх по технологической цепочке, оценивая эффективность поставщика, или же вниз, рассматривая возможности сетей распределения и клиентов. В этой ситуации нет необходимости пересматривать общекорпоративные навыки и умения и искать им какие-либо новые, нетрадиционные применения. (Конечно, решения, имеющие отношение к компетенциям, действительно задают логику и для вертикальной интеграции. Canon не слишком сильно интегрирована в производстве копировальных устройств, за исключением аспектов вертикальной цепи, поддерживающих ее компетенции и считающихся наиболее важными.)

ВЫЯВЛЯЕМ ЯДРО КОМПЕТЕНЦИИ - И ТЕРЯЕМ ЕГО

Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы, по крайней мере, тремя различными способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Понятно, что опыт компании Ноndа в разработке и производстве мощных двигателей удовлетворяет этому требованию.

И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт...

Очень немногим компаниям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Компания, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Кроме того, выявление стержневых компетенции может послужить неплохим примером самодисциплины, ведь это своего рода характеристика компании. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Такое занятие ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.

... На наш взгляд, слишком многие компании невольно закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в сферы, которые ошибочно были отнесены ими к центрам издержек, в пользу сторонних поставщиков. Рассмотрим пример с компанией Chrysler. В отличие от Honda она рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля... Трудно себе представить, чтобы Honda отказалась от каких-то производственных возможностей - тем более от проектирования столь важных систем автомобиля - в пользу какой-то сторонней компании. Именно на этом зиждется ее столь сильное пристрастие к гонкам "Формулы-1". Honda смогла свести все свои имеющие отношение к двигателям технологии воедино, она сделала на них ставку как на свои стержневые компетенции и производит восхищающие весь мир конечные продукты. И все это несмотря на сравнительно небольшой бюджет ИИР (относительно таких компаний, как GМ и Toyota)... Опора на внешние источники может показаться самым коротким путем для производства конкурентоспособных товаров, однако он ограничивает возможности персонала в одновременном приобретении необходимых для успешной работы навыков, столь важных для поддержания лидерства в избранной сфере деятельности.

В равной степени компания не может вступать в деловой альянс или приступать к разработке стратегии использования внешних источников, если она не определилась со стержневыми компетенциями, на которых, собственно, и должны строиться все ее претензии на лидерские позиции...

Опасность утраты стержневых компетенции кроется и в отказе от возможностей совершенствования деловых способностей компании. В 1970-1980 гг. многие американские и европейские компании (GM, Motorola, GTE, Thorn и GEC) предпочли покинуть национальные рынки цветных телевизоров, которые, по их оценкам, достигли стадии зрелости. Если иметь в виду под термином "зрелый рынок" то обстоятельство, что у компаний просто иссякли идеи именно в тот момент, когда на рынок стали проникать ведущие мировые компании, диагноз оказался верным. Но не вызывает сомнений, что на тот момент американские компании отнюдь не исчерпали возможности расширения и использования основанных на видеотехнологиях компетенции.

Уход с рынка телевизионных приемников означает, что американские компании оказались не в состоянии отличить отказ от тех или иных видов производства от разрушения собственной компетенции в области коммуникационных видеосредств. Они не просто отказались от рынка, но не пожелали использовать возможности, связанные с видеосистемами и технологиями...

Из данной ситуации мы можем извлечь двойной урок. Первое. Будущие потери от утраты стержневых компетенции невозможно просчитать до конца. Отказ от производства той или иной продукции чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и "ребенка". Второе. Процесс приобретения стержневых компетенций - дело весьма длительное, компании может потребоваться не одно десятилетие неустанных усилий. А потому компания, которая не смогла обеспечить достаточный уровень инвестиций в развитие собственных стержневых компетенций, рискует в один далеко не прекрасный день оказаться у разбитого корыта. Вдруг может оказаться, что она утратила какие-либо основания для входа на тот или иной вновь возникающий рынок, если, конечно, она не собирается довольствоваться ролью простого дистрибьютора...

ОТ СТЕРЖНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ К СТЕРЖНЕВЫМ ТОВАРАМ

Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами и есть то, что, мы называем стержневой продукцией (материальное воплощение компетенций). Например, двигатели компании Honda-ее стержневая продукция, мостик между проектом и производственными навыками, который ведет к расширению спектра конечных товаров. Стержневая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Мышление в терминах стержневой продукции заставляет компанию проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon, по общему мнению, обладает 84% мирового производства "двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем, объеме конечных товаров довольно скромна...

Важно различать стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку мировая конкуренция в этих сферах происходит по разным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени, компания, скорее всего, должна быть победителем на всех уровнях. На уровне стержневых компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса - будь это возможность компактного хранения информации или компактность и простота в использовании, как у микромоторов и систем управления микропроцессорами Sony.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенции такие компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции. Производство стержневой продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком, что, по крайней мере частично, определяет направления расширения и совершенствования основных деловых способностей...

Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров... По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции компания получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Короче говоря, правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства).

ТИРАНИЯ СБЕ

Современные условия конкурентной борьбы невозможно понять, пользуясь аналитическим инструментарием, разработанным двадцать лет назад для управления диверсифицированными корпорациями. В то далекое время конкуренция носила преимущественно внутринациональный характер (GE против Westinghouse или General Motors против Ford), все ключевые игроки исходили из принципов одних и тех же экономических школ, говорили на одном теоретическом языке и пользовались услугами одних и тех же консультантов. Сегодня прием лекарств, прописываемых в старых рецептах, чреват болезненными осложнениями. Особенно ярко потребность в новом теоретическом инструментарии проявляется при рассмотрении примеров деятельности компаний, которые выстроены в соответствии с логикой стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Очевидно, что диверсифицированные компании должны обладать товарным и бизнес-портфелями. Однако, по нашему мнению, им в равной мере необходим и портфель компетенций. Американские компании не испытывают дефицита технических ресурсов для развития компетенций, однако их менеджменту зачастую недостает зоркости для их идентификации и административных рычагов для концентрации ресурсов, рассредоточенных по СБЕ. Изменение паттернов деятельности неизбежно повлечет за собой изменение схем диверсификации, распределения навыков, приоритетов размещения ресурсов, отношения к вступлению в различные союзы и использованию внешних источников.

Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое лидерство, - стержневые компетенции, стержневая продукция и конечные товары. Менеджмент корпорации должен четко представлять себе положение дел на каждом из этих уровней. Делая акцент на инвестиции, компания может одержать победу в технологической гонке, но "навсегда" отстать в формировании стержневых компетенций. Если же компания побеждает в последнем соревновании (в отличие от ориентации на достижение лидерства в отдельных технологических областях), она почти наверняка опередит конкурентов и в организации нового производства. Если компании удается достичь мирового лидерства в производстве стержневой продукции, она, весьма вероятно, опередит конкурентов и в совершенствовании отдельных ее атрибутов и соотношения цена/ качество...

Когда мы переосмысливаем понятие корпорации, становится очевидным, что отдаваемый СБЕ приоритет (организационная догма целого поколения) в наше время является анахронизмом. Для приверженцев СБЕ сопротивление соблазну децентрализации может показаться чуть ли не ересью, для них существует лишь один уровень глобальной конкуренции - борьба за то, чтобы их продукция стояла на всех полках сегодня. Какова цена подобной близорукости?

Недостаточные инвестиции в развитии ядра компетенции и ядра продукции

Когда мы рассматриваем организацию как сочетание множества СБЕ, ни одна из них не может полностью взять на себя ответственность за поддержание жизнеспособного уровня стержневой продукции, равно как оказывается не в состоянии обосновать объем инвестиций, необходимый для достижения мирового лидерства в некоторых стержневых компетенциях.

Замороженные ресурсы

По мере развития СБЕ накапливают уникальный опыт и навыки. Но люди как их носители обычно рассматриваются как исключительная собственность того подразделения, которое предоставило им возможности делового роста. Менеджер другой СБЕ, который вознамерится привлечь талантливого сотрудника, скорее всего, столкнется с весьма холодным приемом коллеги. Менеджеры СБЕ не только весьма неохотно делятся своими достижениями в области компетенции, но и стараются "припрятать" наиболее способных работников (что весьма напоминает поведение жителя слаборазвитой страны, который хранит денежные накопления "под матрасом"). Все достоинства опыта, как и ценность финансовых источников, зависят от скорости их оборота.

Связанные инновации

Если стержневые компетенции не установлены, сотрудники СБЕ будут стремиться использовать лишь те инновационные возможности, которые лежат на поверхности (расширение товарной линии, географическая экспансия). Гибридные возможности инноваций (вспомним хотя бы факсимильные аппараты, портативные компьютеры, миниатюрные телевизоры и клавишные музыкальные инструменты) можно заметить лишь тогда, когда менеджер избавится от шор концепции СБЕ. Помните, что Canon вышла на рынок видеокамер тогда, когда она только готовилась захватить мировое лидерство в области копировальных аппаратов. Подход к корпорации с позиции стержневых компетенции существенно расширяет доступную ей область инноваций.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА

Мы уверены, что менеджмент высшего звена обязан значительную часть своего рабочего времени посвящать разработке корпоративной стратегической архитектуры, задающей цели формирования компетенции. Стратегическая архитектура - своего рода карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями.

Стратегическая архитектура дает импульс извлечению нового опыта из заключаемых союзов и фокус для внутреннего развития (например, тезис "КК" фирмы NЕС), позволяет добиться существенного сокращения объема инвестиций, необходимых для уверенного удержания лидерских позиций...

Возникает естественный вопрос: что же такое стратегическая архитектура? Ответ на него зависит от особенностей конкретных компаний. И вновь необходим подход к компании как к древовидной структуре, организованной вокруг стержневой продукции и стержневых компетенции. Для того чтобы опереться на достаточно мощные корни, компания должна поставить перед собой несколько фундаментальных вопросов. Надолго ли мы сохраним наши конкурентные позиции, если откажемся от контроля над стержневыми компетенциями? Насколько велико значение последних для выделяемых покупателями достоинств товаров? Какие возможности мы утратим, потеряв данные компетенции?

Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников компании. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.

Последовательность в распределении ресурсов и развитии соответствующей административной инфраструктуры вдыхает жизнь в стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами, защищать имеющиеся навыки, перспективно мыслить. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать на время стратегическую архитектуру. Она есть также средство общения с клиентами и внешней средой. Она раскрывает широкие перспективы, не закрывая при этом других возможностей.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ: ПЕРЕГРУППИРОВКА

Если ядро компетенции является главным ресурсом компании, а ее руководство может гарантировать носителям компетенции, что те не окажутся заложниками собственных навыков, из этого следует, что СБЕ должны стремиться к построению ядра компетенции точно так же, как они стремятся к прибыли. Прежде мы лишь бегло коснулись этого вопроса, однако он стоит того, чтобы рассмотреть его чуть подробнее.

Коль скоро руководство компании (с помощью руководителей и менеджеров всех СБЕ) выявило компетенцию, покрывающую собой все направления деятельности, на следующем этапе необходимо определить вытекающие отсюда программы и тех исполнителей, которые их будут продвигать. Чиновники корпорации должны определить количество, местонахождение и качество тех работников, которые воплощают в себе данную компетенцию.

Это, в свою очередь, дает важный сигнал менеджерам среднего звена: ядро компетенции является ресурсом всей корпорации и потому может подвергаться перераспределению. То или иное производственное подразделение не может обладать монополией на какого-либо работника. Оно имеет полное право претендовать на определенного сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта. Значимость подобного утверждения еще более усиливается, если при ежегодном стратегическом или бюджетном планировании менеджеры данного подразделения смогут доказать, что именно в их подразделении работают люди, которые являются носителями стержневых компетенции компании.

И наконец, существуют определенные способы дать понять ключевым работникам, что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале их карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В компании Canon, например, ключевые работники постоянно мигрируют между подразделениями, занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические приборы. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются сквозными задачами. Такой подход способствует распространению ядра компетенции, а с другой стороны, ослабляет узы, привязывающие индивида к определенному подразделению. Все эти меры должны создать у носителей ядра компетенции уверенность, что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы компании. В начале 1980-х гг. в компании Canon всем инженерам, которым еще не исполнилось 30 лет, предлагали принять участие в двухгодичной программе работы комитетов),сло членов каждого не превышало семи человек), которым было поручено планировать будущие направления развития компании, включая и стратегическую архитектуру.

Носителей компетенции необходимо время от времени собирать вместе для обмена опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у работников чувство общности и солидарности в рамках компании. И прежде всего их лояльность должна основываться не на принадлежности к определенной сфере или подразделению, а на причастности к общему ядру компетенции. Регулярные путешествия, общение с клиентами и сослуживцами из других сфер должны подвигнуть носителей компетенции на освоение новых рыночных возможностей.

Ядро компетенции представляет собой неистощимый источник возможностей для освоения новых рыночных сфер. Оно должно задавать фокус стратегии на корпоративном уровне. Менеджеры должны стремиться к лидерству в производстве стержневой продукции и завоеванию ведущего положения на мировом рынке через разработку программ создания новых торговых марок (что позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства). Только в том случае, если мы рассматриваем корпорацию как иерархию стержневых компетенции, стержневой продукции и ориентированной на рынок деятельности, мы можем сделать вывод, что она готова к конкурентной борьбе.

Руководство компанией не может быть сведено всего лишь к финансовой (отчетной) консолидации, которая часто находится в состоянии радикальной децентрализации. Задача руководства - построение стратегической архитектуры компании, которая, в свою очередь, направляет процесс разработки компетенции. По нашему глубокому убеждению, именно обладание стержневыми компетенциями будет отличать мировых лидеров 1990-х гг. Лет через десять время для переосмысления корпорации уже может быть безвозвратно упущено.

ОЦЕНКА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. Ричард Румельт

(Данная статья представляет собой пересмотренный и обновленный вариант работы Richard R. Rumelt, "Evaluating Business Strategy", in Strategic Management and Business, William F. Glueck, ed., NewYork: McGraw-Hill, 1980. Печатается с разрешения автора).

Без процесса оценки невозможно ни сформулировать стратегию, ни адаптировать ее к изменяющимся обстоятельствам. Является ли процесс оценки отдельным событием или же частью общего процесса реорганизации компании, в любом случае он представляет собой важный этап управления предприятием.

Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Растет ли бизнес? Является ли уровень его прибыльности нормальным или превышает средние значения? Если мы даем утвердительные ответы на эти вопросы, то и стратегия фирмы оценивается положительно. Однако помимо своей непробиваемой простоты данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно факторы, от которых, собственно, и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности или угрозы проявляются "во всей красе", время для эффективных действий безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние бизнеса лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий в избранной сфере.

ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ

В ходе оценки деловой стратегии мы должны ответить на три главных вопроса:

• Являются ли поставленные перед корпорацией задачи надлежащими?

• Соответствуют ли им основные направления политики и планирования компании?

• Подтверждаются ли полученными на сегодняшний день результатами положенные в основу стратегии допущения?

Однако дать надлежащий ответ на эти вопросы не так-то просто. Для этого требуется не только достаточно большое количество эмпирических данных, но и недюжинные аналитические способности. Например, весьма непростыми могут оказаться следующие обстоятельства:

• Каждая деловая стратегия уникальна. Например, компания-производитель бумаги рассчитывает, что ее обширные лесные владения позволят пережить любые потрясения, в то время как ее конкурент полагается на современное оборудование и систему распределения. Никакая стратегия не является сама по себе "правильной" или "неправильной", но всегда в определенном отношении. А потому и процесс оценки стратегии должен в большей степени ориентироваться на логику ситуации, а не на абстрактные рассуждения по типу "лучше всего".

• Любая стратегия, прежде всего, имеет дело с выбором целей и задач. Большинство людей, включая и "закаленных" менеджеров, привыкли реализовывать поставленные цели, а не оценивать их. Отчасти это является результатом всей их предшествовавшей подготовки (решение проблем, а не их структурирование), отчасти же следствием тенденции к смешению ценностей, которые являются выражением фундаментальных оснований человеческой личности, и задач, которые направлены всего лишь на установление соответствия действий обстоятельствам.

• Формальные системы оценки стратегий могут инициировать весьма взрывоопасные ситуации. И дело не только в этом роковом вопросе: а кто именно уполномочен судить и выносить объективное решение по поводу той или иной стратегии? Сама идея оценки стратегий пред полагает такую точку зрения, для которой существуют вещи "более важные, чем результат". Такой подход явно противоречит популярной в управленческой среде позиции.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ

От долгого употребления термин "стратегия" стерся настолько, что сегодня мало кто способен определить конкретное его содержание. В нашем исследовании мы понимаем под "стратегией" задачи, политику и планы, которые, взятые вместе, определяют характер предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе. Или, иными словами, можно сказать, что определенные политика, планы и задачи бизнеса выражают стратегию предприятия, при помощи которой оно справляется с воздействиями сложной конкурентной среды.

Одним из догматов современной методологии познания является положение о том, что никакая научная теория не может быть полностью подтверждена. Однако она может быть полностью опровергнута, если окажется не в состоянии выдержать проверку фактами. Точно так же невозможно утверждать, что та или иная деловая стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее вполне можно испытать на предмет наличия пороков и недостатков. Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

• Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

• Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

• Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

• Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в состоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания компании ключевых функций. Опыт, которым аналитик владеет в определенной отрасли производства или какой-либо иной области, позволит ему еще более заострить названные критерии и добавить к ним другие (по ситуации).

Последовательность

Слишком явная непоследовательность при проведении стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени по принципу ad hoc. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность - не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясная и эксплицитно сформулированная стратегия может стимулировать климат координации "по умолчанию", что оказывается более эффективным, чем многие чисто административные механизмы. Многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий, например, сталкиваются с проблемой фундаментального выбора между предложением дорогостоящих продуктов, характеризующихся высоким инженерным уровнем, или же ориентацией на менее дорогие, но при этом более стандартизованные и расходящиеся в значительно большем объеме товары. Если руководство компании не заявит четко и ясно ее стратегические позиции, оно рискует столкнуться с постоянными конфликтами между отделами продаж, дизайна, производственным и инженерным департаментами. Напротив, ясная и последовательная стратегия позволяет работнику службы сбыта вести переговоры при минимуме необходимых согласований. Компромисс-это эксплицитная часть позиции фирмы.

Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Вот несколько показателей, которые позволяют различить такого рода проблемы.

• Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и мы, вероятнее всего, имеем дело с непоследовательностью стратегии.

• Если успех одного подразделения означает провал другого (или же так подается), то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура совершенно расточительным образом дублируется.

• Если, несмотря на все попытки передать часть ответственности на места, любые операционные проблемы продолжают возводиться в ранг важнейших вопросов политики, то, вероятно, это свидетельствует о непоследовательности базовой стратегии.

И последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между организационными задачами и ценностями высшего менеджмента компании. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления бизнеса в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. По мере того как бизнес вырастает за пределы, допускающие использование простых неформальных приемов управления, многие руководящие работники ощущают нарастающее чувство потери. Конечно же, рост компании может и замедлиться, но даже в том случае, если ставятся задачи исключительно ее выживания, все равно, как правило, существует необходимость постоянно держать в поле внимания конкурентную позицию фирмы. Сходные проблемы возникают и тогда, когда в конфликт с существующей или очевидно необходимой политикой входят личностные или социальные ценности иного типа. Разрешение подобного рода конфликтов в нормальной ситуации обычно требует внесения коррективов в конкурентную стратегию.

Гармония

Соотношение бизнеса с внешней средой мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде. Во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Этот двойственный характер взаимоотношений компании со средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов имеет дело с основной задачей или масштабом бизнеса, а второй-с особой его конкурентной позицией, или его "кромкой" (гранями, границами). Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и социальных условий на протяжении в прошлом и в долгосрочной перспективе. Напротив, анализ второго аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Мы можем назвать первый аспект стратегии венерическим, а второй - конкурентным. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью фирмы получить определенную часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых паттернов экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии. Большинство вариантов макроанализа изменяющихся экономических условий ориентированы на формулирование или оценку генерических стратегий. Например, плановый отдел предсказывает, что в течение шести ближайших лет жидкокристаллические компьютерные мониторы вытеснят электронно-лучевые трубки. Главное сообщение для производителей мониторов с электронно-лучевыми трубками, которое содержится в этом прогнозе, состоит в том, что их стратегии полностью себя изжили. Отметим, что угроза исходит в данном случае не от какой-то определенной фирмы, конкурентной позиции или индивидуального подхода к рынку, но от самой генерической миссии.

Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах. Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную зону, - все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр. Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут оставаться неизменными на протяжении многихлет, на институциональном уровне изменения носят характер своеобразных волн.

Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того, почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.

Преимущества

Не будет преувеличением сказать, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генерических конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени-"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:

либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же сменить поле деятельности.

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

• превосходство в навыках, умении и опыте;

• превосходство в ресурсах;

• позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ существенным является следующий вопрос: "Что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его?" Навыки и умения фирмы могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же попросту перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ.

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают, искусную координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени, просто атрофируются.

Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношения фирмы с ее поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют конкурентные преимущества компании, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков, но могут и возникать в результате удачных исходных озарений или же просто появляются в ходе удачного стечения обстоятельств. Например, специфические навыки фирмы Nucore создании мини-мельниц воплощены в ее прекрасном производстве. Репутация Goldman Sachs как ведущего инвестиционного банка США формировалась на протяжении долгих лет и является в настоящее время главным его ресурсом.

Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция, и ту степень, в которой ей удается избежать прямой конкуренции. В целом можно сказать, что наилучший вариант-это позиция, когда компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям. Наихудшая позиция - это когда фирма является одной из множества соперничающих на рынке компаний, которые производят дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей.

Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств. Раз овладев ими, компания получает возможность защищать завоеванные позиции. Это означает, что (1) она получает достаточную прибыль для того, чтобы гарантировать устойчивое положение, а также что (2) непосредственная атака со стороны конкурентов на ее позиции будет столь дорогостоящей, что они, по всей видимости, воздержатся от масштабных попыток овладения ее стержневым бизнесом. Следует заметить, что позиция обладает тенденцией к самосохранению до тех пор, пока остаются стабильными лежащие в ее основе базовые факторы внешней среды. Таким образом, оказывается, что хорошо "окопавшуюся" фирму практически невозможно выбить с занимаемых позиций, даже если она обладает достоинствами весьма среднего уровня. Но когда во внешней среде происходят какие-либо сдвиги, позволяющие внедриться на рынок новичку или компании-инноватору, атака на позиции "аборигена" может оказаться успешной.

Мы выделяем позиционные преимущества двух типов: (1) преимущество первопроходца (основателя) и (2) преимущество подкрепления. Пионер рынка приобретает наиболее значительные преимущества в тех случаях, когда для обеспечения эффективности бизнеса компаниям-новичкам требуются крупные (и безвозвратные) по сравнению с размерами рынка инвестиции. Таким образом, первая рискнувшая открыть в пригородной зоне крупный магазин-дискаунт компания в силу ограниченности рынка "ставит шлагбаум" всем непосредственным последователям. Другие не столь явные преимущества первопроходцев связаны с эффектом стандартизации в отношении покупателей продукции (например, "Lotus 123"). Переобучение и связанные с этим затраты могут существенно повысить издержки переключения потребителей на товары другого производителя, защищая таким образом "ветеранов" рынка. Частые рекламные кампании обычно преследуют именно эти цели. Основатели рынка получают дополнительные преимущества за счет выстраивания каналов распределения, соответствующего подбора поставщиков или же привлечения внимания клиентов. Как правило, продвижение новых товаров сопровождается массированной рекламной поддержкой, а потому (в том числе) более прочно запечатлевается в сознании потребителей. В исследовании наиболее часто покупаемых товаров Дж. Урбан и его коллеги обнаружили, что (при прочих равных условиях) основатель рынка получает долю, в^1п превосходящую долю n-го, входящего на данный рынок (Urban et al., 1986).

Подкрепление-это политика и практика, направленные на упрочение или сохранение сильных рыночных позиций. Данное преимущество достигается сравнительно более просто, чем первое, поскольку компания уже занимает определенные позиции. Одно из центральных положений стратегического мышления - идея о том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить силы соперников в полное замешательство. Это и есть подкрепления, которые позволяют получить значительные позиционные преимущества. Данное стратегическое положение хорошо знакомо военным теоретикам, шахматистам и дипломатам.

Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты на расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции, а не ее причиной. Компания, которая обладает сильной торговой маркой, может использовать ее как средство укрепления при выпуске на рынок новых товаров. Фирма, поставляющая специализированную одежду широкому кругу покупателей, имеет большие возможности адаптировать ее к особым условиям, чем конкуренты, которые имеют ограниченную торговую сеть. При правильном ее использовании такого рода информация также является средством укрепления. Популярная торговая марка появляется на телевидении и в фильмах потому, что она популярна, и это еще одно подкрепление. М. Портер (Porter, 1985:145) рассматривает пример ведущего поставщика фортепиано на американском рынке компании Steinway and Sons. Она за весьма умеренную плату позволяет ведущим исполнителям использовать в концертной деятельности принадлежащие компании рояли. Издержки подобной политики в сравнении с конкурентами и последователями весьма невелики, что позволяет компании устойчиво сохранять лидерские позиции.

Создаваемая посредством подкреплений положительная обратная связь является одним из источников основанных на рыночной позиции преимуществ; такого рода политика не требует каких-то особенных умений и навыков. Она наиболее эффективна для компаний, занимающих лидирующие рыночные позиции.

Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущества, ошибочно. Но действия крупных компаний на рынке, как правило, направлены на использование преимуществ своих размеров. Крупные национальные производители потребительских товаров имеют преимущества перед небольшими региональными поставщиками в эффективности ведения рекламных кампаний, и прежде всего при использовании телевидения. Корпорации стремятся вести дела в сфере, в которой предельная эффективность рекламы максимальна, тогда как малый бизнес ищет товарные/рыночные позиции, позволяющие им использовать какие-то иные преимущества.

Основанные на позиции преимущества связаны также со следующими факторами:

• Обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов.

• Благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных расходов).

• Лидерство в области сервиса, что позволяет использовать (требует) в процессе обслуживания клиентов уникальную опытную базу.

• Обладание полной линией товаров на рынке с явно выраженным феноменом "Tracte-up" (привлечение на рынок покупателей с более высокими доходами).

• Обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.

В каждом случае позиция допускает создание подкрепляющей ее конкурентной политики. Где бы ни встречался подобный тип положительной обратной связи, порождающая ее конкретная политика непременно будет выполнять по отношению к рыночной позиции и защитные функции. Обеспечившие успешное развитие таких гигантов, как, например, IBM и Eastman Kodak, ключевые факторы были следствием сильных, базировавшихся на освоении новых технологий рыночных позиций.

Осуществимость

Завершение процесса оценки стратегии -тест на ее осуществимость. Насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия? Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Иногда забывают, однако, что инновационный подход к финансовой экспансии позволяет, как снять ряд ограничений, так и получить определенные конкурентные преимущества, даже если они носят временный характер. Для эффективного завоевания ключевых позиций во внезапно расширяющихся отраслях используются такие приемы, как связанные финансовые субсидии, соглашения по продаже оборудования с получением его обратно в аренду и увязывание залога фабрик с долговременными контрактами.

Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями.

При рассмотрении способности организации выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

1. Продемонстрировала ли данная организация свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данной организации недостижимого, явно не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

2. Показала ли организация необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности организации интегрировать собственные усилия. Например, производитель стандартной офисной мебели может обнаружить, что главным препятствием на пути к освоению рынка модульных систем является отсутствие должного взаимодействия между торговыми и производственными подразделениями. Аналогичным образом компании, которые планируют выйти на международный рынок посредством интеграции разбросанных по всему миру систем, могут обнаружить, что их наиболее слабое место-отнюдь не функциональные навыки как таковые или же отдельные конкурентные недостатки, а проблемы, связанные с организационными процессами.

3. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, компанию, скорее всего, ожидает фиаско.

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ

Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой, возможно, привлекаются специальные консультанты, но гораздо чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других фирмах создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий. Но, во всяком случае, качество оценки стратегии и соответственно качество операций корпорации определяются скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

В исследовании организационных способностей к обучению К. Аржирис и Д. Шон (Argyhsand Schon, 1978) проводят различие между одинарной и двойной петлями обучения. В соответствии сточкой зрения авторов нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. Они отмечают, что:

 

 

 

[Обучение с одинарной петлей] оказывает влияние на эффективность функционирования организации, т. е. имеет место отбор наиболее удачных методов достижения поставленных целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах заданных норм. Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном цикле обучения, входе которого подвергаются изменению сами организационные нормы... Мы называем это явление обучением с "двойной петлей". ...Двойная петля обратной связи связывает обнаруженные недостатки не только со стратегиями и лежащими в их основании допущениями, но также и с самим и нормами, в соответствии с которыми оценивается эффективность функционирования (Agyhsand Schon, 1978:20).

Данные высказывания в полной мере соответствуют позиции известного специалиста по кибернетике У. Эшби (Ashby, 1954), который утверждал, что процесс обучения с одинарной петлей обратной связи не позволяет стабилизировать состояние любой системы. Кроме того, он указывал на необходимость мониторинга определенных критичных переменных и изменения самих целей деятельности системы в тех случаях, когда действенность используемых методов контроля снижается.

Эти высказывания напоминают нам о том, что "не все то золото, что блестит", и не все то стратегия, что таковой называется или имеет отношение к долгосрочным процессам. В гораздо большей степени стратегическими являются, по определению, те виды деятельности, которые значительным образом влияют на отбор и модификацию задач, и потребление важнейших ресурсов. Отсюда следует, что методы оценки стратегий не могут формулироваться абстрактным образом. Напротив, подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегической позицией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

Всеобъемлющий подход к оценке стратегии компании встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Многие теоретики выражают сожаления по поводу того, что процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Однако тому есть некоторые причины. И прежде всего - как только некая процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая стратегия и не нуждается в постоянном переформулировании. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров: "Если вы действуете с позиции силы, вам нет необходимости постоянно обращаться к стратегии - вы можете сконцентрироваться на деталях. Следовательно, если вы видите, что мы обсуждаем какие-то незначительные изменения в методах работы, это вовсе не потому, что мы упустили из виду общую картину. Как раз наоборот, мы о ней постоянно помним".

Стратегия есть определенное упорядочение политики фирмы, которая несет на себе груз прошлых привязанностей и предпочтений ключевых фигур в руководстве компании. Всеобъемлющий процесс оценки стратегии отнюдь не является исключительно аналитической процедурой, он в равной мере затрагивает базовые паттерны деятельности компании и ее политику. Обсуждение целей и задач на регулярной основе не только не помогло бы, но лишь повредило бы многим организациям. Например, безупречное финансовое планирование в правительственных агентствах является попыткой оправдать собственное существование при каждой новой кампании по сокращению государственного бюджета. В случае реализации первого требования у них не осталось бы ни времени, ни сил ни на что, кроме политических интриг.

И наконец, регулярный открытый пересмотр стратегии компании является нецелесообразным в силу конкурентных причин. На рынке нередко возникают ситуации, в которых критическим фактором принятия решения является уверенность в том, что позиция или стратегия конкурентов останется стабильной и неизменной. В своем анализе переговорного процесса и разрешения конфликтов Т. Шеллинг (Schelling, 1963) убедительно показал, что значительная их часть состоит в том, чтобы накрепко привязать оппонента к своей позиции. Этот же принцип лежит в основе концепции устрашения, а также в основе тактики профсоюзного лидера, уверяющего, что его согласие с предлагаемым менеджментом компромиссным решением приведет к утрате контроля над рядовыми членами тред-юниона. Подобные ситуации характерны для случаев классической олигополии, для соревнования предприятий в производительности, для конфликтов, связанных с появлением нового продукта, и многих других ситуаций, в которых побеждает тот, кто быстрее других избавится от предубеждений. Японские электронные фирмы, например, пользуются столь устойчивой и сильной репутацией игроков, делающих ставку на снижение издержек производства, что само их появление на рынке уже повергает конкурентов в ужас и заставляет сдаться без боя. Если бы при появлении каждого нового товара эти компании постоянно пересматривали бы свои стратегии, их позиция выглядела бы куда менее сильной и менее опасной для конкурентов...