Глава 12. Инновационный контекст

К оглавлению

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14  15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

Нередко инновации трактуются как события, происходящие исключительно в сфере высоких технологий с участием изобретателя/предпринимателей, но они, разумеется, могут иметь место и в сферах низких технологий, продуктов или услуг, в крупных или малых организациях. Мы определяем инновацию как первое практическое воплощение идеи в некой культуре. Чем радикальнее идея, тем более болезненным и глубоким будет ее влияние. Но нет ничего абсолютного. Самое новое и трудное для восприятия становится «высокой технологией» своего времени, или, по словам Джима Аттербека из Массачусетского технологического института, на рубеже прошлого века к высоким технологиям относились поставки льда, чуть позже - производство автомобилей. Что ж, лет через 50 и электроника, и космические станции перестанут будоражить чье-либо воображение.

Однако нас интересуют не нововведения perse (на оригинальной органиграмме отсутствуют связующие региональные программы со студиями или режиссерами линии), а инновационный контекст, т. е. ситуация, в которой внедрение непрерывных или частых новшеств сложного характера является существенной частью организации и ее отраслевого сегмента. Такие организации опираются не на одного предприимчивого человека, но на интрапренерские команды экспертов (внутреннее предпринимательство, по аналогии с антрепренерством).

Инновационным является тот контекст, в котором организации часто приходится иметь дело со сложными технологиями или системами в условиях динамичных перемен. Как правило, осуществление крупных инноваций предполагает, что для достижения общей цели под руководством лидера или небольшой группы активистов работает ряд экспертов. Полученная в последние годы информация о подобных организациях может показаться вам менее структурированной, чем материал предыдущих глав, и тем не менее мы имеем все основания выделить несколько центральных тем.

Главу открывает описание пятой из структур Г. Минцберга, именуемой автором инноваторской организацией, но также называемой «адхократией» (от лат. ad hoc - специальный, для данного случая). Данная структура, как мы упоминали, является высокоэффективной при относительно низкой производительности. В статье рассматриваются необычные пути развития стратегии в данном контексте, одновременно очень сложном и очень динамичном. Здесь мы наблюдаем расцвет понятия развивающейся, спонтанной стратегии (emergent strategy), кульминационной точкой которого является описание «корневой» модели стратегического процесса, когда предметом внимания руководства является не столько формулирование и реализация стратегии, сколько управление процессом, посредством которого стратегии формируются почти сами собой.

В своей статье Дж. Куинн показывает, что в крупных организациях дух адхократии и формирование стратегии как процесс обучения сливаются с некоторыми формальными стратегическими процессами. Если многие исследователи придерживаются мнения о том, что инновационный процесс в адхократии не нуждается в планировании, то Дж. Куинн настаивает на необходимости сочетания планирования основной стратегии с сознательно структурированной адхократией. Его статья вновь возвращает нас к понятию «интрапренерство» (см. гл. 8). Условием успеха интрапренерской деятельности (а она предполагает стимулирование и распространение способностей к инноваторству в рамках крупной организации) является ее соответствие большинству сформулированных Дж. Куинном принципов. По существу, интрапренерство принадлежит не столько предпринимательскому контексту, сколько контексту, в котором организации в высшей степени сконцентрированы на инициативах (необязательно инноваторских) отдельных лидеров.

ИННОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Генри Минцберг

(Печатается по: Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979, Ch 21; Alexandra McHugh and Henry Mintzberg, «Strategy formation in an adhocracy», Administrative Science Quarterly, 1985, pp. 160-197).

Ни одна из рассмотренных ранее организационных форм не способна на сложную инновационную деятельность (такую, которую осуществляют высокотехнологичная исследовательская организация, авангардистская кинокомпания или предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования). Предпринимательская организация, бесспорно, способна к внедрению инноваций, но относительно простыми способами. Устройство же механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. И хотя диверсифицированная организация обладает в сравнении с механистической большей стратегической гибкостью, она, как уже отмечалось, не является подлинно инноваторской. Концентрация на управлении стандартизированным результатом отнюдь не поощряет инновационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды. Пользуясь предложенным У. Беннисом и П. Слейтером (Bennis and Slator, 1964) и получившим широкую известность благодаря работам Элвина Тоффлера (Toffler, 1970) термином, можно сказать, что эти организации являются адхократиями нашего общества.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Вновь перед нами четкая конфигурация атрибутов: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; специализированные задания, базирующиеся на соответствующей подготовке; тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах; содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов (ключевой механизм координации взаимодействий внутри команд и между ними); команды располагаются на разных участках организации и включают, в разной пропорции, линейных руководителей, штабных и операционных экспертов.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся паттернов, а значит, организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации или координации. Иными словами, инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высокоформализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля. Но главное - сохранение гибкости. Попытка найти органиграмму для иллюстрации этого описания вызвала следующую реакцию менеджера одной из фирм с адхократичес-кой структурой: «[Мы] не хотели бы предоставлять свою организационную схему, потому что она так быстро видоизменяется, что ссылаться на нее бесполезно». Из всех конфигураций именно эта демонстрирует наименьшее почтение к классическим принципам менеджмента, особенно к единоначалию. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают здесь неформально и гибко, что является условием эффективности инновационного процесса и предполагает прерывание, в случае необходимости, цепочки властных полномочий.

Гибкая органическая структура характерна и для предпринимательской конфигурации, которая также обладает инновационными способностями, потенциал которых, равно как и возможности единственного лидера, наиболее полно реализуется в простых ситуациях. Сложная же инновационная деятельность требует гибкой структуры иного типа, отличающейся тем, что в ней создаются благоприятные возможности сочетания разнообразных компетенций. Так, адхократия имеет возможность привлечь и наделить полномочиями экспертов, людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессиональной организации в целях достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные навыки своих экспертов, в силу того, что они не способствуют инновациям. Она должна использовать имеющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений. То есть адхократии необходимо устранить привычные границы специализаций и дифференцирования, что она и делает. Но не так, как профессиональная организация, направляющая требующие решения проблемы отдельным специалистам в заранее установленных «сортировочных ячейках», а распределяя их по объединяющим свои усилия мультидисциплинарным командам. Каждая команда формируется для реализации одного специального проекта.

Рыночная ориентация в работе над проектами не отменяет необходимости поддержания и развития определенных специализированных компетенций. Поэтому адхократии широко используют матричные структуры, когда специалисты группируются в функциональные единицы для выполнения особых служебных задач (отбор и найм на работу, обучение, профессиональные коммуникации и т. п.) и одновременно принимают активное участие в направленной на достижение основных целей организации (инноваторские решения проблем) деятельности проектных команд.

Что касается координации внутри команд и между ними, то в данном случае стандартизация как координирующий механизм неэффективна. Деятельность должна быть инновационной, а не механистической. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, т. е. специалистами, а не просто менеджерами. Остается только один механизм координации - взаимное регулирование (важнейшая характеристика адхократии), для содействия которому организация использует помимо различных команд и специальных групп целый набор механизмов взаимодействий сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, менеджеров-интеграторов.

Отсюда адхократия нуждается в множестве менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействия их членов) и каждой из них необходим лидер. Следовательно, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика (но ее значение здесь не совпадает с содержанием данного понятия в механистической конфигурации). Менеджеры адхократии не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия выглядит исключительно децентрализованной в том смысле, что для нее характерна «избирательность», когда власть над ее решениями и действиями распределяется по разным участкам и уровням в соответствии с требованиями конкретной проблемы. В результате властные полномочия свободно перетекают к любой компетенции - к менеджерам или специалистам (или командам) в линейной структуре, штабным специалистам или операторам.

Прежде чем мы приступим к анализу процессов принятия решений и формирования стратегий в инноваторских организациях, рассмотрим две основные их формы.

Операционная адхократия

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает проблемы непосредственно по поручению своих клиентов, а ее мультидисципли-нарные экспертные команды часто работают по контрактам (консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов).

Причем каждой операционной адхократии соответствует профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность. Рассматривая проблему клиента, операционная адхократия стремится найти новое креативное решение, в то время как профессиональная организация квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть применена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное, ориентированное на инновации мышление, для второй - конвергентное, ограничивающееся усовершенствованиями. То есть если в основе репертуара одного «театра» - новые авангардистские пьесы, то другая «труппа» год за годом оттачивает свои постановки пьес У. Шекспира.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операционной деятельности (как отделить в проектной ad hoc работе планирование и разработки от исполнения?). И та и другая требуют специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому разделить срединный уровень организации и ее операционное ядро весьма непросто (линейные менеджеры и штабные специалисты могут работать над проектами совместно с операторами).

Рис. 1. Национальный совет Канады по кинематографу: операционная адхократия (1975 г.)

На рис. 1 представлена органиграмма Национального совета Канады по кинематографии - классической операционной адхократии. Совет - орган Канадского федерального правительства, отвечающий за производство короткометражных документальных (но не только) фильмов. На момент действия данной органиграммы характеристики адхократии были очевидны: мы видим множество вспомогательных единиц, а также ответственных за взаимодействия менеджеров (например, технических, научных и производственных координаторов), причем операционный штат состоит из свободных параллельных функциональных и рыночных групп, разделенных по региональному принципу, и фильмы, находящиеся в производстве (порой никоим образом не связанных с линейной иерархией!).

Административная адхократия

В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними стоят иные цели. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях (использование новых возможностей или освоение новых видов деятельности, как в административной структуре высокоавтоматизированной компании). В отличие от операционной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, которое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Эта изоляция может принимать различные формы. Во-первых, в случаях, когда предусмотрены механистические операции, способные воспрепятствовать инновациям в администрации (из-за необходимости в контроле), последняя может формироваться как независимая организация. Во-вторых, организация имеет возможность полностью отказаться от операционного ядра, работая по контракту с другими компаниями, что позволяет сконцентрироваться на вопросах развития (NASA во время работы на проектом «Аполлон» по высадке человека на Луну). Третья форма изоляции - автоматизация операционного ядра, самостоятельное функционирование которого почти устраняет проблемы прямого контроля со стороны административного компонента, который может свободно структурировать себя как адхократию (чтобы осваивать новые возможности или пересмотреть старые).

По крайней мере, отчасти приближены к административной адхократии нефтяные компании, производственные процессы, в которых являются высокоавтоматизированными. На рис. 2 в точности воспроизведена органиграмма одной нефтяной компании (за исключением нескольких изменений, внесенных по просьбе компании, которая не желает, чтобы ее идентифицировали). Отметим преобладание «Администрации и сервисных служб», представленных в нижней части схемы; для сравнения, операционные функции, в частности «производство», отсутствуют. Обратите внимание, что на вершине организации вместо отдельных руководителей располагаются постоянные комитеты.

Административный компонент адхократии

Из всего вышесказанного следует важный вывод о том, что в адхократиях обоих типов отношения между операционным штатом и административным компонентом весьма отличны от аналогичных взаимодействий в других конфигурациях. В административной адхократии операционный штат относительно изолирован и играет весьма незначительную роль; в операционной же адхократии он образует единое целое с администрацией. В обоих случаях необходимость в традиционном прямом контроле невелика, поэтому влияние менеджеров проистекает, скорее, из их компетенций и умения взаимодействовать с людьми, а не приобретается вместе с должностью, что означает стирание различий между линейными и нелинейными функциями. Более нет смысла отличать тех, кто обладает формальной властью и отдает распоряжения, от тех, кто имеет лишь неформальное право высказывать свое мнение. В адхократии власть в принятии решений может принадлежать любому компетентному человеку, независимо от его должности.

По сути, ключевую роль в адхократии играет вспомогательный штат, в который входят многие эксперты (особенно в административной адхократии), тем более что в отличие от бюрократической конфигурации границы, отделяющие его от других частей организации, почти незаметны, он не является второстепенным, не должен и спрашивать разрешения на высказывание своего мнения. Роль же техноструктуры снижается, поскольку значение разрабатываемых ею стандартов координации невелико. Входящие в нее аналитики, безусловно, привлекаются к планированию и другим формам анализа, - например, в маркетинговых исследованиях и экономическом прогнозировании, - но они могут выполнять свои функции как параллельно с другими специалистами в проектных командах либо держаться в стороне, разрабатывая системы контроля над командами.

Рис. 2. Органиграмма нефтяной компании: административная адхократия

Итак, административный компонент адхократии предстает в виде органической совокупности менеджеров и штабных специалистов (в операционных адхократиях, объединенных с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все они работают вместе над ad hoc (специальными) проектами. На рисунке в начале статьи различные части адхократии сливаются, образуя аморфную массу. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный штат, техноструктура и операционный штат. Административная адхократия изолирует операционный штат (пунктир, разделяющий нижнюю и центральную части). Стратегический апекс фигуры также частично сливается с центральной частью. О причинах данного феномена мы поговорим в разделе, посвященном построению стратегий.

Роли стратегического апекса

Высшее руководство организаций инноваторской конфигурации уделяет проблемам четкого детального формулирования стратегий (как мы увидим) относительно незначительное время. Его внимание в большей степени сконцентрировано на борьбе, которая разворачивается по поводу стратегических альтернатив, и урегулировании многих других связанных с деятельностью этих изменчивых структур проблем. Инноваторская конфигурация сочетает изменчивые рабочие механизмы с базирующейся на компетенциях, а не на полномочиях властью. Вместе они порождают агрессивность и конфликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в том, чтобы сдерживать агрессивность и конфликты, сколько в том, что направлять их в продуктивное русло. То есть менеджеры адхократии должны регулировать человеческие взаимоотношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие команды.

Высшие руководители должны также уделять значительное внимание текущему мониторингу проектов. Понятно, что инновационную деятельность контролировать весьма непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться управленческой информационной системой. Личный же контроль над реализацией проектов позволяет руководителям убедиться, что они выполняются согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов (скорее, в том, что отставание и перерасход средств не являются «смертельными»).

Пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении взаимоотношений с субъектами внешней среды. В других конфигурациях внимание руководства концентрируется обычно на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. Поэтому внимание высшего руководства сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает установление контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по поводу заключения контрактов. Обратимся к примеру применяющих инноваторские подходы консультационных фирм. Если рядовой консультант становится партнером, ему придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в настоящего торговца и переговорщика (отличительная особенность многих операционных адхократий, в которых функции продавца возложены на стратегический апекс).

Аналогичные проблемы возникают и в административной адхократии. В одном из исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний должны были ответить на вопросе гуманитарных проблемах управления проектами. Одним из самых распространенных ответов был такой: «Проблемы с членами организации, которые должны быть уволены после окончания работы над проектами... Прежде чем будет запущен проект, в котором они будут играть столь же важную роль, может пройти много времени... Временный характер организации часто вынуждает "обеспечивать работой" высвобождающихся специалистов» (Reeser, 1969: 463). Таким образом, задача высшего менеджмента состоит в обеспечении непрерывности проектного потока, хотя бы генерируемого и самой организацией.

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Инноваторская конфигурация существует в условиях одновременно сложных и динамических. Динамическая непредсказуемая среда требует органической структуры, сложная среда - децентрализованной. Инноваторская конфигурация является единственной, которая соответствует и тому и другому требованию. Мы обнаруживаем инноваторскую организацию везде, где доминирует динамическая сложность, - от партизанского отряда до космического агентства. По-видимому, иных путей к ведущейся в джунглях победе или успешной высадке человека на Луну просто не существует.

Как мы отмечали, организация, предпочитающая конкретные структуры, старается «выбрать» соответствующие им условия, что особенно наглядно проявляется в случае с операционной адхократией. Рекламные агентства и консультационные фирмы, структурирующие себя как профессиональные бюрократии, стремятся к стабильным условиям; организации, предпочитающие инноваторскую форму, - к динамическим, когда потребности клиентов отличаются сложностью и непредсказуемостью. (Автор часто рассказывает на лекциях историю о пациенте, который попал в организованную по принципу адхократии больницу с обострением аппендицита. «Кто-нибудь хочет сделать еще одну операцию по поводу аппендицита? А то нам пора переходить к печени», - в тот момент ее хирурги осваивали новые операции. Но еще хуже положение вернувшегося из поездки в джунгли с редкой тропической болезнью человека, попавшего в больницу, организованную по принципу профессиональной бюрократии. После одной из лекций к автору подошла студентка и поведала, как однажды она обратилась в медицинское учреждение по поводу вздутия живота. Единственное, что смогли предложить ей медики, - немедленная операция аппендицита. К счастью, через некоторое время проблема девушки разрешилась сама собой. В другой аудитории после моего рассказа один из присутствовавших на лекции (хирург) заметил, что его больница больше не проводит операций по удалению аппендикса).

Динамика условий, в которых оперируют некоторые инноваторские организации, определяется очень частыми изменениями в выпускаемом продукте (производители единичной продукции, производственные фирмы, работающие только по индивидуальным заказам, например конструкторские бюро по производству опытных образцов или изготовители очень дорогостоящего оборудования). Поскольку каждый заказ представляет собой новый проект, организация структурируется как операционная адхократия.

Отдельные производители потребительских товаров работают на рынках с настолько интенсивной конкуренцией, что им приходится постоянно изменять товарные предложения, хотя каждый из выпускаемых продуктов производится в массовых количествах. В качестве примера можно привести звукозаписывающие компании, некоторые косметические и фармацевтические фирмы. В этих случаях динамические условия вкупе с определенной сложностью побуждают организации к принятию инноваторской конфигурации. Если же речь идет о массовом выпуске, производственные операции обычно отсекаются, а для создания продуктов создается адхократическая структура.

Еще одно ассоциирующееся с организацией этого типа условие - ее молодость. Дело в том, что состояние адхократии не может поддерживаться длительное время в силу тенденции к препятствующей инноваторству формализации поведения; со временем любые движущие силы этой конфигурации бюрократизируются. С другой стороны, молодые организации естественным образом предпочитают органические структуры, поскольку стремление к инноваторству побуждает их к активному поиску собственных путей развития. Если эти организации не являются предпринимательскими, они обычно трансформируются в интрапренерские.

Особенно короток век операционных адхократии, действующих на высокорискованных рынках, когда потеря одного крупного контракта означает мгновенную «смерть» фирмы. Но если причиной ограниченности отпущенного одним организациям срока жизни являются их неудачи, то других «сводят в могилу» успехи. Организационный успех обусловливает постепенную стабилизацию условий и бюрократизацию структуры. С возрастом преуспевающая организация приобретает репутацию лучшей в своей специализации, все шире использует подтвердившие свою действенность приемы, что устраивает ее сотрудников, которые тоже становятся старше и стремятся к более стабильной деятельности. Поэтому со временем операционная адхократия приближается, совершенствуя свои лучшие приемы и методы, к профессиональной бюрократии и даже к механистической (когда она эксплуатирует единственную инновацию). Организация сохраняет жизнь в «обмен» на конфигурацию.

Административные адхократии обычно живут несколько дольше. В процессе их «возмужания» также имеет место тенденция к бюрократизации, когда организация постепенно утрачивает инноваторские черты или реализует нововведения стереотипными способами. Исключение - организации, оперирующие в отраслях, требующих сложных инновационных действий от всех без исключения участников (многие отрасли административных адхократии).

Признание тенденции к бюрократизации по мере взросления инноваторской организации позволило выделить ее вариацию - «организационный эквивалент бумажной одежды или одноразовых салфеток» (Toffler, 1970: 133), так называемую «временную адхократию», когда специалисты различных организаций объединяются для работы над одним проектом. В современном обществе временные адхократии получили широкое распространение: это и театральная антреприза, в репертуаре которой всего одна пьеса, и избирательный комитет некоего кандидата в парламент, и партизанская группировка, и олимпийский комитет, организующий определенные игры. «Родственницей» временной адхократии является так называемая «проектная адхократия-мамонт», гигантская адхократия, привлекающая тысячи специалистов для работы в течение нескольких лет над одним очень крупным проектом. Самый известный пример такой адхократии - проект «Манхэттен» (атомный проект США в годы Второй мировой войны).

Сложные и автоматизированные технические системы также «подталкивают» организации в сторону административной адхократии, так как предполагают наличие высококвалифицированных сотрудников, которые, работая в командах, занимаются разработкой, закупками, модернизацией и ремонтом оборудования. Иными словами, сложная аппаратура требует знающих, обладающих полномочиями, работающих по гибкому расписанию специалистов (т. е. организация должна структурировать себя как адхократия).

В этом смысле автоматизация технической системы оказывает огромное влияние на организацию (механистическая организация, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены). Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников исчезает, а вместе с ней организацию «покидает» и пронизавший структуру менталитет тотального контроля; различия между начальниками и подчиненными стираются (машине все равно, кто нажимает на кнопки), что, в свою очередь, ведет к сокращению числа конфликтов; влияние техноструктуры ослабевает, поскольку в аппаратуру заложены функции самоконтроля, а значит исчезает потребность в инспекциях. В целом административная структура становится более децентрализованной и органической и превращается в адхократию. Конечно, автоматизированные организации с простыми техническими системами (например, фабрика по производству крема для рук) могут эволюционировать в сторону не инноваторской, а предпринимательской конфигурации.

Без сомнения, мода - еще одно условие инноваторской конфигурации. Каждая из ее характеристик должна соответствовать популярным тенденциям: акцент на компетенции, органическая структура, проектные команды, специальные группы, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость организаций. Так, если предпринимательская и механистическая формы были конфигурациями позавчерашнего, а профессиональные и диверсифицированные формы - конфигурациями вчерашнего дня, то инноваторская форма, вне всяких сомнений, является самой современной. Это конфигурация адекватна обществу, уровень образования и уровень специализации (и так доселе небывалые) членов которого неуклонно возрастают; к тому же люди постоянно получают стимулы для усвоения «системных» подходов - взгляда на мир как на единое целое, а не совокупность слабо связанных между собой частей. Это конфигурация для среды, которая постоянно усложняется и настойчиво требует новшеств для все более изощренных и все более высокоавтоматизированных технических систем. Это единственная из рассмотренных нами конфигураций, которая отвечает представлениям людей, уверенных, что организации должны быть более демократическими и одновременно менее бюрократическими.

Да, мы испытываем нежность к адхократии, но эта структура подходит далеко не каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место. И это место, как следует из наших примеров в новых отраслях, аэрокосмической, электронной, консультационной, исследовательской, рекламной, киноиндустрии, нефтяной промышленности (бурное развитие практически всех началось по окончании Второй мировой войны). Инноваторская адхократия, по-видимому, является конфигурацией отраслей второй половины XX в.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Возможно, структура инноваторской организации выглядит нетрадиционно, но еще более необычным является ее стратегический процесс, перечеркивающий практически все, чему нас учили.

Поскольку инноваторская организация обязана непрерывно реагировать на изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не имеет права полагаться на заранее продуманные стратегии (не может предопределить точные паттерны будущих действий и, опираясь на формальное планирование, реализовать их). Напротив, многие управленческие решения принимаются индивидуально, в зависимости от диктуемой моментом необходимости. Организация работает по нарастающей; пользуясь словами Чарльза Линдблома, она предпочитает «есть маленькими кусочками», а не «заглатывать большой кусок целиком» (Lindblom, 1968: 25).

Итак, интересующий нас процесс может быть представлен как формирование стратегии (стратегия не формулируется сознательно на одном участке, а формируется подспудно из предпринимаемых на разных участках действий). Вот почему в инноваторской организации позиции планирования не столь сильны, как в других конфигурациях: любой процесс, отделяющий мышление от действия, планирование от реализации, формализацию от внедрения, препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

Формирование стратегии в операционной адхократии

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в своем следующем шаге; стратегия фактически является реакцией на новые проекты, разработка и реализация которых предполагает действия множества людей. Вернемся к примеру с Национальным советом по кинематографии. К его самым важным стратегиям относятся стратегии, связанные с обеспечением съемок ежегодно запускаемых в производство сотни или около того преимущественно короткометражных документальных фильмов. Если бы Совет был структурирован как аппаратная бюрократия, то решения о том, какими должны быть фильмы, принимались бы наверху. Но, изучая его деятельность, мы увидели, что заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из авторитетных режиссеров, специалистов по маркетингу, руководителей производственных подразделений и программ - т. е., в нашей терминологии, операторов, линейных менеджеров и штабных специалистов. В соответствии с процедурой выбор комитета должен одобрить руководитель, что обычно и происходит. В то же время комитет отклоняет огромное число поступающих от режиссеров и продюсеров заявок. Стратегии формируются в виде тематики, определяемой по отдельным заявкам. Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых оставляет на ней свой «след», создавая или подтверждая один из созданных ранее прецедентов.

Формирование стратегии в административной адхократии

То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько более четко. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в реализации которых принимает участие большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованиям космического пространства США почти десять лет трудилось большинство его сотрудников.

Административные адхократии должны уделять большее внимание и планированию, но это довольно свободное планирование - формулирование целей, которые необходимо достичь, сохраняя гибкость и определяя средства их достижения en route. Следовательно, и здесь стратегии разворачиваются в ходе принятия отдельных решений относительно того, какие проекты будут осуществляться и как именно.

И тем не менее стратегии

Поскольку предпринимаемые в адхократиях действия децентрализованы, правомерным представляется вопросе принципиальной возможности формирования в них стратегии. Мы считаем, что в общем ответ должен быть положительным (по крайней мере в определенные периоды времени).

В Канадском совете по кинематографии, руководство которого фактически придерживается принципа невмешательства, тематика запускаемых в производство фильмов периодически сужается до нескольких определенных тем, а затем вновь расширяется. Эти изменения носят цикличный характер. В начале 1940-х гг. основное внимание уделялось фильмам, связанным с военной тематикой. Затем, после окончания войны и ухода отдел основателя Совета, тематика расширилась, вновь сузилась в середине 1950-х гг. (в производство была запущена целая серия телефильмов), но через несколько лет опять значительно расширилась. В середине 1960-х и в начале 1970-х гг. (с коротким перерывом на расширение) Совет вновь принимал курс на существенное сужение тематики в пользу социально направленных фильмов.

Такая цикличность совершенно непохожа на циклы, свойственные другим конфигурациям. Для механистической организации (а также для предпринимательской) особенно характерны более строгая и длительная конвергенция (сужение) (вспомним концентрацию Volkswagenwerk на модели «Beetle» в течение двадцати лет) и относительно кратковременная дивергенция (расширение). В частности, механистическая организация не «выносит» неопределенности периода перемен и потому стремится в кратчайшие сроки перейти от одной стратегической ориентации к другой. Инноваторская организация, напротив, не только способна функционировать в отсутствие каких-либо стратегических ориентиров, но и явно выигрывает, оказываясь на бездорожье. Вероятно, периодическое освобождение от части наработанного стратегического багажа и позволяет ей сохранять конфигурацию.

Разнообразие адхократических стратегий

В чем состоят источники стратегий адхократии? Некоторые могут детально разрабатываться штаб-квартирой (например, стратегическое сокращение штатов в Совете по кинематографии), но в большинстве случаев стратегии возникают всевозможными иными путями.

В отдельных случаях единичное ad hoc решение создает прецедент, дающий начало практике. Именно так Национальный совет по кинематографии утвердил серию фильмов для телевидения. Пока вокруг бушевали дебаты, а руководство колебалось, один из режиссеров просто взял и отснял первый фильм. Когда его примеру последовали коллеги, организация неожиданно для себя с головой окунулась в новую стратегию. В итоге получилась стратегия спонтанного, но имплицитного консенсуса части операционных сотрудников организации. А в другом случае не было даже послужившего прецедентом обдуманного первоначального решения. По недосмотру один из фильмов оказался длиннее положенного, так что его пришлось выводить на рынок как полнометражный (впервые в истории Совета); некоторые режиссеры увидели в этом преимущество и последовали примеру. Так и возникла соответствующая стратегия.

Иногда некая стратегия реализуется сначала «в кармане» организации (возможно даже в потайном, в так называемом «кабинете скунса» («skunkworks»), маленьком, часто изолированном, полуавтономно, вдали от начальства функционирующем исследовательском отделе), а позднее становится общеорганизационной (если воспринимается как перспективная). Скажем, некий торговый представитель вышел на новый рынок или инженер придумал новый продукт, но организация игнорировала новинки до тех пор, пока не ощутила необходимость в изменении стратегического мышления. И его источником стали не лидеры организации, не разработки плановиков, не внешние отраслевые влияния; оно, оказывается, родилось в ее собственных недрах из инициативы операторов.

Что же в таком случае представляет собой лидерство при создании стратегии в инноваторской конфигурации? Если руководство не утверждает заранее разрабатываемые стратегии, то чем оно вообще занимается? Оно координирует стратегические паттерны, устанавливая частичный контроль или пытаясь повлиять на спонтанные стратегии.

Стремление к управлению стратегиями в инноваторской организации - примерно то же самое, что попытка ведения автомобиля по горной дороге без использования рулевого колеса. Вы можете ускоряться и тормозить, но не в силах регулировать направление движения. И все же в вашем распоряжении имеются важные рычаги. Во-первых, руководители могут управлять если не содержанием стратегии, то процессом ее создания (учреждать структуры для поощрения определенных видов деятельности и нанимать сотрудников, которые будут заниматься ими). Во-вторых, они предлагают общие стратегические ориентиры - то, что мы называем зонтичными, т. е. широкими, стратегиями, очерчивающими некие границы, русло, из которого не должны выходить разрабатываемые на нижних уровнях паттерны. Кроме того, высший менеджмент осуществляет мониторинг развивающихся паттернов и, поддерживая «зонтик», принимает решения относительно необходимости поощрения определенных стратегий, не забывая в случае изменения «погоды» о необходимости замены одного «зонта» другим.

Корневая модель формирования стратегии

Итоги стратегической дискуссии обобщаются в «корневой» модели формирования стратегии.

1. Стратегии вырастают, как сорняки в огороде; никто не ухаживает за ними,как за томатами в теплице. Другими словами, процесс формирования стратегии может пострадать из-за излишней опеки; иногда вместо того, чтобы преждевременно форсировать искусственную последовательность действий, гораздо более целесообразно позволить паттерну самостоятельно появиться на свет. Теплицу же, если необходимо, можно будет обустроить позднее.

2. Стратегические «ростки» укореняются в самых разных местах, по сути, везде, где люди способны чему-то научиться, а также наличествуют ресурсы для поддержания этой способности. Иногда сотрудник ил и подразделение, соприкасаясь с некой возможностью, создает свой собственный паттерн. Это может произойти совершенно случайно, когда первый шаг становится прецедентом. «Выбрести» на новую стратегическую «дорогу» могут и высшие руководители организации (хотя сторонний наблюдатель, возможно, воспримет окончательный результат как заранее просчитанный). Бывает и так, что на какой-либо стратегической теме благодаря взаимному регулированию, либо намеренному, либо самопроизвольному, пересекаются разнообразные действия разных людей. В некоторых случаях ничего не подозревающей организации навязывает свой паттерн внешняя среда. То есть заранее определить источник организационной стратегии далеко не всегда возможно (не говоря уже о планировании самих стратегий).

3. Превращение таких стратегий в общеорганизационные означает, что они, распространяясь, пронизывают все поведение организации. Сорняки могут заполонить весь сад, и тогда культурные растения теряются на их фоне. Таки спонтанные стратегии способны иногда потеснить заранее продуманные. Но что такое неожиданный сорняк, если не хорошее растение? В зависимости от ракурса в спонтанной стратегии, как и в сорняке, можно увидеть ценность (европейцы обожают салат из листьев самого известного в Америке сорняка, одуванчика!).

4. Процессы распространения новых паттернов могут быть сознательными(что нежелательно); ими можно управлять (но в этом нет необходимости).Процессы, с помощью которых первоначальные паттерны прокладывают себе путь в организацию, не нуждаются в сознательном планировании со стороны формальных или неформальных лидеров. Они могут просто распространяться в ходе совместной деятельности, совсем как растения, семена которых разносит ветер. Конечно, если новые образцы признаются весьма ценными, процессами их распространения можно управлять (селекция и разведение растений).

5. Новые стратегии (которые могут возникать непрерывно) обычно завоевывают организацию во время прерывающих периоды постоянства перемен. Проще говоря, к организациям, как и к садам, применимо библейское изречение о том, что есть время сеять, а есть время собирать плоды (хотя порой они пожинают то, что и не думали сеять). Периоды конвергенции, когда организация использует свои сложившиеся стратегии, регулярно прерываются периодами дивергенции, когда организация экспериментирует и рассматривает новые стратегические темы. Размывание границ между периодами постоянства и перемен может иметь для организации тот же эффект, что и размывание границ между севом и жатвой, - разрушение продуктивности системы.

6. Управление стратегическим процессом означает не предварительную разработку стратегий, но признание уже возникших и внесение в них коррективов(по мере необходимости). Опасные сорняки необходимо вырывать сразу же, как только они были замечены. Но если вы незнакомы с встретившимся растением, приглядитесь к нему, быть может, вам стоит задуматься о возведении теплицы для него. В данном контексте управление означает создание благоприятного климата для самых разнообразных стратегий (образование гибких структур, разработка соответствующих процессов, поощрение поддерживающих идеологий, определение руководящих «зонтичных» стратегий) и наблюдение за их развитием. «Всходы» стратегических инициатив могут появиться где угодно, но чаще всего они возникают на нижних, находящихся на «расстоянии вытянутой руки» от товаров и рынков уровнях организации. (В некоторых организациях условием успеха инициатив являются их признание и «защита» менеджментом среднего звена, который, как правило, представляет руководству комбинации из новинок и текущих стратегий.) Руководство же отбирает для «разведения» наиболее перспективные «ростки». Основная опасность здесь - излишняя торопливость: порой необходимо сделать вид, что не замечаешь новых всходов, предоставить им время раскрыть потенциал. Точно так же иногда имеет смысл поменять «зонтик» на более широкий, охватывающий новый паттерн - иначе говоря, позволить организации адаптироваться к инновации, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует воспрепятствовать переменам в целях повышения внутренней эффективности, а когда необходимо ускорить их ради внешней адаптации. Другими словами, когда пользоваться «урожаем» имеющихся стратегий, а когда заменить изжившие себя «сорта» новыми. Именно неумеренность в том или другом - неспособность концентрироваться (управление вслепую) или неспособность изменяться (бюрократизм) - более всего вредят организации.

Мы называем эту модель «корневой», потому что стратегии вырастают из недр организации, пуская корни в плотной почве ее рабочих операций, а не в бесплотных абстракциях администрации. (В соответствии с моделью даже стратегические инициативы высшего руководства есть результат его осязаемого участия в операциях организации.)

Конечно, это гиперболизированная модель. Но не более чем широко признанная модель продуманного построения стратегии, которую мы называем «тепличной». Теория менеджмента должна охватывать их обе. А если брать шире, то и тройку моделей - модели обучения, планирования и предвидения.

Мы обсуждали модель обучения применительно к инноваторской конфигурации, модель планирования - к механистической, модель предвидения - к предпринимательской. Но вообще говоря, всем организациям необходимо уметь применять каждую из них (и их комбинации) в зависимости от обстоятельств. Например, наш разговор о стратегических изменениях в механистических организациях завершился выводом о том, что в процессе ревитализации наиболее целесообразно использование модели обучения, а в процессе стратегического поворота - модели предвидения. Конечно, лидер-провидец должен учиться, а у обучающейся организации должно развиваться умение прогнозировать, и в обоих случаях необходимо планирование реализуемых стратегий. Вообще же ни одна организация не может работать согласно стратегиям, которые всегда являются в чистом виде неожиданными; это равнозначно полному отказу от свободы воли и руководства, не говоря уже о сознательной мысли. Но, с другой стороны, ни одна организация не может работать со стратегиями всегда и исключительно продуманными; это означало бы нежелание учиться, отказ от всего неожиданного.

Внешняя среда и инноваторская организации

Завершая обсуждение формирования стратегии, следует остановиться на важнейшей роли внешней среды, в которой оперирует инноваторская организация (рис. 3). Именно среда является движущей силой организации, реагирующей на нее непрерывно и эклектично, но в определенные периоды достигающей сближения с ней. (Мы могли бы принять это сближение за выражение «разума организации» - ее концентрации (в результате процессов взаимного регулирований действующих лиц) на стратегической теме). Формальные лидеры стремятся каким-то образом повлиять на обе стороны этой взаимосвязи, добиваясь поддержки и от среды и устанавливая некие общие довольно широкие ориентиры (зонтики) организации.

Рис. 3. Ведущая роль внешней среды в адхократии.

Если в предпринимательской организации стратег генерирует идеи, а в механистической - он поглощен планированием, то стратег инноваторской организации есть прежде всего следопыт, специалист по распознаванию новых паттернов, идентифицирующий их в рамках и за пределами стратегического зонтика. И тут мы сталкиваемся с курьезной ситуацией, когда руководство изменяет свои намерения, чтобы соответствовать поведению организации. Но курьезна она лишь с точки зрения традиционной теории менеджмента.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С новаторской конфигурацией связаны три проблемы: присущая ей неопределенность и реакции людей, вынужденных в ней существовать, ее неэффективность и ее склонность к нецелесообразным превращениям в другие конфигурации.

Человеческая реакция на неопределенность

Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна, а именно органичная и децентрализованная инноваторская конфигурация. На их взгляд, это прекрасное место для работы. По сути, адхократия - единственно возможный выбор для тех из нас, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше. Но демократические ценности разделяют далеко не все (даже среди тех, кто привержен им на словах). Многие индивиды способны действовать только по приказу и потому предпочитают организации механистической или профессиональной конфигурации. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. «В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости» (Burns and Stalker, 1966: 122-123). Менеджеры инноваторских организаций признаются, что их раздражает возможность того, что в любой момент проект может быть свернут; что они не всегда знают, кто у них сейчас начальник, на кого производить впечатление, чтобы получить повышение; что нет четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; что приходится постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение (Reeser, 1969). Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Соединив свою неопределенность с взаимозависимостью, инноваторская форма может стать достаточно политизированной и жестокой организацией - родной матерью для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачехой для слабых.

Проблемы эффективности

Ни одна организация не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффективным. Хотя инноваторская конфигурация идеально подходит для уникальных проектов, она не умеет делать обычных вещей. Ее призвание - экстраординарность. Все бюрократии - это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна к стандартизации операций. Ее высокая эффективность (инновационной деятельности) достигается за счет обычной производительности.

Одна из причин неэффективности - несбалансированность рабочей нагрузки (о чем уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу - к слову сказать, очень ценным специалистам - постоянную занятость. В январе они, для того чтобы не сорвать сроки сдачи проекта, сутками не выходят из офиса, а в мае могут маяться от безделья, тупо уставившись в экраны компьютерных мониторов.

Но настоящая причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято разговоры разговаривать; такой уж здесь способ использования человеческих знаний и одновременного вынашивания новых идей. Но на это необходимо время, очень много времени. В механистической организации некто наверху принимает решения и отдает распоряжения. И все дела. Иначе в инноваторской организации. Прежде чем дело дойдет до действий, менеджеры всех мастей (функциональные, руководители проектов, ответственные за взаимодействия) и каждый эксперт стремятся, чтобы их голоса были услышаны. Созывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, рождаются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не перестанут судить-рядить. В итоге возникает решение, что само по себе есть большая удача, хотя, как правило, запоздалое и требующее отдельной корректировки.

Опасность нецелесообразного превращения

Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с неопределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективности, могут попытаться придать организации более стабильную, бюрократическую форму.

Как уже упоминалось, в операционной адхократии сделать это довольно легко. Организация просто выбирает лучшие программы и стандартизирует их, возвращаясь к профессиональной конфигурации, или в последний раз вводит какое-либо новшество, с помощью которого находит для себя выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в механистическую конфигурацию. Но эти превращения, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание организации - творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперирует больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих мастеров решения проблем - консультационных фирм, умеющих найти креативные ходы вместо банальных; рекламных агентств, которые предлагают невиданные ранее кампании, а не имитацию бурной деятельности; исследовательских лабораторий, способных на серьезные прорывы, а не модернизацию старых образцов. Классический пример предлагающих дежурные блюда бюрократий - телевизионные компании. А ведь именно от них больше всего требуется свойственный адхократии творческий подход (за исключением, пожалуй, видеожурналистики и специальных программ, где ad hoc ориентация заставляет проявлять фантазию).

Если же склонность к бюрократизации охватит административную адхократию, последняя столкнется с серьезными трудностями. Ее цель - инноваторство для самое себя, в своей собственной отрасли. В отличие от операционной адхократии административная зачастую не способна изменить ориентацию до тех пор, пока она остается в рамках отрасли. И потому ее превращение в механистическую конфигурацию (естественное для утомленной непрерывными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.

Вновь повторим основную идею: одной наилучшей структуры не существует; в частности, таковую можно найти, но за счет потери каких-то элементов, поскольку именно смешение разных элементов образует гармоничную, адекватную ситуации конфигурацию.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ КАК КОНТРОЛИРУЕМЫЙ ХАОС. Джеймс Брайан Куинн

(Печатается по: James Brian Quinn, Managing Innovation: Controlled Chaos, Harvard Business Review, May-June 1985. Статья удостоена премии компании McKinsey, как лучший в 1985 г. материал в HBR).

Специалисты по менеджменту часто заявляют, что в небольших организациях существуют более благоприятные для инноваторства условия, чем в крупных. Но так ли это на самом деле? Некоторые крупные предприятия постоянно вводят те или иные новшества. Почему и как?.. Предлагаемая вашему вниманию статья основывается на проводившемся в течение 2,5 лет в разных странах исследовании, в котором изучались малые предприятия и крупные компании из США, Японии и Европы и действующие в них инновационные программы...

Более чем культурные различия между компаниями, поражает схожесть малых и крупных инноваторских организаций различных стран. Эффективное управление инновациями везде базируется на одних и тех же принципах и не зависит от национальных границ и масштабов деятельности.

Есть ряд причин, заставляющих думать, что в малых организациях число нововведений непропорционально велико. Во-первых, инноваторство имеет место в вероятностной среде. Компания никогда не может быть уверена в том, будет ли достигнут конкретный технический результат и как воспримет его рынок. На каждое успешное новое решение приходятся десятки и сотни не оправдавших ожиданий. Но абсолютное число попыток - большинство, из которых делают предприниматели, - говорит о том, что некоторые рискованные начинания оправдывают надежды. Ну а 90-99% неудач распределятся по всему обществу и останутся почти незамеченными.

С другой стороны, крупная компания, которая планирует довести идею от чертежа до прилавка, в случае фиаско должна быть готова оплатить все потенциальные издержки, возможно, непомерно высокие в социальном и организационном смыслах, подвергая опасности многие другие товары, проекты, рабочие места и географические районы. Даже если инновация будет иметь успех, издержки, с которыми сталкивается крупная компания, могут оказаться не под силу фирмам, впервые выходящим на данный рынок (необходимость преобразования текущих операций под новое решение и сохранения постоянных клиентов).

Риски утраты вложенных средств или доверия клиентов, которым придется переключиться на новинку, для вновь созданного предприятия в сравнении с уже функционирующим не столь высоки, так как отсутствует необходимость изменения внутренней культуры организации (обеспечившей интеллектуальную глубину и веру в ставшие залогом прошлого успеха технологии). Следует отметить, что профсоюзы, общества потребителей и государственные органы весьма лояльно относятся к небольшим фирмам, не создавая препятствий их деятельности. И наконец, новые фирмы не сталкиваются с психологическими проблемами и экономическими издержками, вызванными необходимостью сокращения персонала, остановкой заводов или уходом из районов традиционного размещения, с разрушением связей с поставщиками, которые выстраивались годами и были основаны на взаимном доверии. Такие барьеры на пути изменений крупных организаций реальны, важны и понятны.

Сложные продукты и системы, которых общество ожидает от крупных компаний, несут в себе высокие риски. Только такие организации способны строить новые корабли или локомотивы; системы для работы в космосе, обороны, контроля над движением воздушного транспорта, сложного медицинского оборудования, массового обеспечения продуктами питания или национальной компьютерной связи. Очевидно, что крупномасштабные проекты всегда сопряжены с более высокими рисками, чем внедрение одного нового продукта. Например, создание самолета стоимостью в миллиард долларов может быть поставлено под угрозу из-за несоответствия установленным характеристикам какой-нибудь одной недорогой детали из необходимых 100 тыс. комплектующих.

Понятно, что в одиночку предприятие не в состоянии разработать или изготовить все компоненты крупных новых систем. А коммуникации между различными конструкторскими и производственными группами всегда несовершенны. По мере усложнения проекта вероятность ошибки геометрически возрастает, в то время как контроль самого инноватора над решениями всех подразделений значительно ослабевает, тем самым увеличиваются издержки и риски потенциальных ошибок. Все эти факторы препятствуют инновационной деятельности крупных организаций, но грамотный менеджмент способен уменьшить их влияние.

ОБ ИЗОБРЕТАТЕЛЯХ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯХ

Анализ деятельности малых компаний позволяет получить необходимый объем информации о принципах инновационного менеджмента. Конечно, далеко не все новшества вводятся по одному и тому же образцу. Но, по нашим данным и инфор-мации, полученной в других исследованиях, для успеха малых инноваторских компаний решающее значение имеют следующие факторы.

Ориентация на потребности

Изобретатели-предприниматели обычно ориентированы «на потребности или достижение», уверены в том, что «если сделают работу лучше», то будут вознаграждены. На первых порах многие инноваторы исходят из собственного понимания потребностей рынка, но вскоре они обнаруживают, что реализация нового проекта перво-наперво требует установления контактов с потенциальными покупателями, тестирования предложения пользователями, последующего исправления ошибок. Согласно многим исследованиям, эффективные технологические инновации идут рука об руку с потребительским спросом (Von Hippel, 1982: 117).

Эксперты и фанатики

Многие из основателей компаний являются первопроходцами в освоении новых технологий и фанатиками, когда дело касается решения проблем. Нередко их описывают как «одержимых» работой и достижением поставленной цели индивидов, подчас забывающих о семье или личных взаимоотношениях. Эксперты и фанатики лучше других предчувствуют успех. Их преданность делу позволяет упорно двигаться к цели, невзирая на разочарования, неопределенность и неудачи (неизменные спутники осуществления крупных инноваций).

Протяженный временной горизонт

Фанатизм изобретателей-предпринимателей обусловливает недооценку ими преград на пути к успеху и требуемого для его достижения времени. Временной горизонт радикальных инноваций, по сути, делает их «неразумными» с учетом их текущей стоимости. По данным автора, интервал между изобретением и запуском новинки в коммерческое производство составляет от 3 до 25 лет. (Согласно одному из исследований, период между моментом изобретения и запуском в коммерческое производство равен в среднем 19,2 года. Battelle Memorial Laboratories, «Science, technology, and innovation», Report to the National Science Foundation, 1973; cm. также Dean (1974:13)). В конце 1930-х гг., например, химик Рассел Маркер, работая над изучением стероидов под названием сапогенины, открыл методику разложения одного из них, диосгенина, в женский гормон прогестерон. Переработав в арендованной научной лаборатории около 10 т мексиканского мяса, Р. Маркер выделил в конечном итоге примерно полтора килограмма диосгенина и основал крошечную фирму по производству стероидов для лабораторных целей. Но лишь в 1962 г. (спустя 23 года) его компания Syntex получила разрешение Управления США по контролю за продуктами и лекарствами на выпуск оральных контрацептивов.

По причинам психологического и практического характера изобретатели-предприниматели избегают формального планирования, предпочитая двигаться небольшими шагами, живут на доходы от иной деятельности, а стимулами к продолжению работы выступают небольшие промежуточные достижения.

Низкие начальные расходы

Изобретатели работают на дому, в подвалах, на складах, вообще в любых подходящих помещениях. Они несут минимальные накладные расходы, а ограниченные ресурсы направляются непосредственно на реализацию проекта. На свои изыскания они тратят ночи и выходные дни, работают «в поту и до крови». Средства на реализацию проектов добываются где только возможно. Сами мастерят дешевое оборудование и моделируют процессы, часто переделывая то, что имеется на рынке. Если какой-то подход и не оправдывает себя, об этом узнают немногие, а издержки времени и денег невелики. Все это уменьшает расходы и риск операций и повышает приведенную стоимость потенциального успеха.

Множественные подходы

Технология продвигается вперед благодаря цепи случайных - часто исключительно интуитивных - открытий, которые становятся возможными вследствие свободных, во многом беспорядочных взаимодействий исследователя с внешним миром, в хаосе которых способны существовать (и находить в этом удовольствие) только настоящие энтузиасты. Они свободны от нередко сковывающих воображение формальных планов или графиков. Участие в проекте и взаимодействие энтузиастов во много раз повышает шансы на успех, казалось бы, бесперспективных идей.

Согласно данным одного исследования, из предложенных в 1962 г. инноваций через 20 лет получили применение или представляли интерес для инвесторов только 2% (Business Economic Group, W. R. Grace & Co., 1983). Мелкое предпринимательство считается эффективным отчасти потому, что история помнит только имена победителей.

Гибкость и быстрота

Не связанный ожиданием одобрения комитетов, советов и прочими бюрократическими проволочками изобретатель-предприниматель экспериментирует, проводит испытания, переделывает и начинает все сначала с минимальными потерями времени. Поскольку технологический прогресс во многом зависит от числа выполненных за единицу времени успешных попыток, расторопные предприниматели получают преимущества во времени и качестве перед медлительными конкурентами. Способность быстро реагировать зачастую является решающей в поиске новых рынков для радикальных нововведений, когда ни сами инноваторы, ни исследователи рынка, ни пользователи еще не в состоянии реально оценить потенциал нового продукта. Например, лампы Эдисона впервые стали использоваться на морских судах и для освещения бейсбольных полей; известную торговую марку винилового покрытия «Astroturf» было решено применять для плоских крыш и детских площадок городских школ, чтобы сделать их более мягкими и удобными; композиционные материалы с графитом и бором, предназначенные для аэрокосмической промышленности, неожиданно нашли самое широкое применение в производстве спортивных товаров. Предприниматели незамедлительно скорректировали свои стратегии в соответствии с пожеланиями рынка.

Стимулы

Изобретатели-предприниматели могут прогнозировать личное осязаемое вознаграждение, которое они получат в случае успеха. Не меньше, чем к материальной выгоде, инноваторы стремятся к тому, чтобы внести личный вклад в развитие технической мысли, получить признание, власть или полную независимость. Для оригинальных личностей, которые зачастую не находят понимания у окружающих и в то же время предлагают замечательные новшества, это самый реальный путь добиться экономических, психологических и профессиональных целей одновременно. Понимая это, они, не в пример другим, работающим исключительно ради денег индивидам, стремятся к реализации однажды начатых проектов.

Наличие капитала

Одно из самых серьезных конкурентных преимуществ Америки состоит в том, что ее малые предприятия, пусть даже их начинания не выглядят многообещающими, могут воспользоваться всем богатством ресурсов крупнейшей экономики мира. Если предприниматель потеряет один источник финансирования, он всегда может найти другие из множества возможных комбинаций.

У специализирующихся на финансировании инновационных проектов профессионалов есть особый подход к хаосу и неопределенности инноваторства. Во-первых, они оценивают концептуальную силу предложения: если оно действительно решает некие технические проблемы, то кто может им заинтересоваться и каков его потенциал? Затем они концентрируются на людях: действительно ли авторы предложения преданны своей идее и компетентны? Лучшие ли они в своей специальности? И только после ответа на эти вопросы наступает черед основательного финансового анализа. К тому же финансовые специалисты понимают, что реальный исход зависит, как правило, от субъективных факторов, а не от цифр (Репсе, 1982).

Осознание исключительной важности таких вещей, как своевременность, напористость, преданность делу, квалификация людей и умение не упустить возможности, приходит не сразу. Риски сводятся к минимуму не с помощью тотального контроля, но путем распределения рисков на множество проектов, сохранения первоначальных издержек на низком уровне и адекватной оценки упорства, гибкости и способностей авторов предложения.

ПРЕПЯТСТВИЯ ИННОВАТОРСТВУ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ

«Обычные» компании и, к сожалению, большинство крупных корпораций работают в совсем иной манере. К самым значительным и распространенным препятствиям инноваторству в крупных компаниях относятся следующие.

Изоляция высшего руководства

Многие «высоко сидящие» руководители крупных компаний весьма туманно представляют себе, что происходит несколькими этажами ниже, в производственных подразделениях, или в чем испытывают потребности их клиенты, способные повлиять на политику фирмы в отношении технологических инноваций. В силу наличия обратной связи между восприятием рисков и осведомленностью и опытом для сосредоточенных на финансовых вопросах руководителей компаний приоритетными являются не технологические инновации, а, скорее, поглощение еще одной фирмы (которое, возможно, не менее рискованно, но зато они лучше разбираются в проблеме) (Hayes and Garvin, 1982: 70; Hayes and Abemathy, 1980: 67).

Нетерпимость к фанатикам

Крупные компании нередко относятся к предприимчивым фанатикам как к нарушителям спокойствия или источникам неприятностей. Но созданные когда-то такими «некомандными» игроками компании опоясывают сегодня многие крупные города, так что их бывшим нанимателям остается только сожалеть о своей непредусмотрительности.

Ограниченность временного горизонта

Воспринимаемая корпоративная потребность ежеквартально отчитываться о непрерывных потоках прибылей противоречит условию, что на внедрение любых серьезных инноваций требуется значительное время. Финансовое давление заставляет компании торопиться с маркетинговыми оценками, когда предпочтение отдается стратегиям снижения издержек и поглощений, а не изменениям процессов, продуктов или качества, которые в долгосрочной перспективе могли бы быть намного более выгодными.

Ведение бухгалтерии

Если мы учтем все прямые и косвенные издержки, накладные расходы, затраты на обслуживание и расходы на сверхурочные работы, то крупные корпорации тратят на развитие много больше, чем работающие в гаражах энтузиасты. В крупной же компании новые проекты нередко превращаются в уязвимые политические мишени, их потенциальная чистая приведенная стоимость может снизиться до неприемлемого уровня, а выход на небольшие рынки не оправдывает понесенных издержек. И тогда проект, в иной ситуации вполне жизнеспособный, просто обрекается на неудачу.

Чрезмерный рационализм

В крупных компаниях менеджеры часто стремятся оказаться на шаг впереди, проводя всевозможные исследования рынка или используя для оценки и контроля систему PERT. Эффективному управлению неизбежным для инновационной деятельности хаосом они предпочитают отказ от всего нового, лишь бы соответствовать своим объявленным планам.

Чрезмерная бюрократия

В своих «заботах» о производительности бюрократические структуры требуют всевозможных одобрений разных инстанций, что служит причиной постоянных задержек. Эксперимент, на который малая фирма тратит несколько часов, может занимать у крупной организации дни или недели. Утрачивается стимулирующая инновации интерактивная обратная связь, упущено время, растут реальные издержки и корпоративные риски.

Неприемлемые стимулы

В большинстве крупных компаний системы вознаграждения и контроля призваны свести к минимуму все и всяческие неожиданности. Но инновационная деятельность по определению полна сюрпризов, которые нарушают стройные планы, традиционные схемы власти и укоренившееся организационное поведение, что рассматривается многими менеджерами как непомерная цена. Немногие крупные компании способны сделать миллионерами доставляющих массу неприятностей энтузиастов, какие бы выгоды ни обещали их открытия. Поскольку принятые системы контроля никак и никого не наказывают за упущенные возможности и не поощряют умение рисковать, результат всегда предсказуем.

КРУПНЫЕ КОМПАНИИ КАК ИННОВАТОРЫ

И все же крупные компании постоянно вводят новшества. Хотя каждое подобное начинание является уникальным, преуспевающие крупные инноваторы разработали методики, копирующие или превосходящие методы, принятые у их меньших по размерам «коллег». Какие же из этих паттернов мы относим к важнейшим?

Атмосфера и видение

Постоянное инноваторство имеет место преимущественно благодаря тому, что высшее руководство осознает ценность нововведений и создает в своей компании соответствующие систему ценностей и атмосферу. Например, основатель компании Sony Macapy Ибука утвердил среди «целей объединения» компании задачу быть «свободным, динамичным и приятным для работы предприятием,.. сотрудники которого, искренне заботясь о результате, имеют возможности развивать свои технологические навыки». М. Ибука и председатель правления Sonу Акио Морита, пользуясь весьма необычными методами, внедрили «дух Sony»: они приглашали на должности высших руководителей блестящих профессионалов, владеющих нетрадиционными для компании умениями (например, оперных певцов), повышали по службе молодых специалистов, а не их более старших коллег, разрабатывали новые типы жилья для своих работников и назначали внушительные вознаграждения за выдающиеся технические достижения.

Поскольку новые знания стимулируют понимание и обеспечивают психологический комфорт, ведущими конструкторами и научными специалистами нередко становятся те, кто создает атмосферу наибольшего благоприятствования инноваторству, особенно на раннем этапе существования компании. Для руководителя видение важнее специального образования, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pikington и др. Руководство этих компаний знает цену технологии и включает технических экспертов в самые высшие ответственные за принятие решений управленческие круги.

Инновационный менеджмент - технический или иной - разрабатывает четкое, на долгую перспективу организационное видение, не укладывающееся в простые экономические мерки... Его отражает, к примеру, оригинальный план компании Genentech: «Мы стремимся стать первой компанией, которая превратит технологию [rДНК] в источник прибыли, и планируем построить крупную прибыльную корпорацию по производству и продаже необходимых и полезных для человечества продуктов. Будущее использование генной инженерии многообразно и обладает огромным потенциалом. В конечном итоге компания будет способна воспроизвести любой продукт, производимый сегодня только живыми организмами».

Такая точка зрения и ее решительное отстаивание - не есть «пускание пыли в глаза» со стороны руководства, но принципиальная и практически обоснованная позиция. (Томас Аллен подробно описывает рычаги, которые имеют в научно-исследовательских организациях ее приверженцы (их называют «стражами») (Allen, 1977)). Руководство привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов и дает им стимулы к творчеству и предприимчивости. Эксперты, опираясь на стабильный операционный процесс, помогают направлять развитие, концентрируясь на деятельности, способствующей прибыльности, а не на самой прибыли. Наконец, инновационное видение признает реальные временные рамки, необходимые для внедрения нововведений, и позволяет привлекать осознающих их ценность инвесторов.

Ориентация на рынок

Инноваторские компании подкрепляют свои представления практическими реалиями рынка. Хотя каждая компания использует методы, адаптированные к ее собственным стилю и стратегии, всегда присутствуют два элемента: строгая ориентация на рынок со стороны высшего руководства компании и механизмы обеспечения взаимодействий технических и маркетинговых служб на нижних уровнях. Например, в Sony вновь нанятые технические специалисты обязательно в течение нескольких недель работают в розничных магазинах компании, благодаря чему они знакомятся с практикой розничной торговли, осознают, что успех товара во многом определяется принципами размещения товара и не измеряемыми в цифрах предпочтениями потребителей...

На всех уровнях большинства инноваторских организаций из нашей выборки менеджеры уделяют огромное внимание предвосхищению и удовлетворению потребностей покупателей.

Небольшие, горизонтальные организации

Большинство крупных инноваторских компаний стремятся сохранить организационную горизонталь и малочисленность проектных команд. Команды разработчиков обычно насчитывают не более шести-семи ведущих специалистов. По-видимому, это число обеспечивает критическую массу умений и в то же время эффективные коммуникации членов команды. Согласно расчетам нашего коллеги Виктора Макги, число коммуникативных каналов возрастает по формуле: n(2 в степени [n-1] -1). Следовательно,

Инноваторские компании также пытаются поддерживать малочисленность своих операционных подразделений и технических единиц - штатная численность сотрудников не должна превышать 400 человек. До этой цифры норма управляемости в семь человек поддерживается только двумя уровнями менеджеров. Если в подразделении больше 400 человек, утрачивается концентрация на концепции продукта или процесса, усиливается бюрократия, проекты должны проходить через множество «фильтров». Поскольку для того, чтобы «зарубить» проект, на десяток «да» достаточно одного «нет», рост числа уровней менеджмента несет угрозу инновациям.

Многочисленность подходов

Никто не в силах заранее точно определить, какой из нескольких разрабатываемых технических подходов будет доминировать в некой сфере деятельности. История развития технологий полна случайных, часто неудачных, совпадений и пересечений, когда из одного или нескольких подходов вдруг возникают другие. Лео Бакелунд работал над созданием синтетического шеллака, а открыл бакелит. Исследователи Syntex, создавая 19-нонпрогестерон, предшественник активного компонента половины всех противозачаточных таблеток, и не думали об оральных контрацептивах. А микрокомпьютер появился благодаря тому, что Тед Хофф из Intel «случайно», работая над сложным калькулятором, еще помнил принципы архитектуры PDP8 корпорации Digital Equipment.

Подобные «случайности» сопровождали почти все крупные технологические достижения. Когда теория оказывается в состоянии предсказать все варианты, компания переходит к новому этапу, к производству. Здесь действует закон Мерфи (согласно которому, если что-то потенциально может нарушиться, то в итоге это и происходит), потому что инженеры разрабатывают то, что могут предвидеть; следовательно, то, что им не удается, теория предсказать не в состоянии. Чрезвычайно редко взаимодействие компонентов и подсистем может быть предсказано и на период после окончания операций. Например, несмотря на тщательную теоретическую проработку, первый высокоэффективный реактивный двигатель был буквально «разорван» на части на испытательном стенде, тогда как другие образцы выходят из строя преимущественно в нештатных ситуациях (например, в условиях песчаной бури в Иране).

Осознавая неадекватность теории, инноваторские предприятия движутся быстрее от чертежей к физическим испытаниям, чем неноваторские. Когда это возможно, они поощряют параллельную разработку нескольких программ... Такая «расточительность» позволяет компании справиться с неясностями, возникающими в процессе разработок, поощряет соревнование конкурирующих команд, способствует повышению качества и количества информации, на основе анализа которой и будет сделан окончательный выбор.

Параллельные разработки

Многие компании структурируют параллельные конкурирующие разработки только после того, как они достигают стадии производства опытных образцов. С точки зрения менеджмента такая практика обеспечивает получение более объективной, необходимой для принятия решений информации, снижение рисков при выборе наиболее привлекательного для рынка проекта, помогает убедиться, что над выбранным проектом трудится команда настоящих энтузиастов. Хотя многие руководители обеспокоены тем, что поддержание конкурирующих подходов может привести к необоснованному увеличению издержек, увеличение эффективности при выборе правильного решения (всплеск активности рынка, высокие объемы продаж) перевешивает отрицательный эффект дублирования затрат и сложность работ. Параллельные разработки могут оказаться менее затратными, так как возрастает вероятность успеха, и уменьшается отводимое на разработки время.

Пожалуй, наиболее трудной в управлении конкурирующими проектами проблемой является реинтеграция членов «проигравших» команд. В тех случаях, когда компания стремительно развивается или реализация успешного проекта создает дополнительные возможности для роста, члены команд-неудачниц могут заняться другими интересными программами или влиться в команду-победительницу. Поддержание системы соперничества команд требует от менеджмента создания в организации климата, поощряющего высокую эффективность командного труда независимо от того, выходит ли конкретный сотрудник победителем или проигравшим, без промедления вовлекать их в другие проекты, а по их окончании осуществлять ротацию задач и групп...

"Кабинеты скунсов"

Каждое инноваторское предприятие в нашей выборке применяло практику малого бизнеса по использованию групп, оперирующих как полуавтономные организационные единицы. Речь идет о небольших по составу командах инженеров, техников, дизайнеров и специалистов по моделированию, которые собираются вместе, не ограничиваемые никакими организационными и материальными препонами, и работают над каким-либо проектом от генерирования идеи до создания опытного образца. В инноваторских компаниях Японии высшее руководство часто работает над проектами бок о бок с молодыми инженерами. Удивительно, что в этих ситуациях принятие решения в стиле ringi совсем не очевидно. Известно, что когда Соиширо Хонда работал непосредственно над техническими проектами, он «доказывал» свою правоту криком, а иногда и кулаками!

Автономные исследования исключают бюрократические проволочки, способствуют быстрым, свободным коммуникациям, позволяют ускорять эксперименты, придают группе индивидуальность. Интересно, что в нашем исследовании лишь немногие группы были структурированы по классической схеме «венчурных (рисковых) групп», отличающихся тщательным подбором специалистов в области разработок, производства и сбыта. Напротив, большинство действовал и по старому принципу: представить миру новый продукт или процесс - все равно, что вырастить здорового ребенка; ему необходимы любящая мать (защитник идеи), кормилец-отец (член руководства, обеспечивающий ресурсы) и детские врачи (специалисты), которые будут наблюдать за его здоровьем, пока он не окрепнет. Конечно, он, возможно, выживет с помощью одних только специалистов, но тогда его шансы на успех весьма невелики.

Интерактивное обучение

Чем лучше крупным компаниям удается воспроизвести характерные для преуспевающих малых компаний условия для взаимодействия и мотивированного обучения, тем более возможным становится проведение «скунсовых» разработок. Но лучшие среди крупных инноваторов идут еще дальше. Осознавая, что подчиненная случайности, хаотичная природа технологических изменений противоречит организационным и даже институциональным курсам развития, эти компании ищут внешние технологические источники, одновременно привлекая возможности своих клиентов. В действительности существует огромное число внешних рычагов. Понятно, что любая компания в состоянии потратить лишь небольшую часть из $200 млрд, которые ежегодно направляются на исследования и разработки во всем мире. Но крупные компании при желании могут, подобно малым, снизить стоимость своих изысканий.

В таких отраслях, как электроника, немало новых идей исходит от покупателей. В других, таких как текстильная промышленность, инновации предлагают поставщики материалов и оборудования. В третьих, например, в биотехнологии, ведущая роль принадлежит университетам, а такие сферы науки, как управляемый синтез, пополняют знания благодаря обмену с иностранными источниками. Многие научно-конструкторские подразделения придерживаются стратегии развития информации для обмена с другими, внешними, группами, и у них есть специальные команды по поддержанию связей с такими источниками. Особенно эффективны в этом смысле крупные японские компании. Среди американских можно назвать столь непохожие друг на друга компании, как Du Pont, AT&T, Apple Computer и Genentech.

Постоянно возрастает разнообразие креативных связей крупных компаний - они участвуют в создании совместных предприятий, консорциумах, ограниченном партнерстве, выступают в роли поручителей, финансируют научные центры, внешние проекты, являются держателями акций других компаний и т. д. Эта деятельность соперничает с разнообразием финансовых и сетевых структур, созданных отдельными предпринимателями.

Действительно, инноваторская деятельность малых и крупных компаний выглядит во многом похожей. Это сходство особенно поражает, когда речь идет о взаимодействии между компаниями и потребителями в инновационном процессе. Многие опытные крупные компании полагаются не столько на исследования рынков, сколько на интерактивное общение с основными клиентами. Корпорации Hewlett-Packard, 3M, Sony и Raychem регулярно представляют рынку разработанные небольшими командами в тесном сотрудничестве с потребителями принципиально новые продукты. Такие команды изучают потребности и идеи покупателей и быстро вносят изменения в конструкции и стратегии вступления на рынок.

Формальный анализ рынка весьма полезен в процессе расширения товарных линий, но в отношении радикальных инноваций он нередко дает сбои. Так, в соответствии с результатами исследований рынков компании Haloid не суждено было продать более 5 тыс. устройств для ксерографии; продажи микропроцессоров Intel никак не должны были превысить долю, равную 10% от общего количества произведенных к тому времени микрокомпьютеров; потребительские сегменты для радиоприемников Sony и миниатюрных телевизоров оценивались как весьма ограниченные. В то же время успехи таких продуктов, как модель «Edsel» автомобильной компании Ford, система «FS» компании IBM и сверхзвуковые пассажирские авиалайнеры, остались исключительно «бумажными».

СТРАТЕГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Необходимая для реализации крупных инноваций практика гибкого управления нередко наталкивается на такое препятствие, как культура крупных компаний. И тем не менее менеджеры могут предпринять ряд шагов, которые позволят если не преодолеть его, то обойти. Инновации могут осуществляться самыми разными организациями. Каковы же их ключевые элементы?

Ориентация на возможности

Во время кризиса 1981-1983 гг. многие крупные компании посчитали для себя «единственным выходом» сокращение производства или закрытие предприятий. Но мы неоднократно убеждались, что высшее руководство таких компаний даже не пыталось найти ответы на вопросы о том, почему их покупатели обращались к конкурентам, какие ниши на их рынках могли бы послужить «укрытием» и что предлагали их собственные сотрудники для решения проблем. Решение о закрытии производства означало игнорирование множества других возможностей, отказ от попыток найти иной выход. Или, как заметил разочарованный менеджер крупной производственной компании: «Если руководство отказывается от поиска или не приветствует технические возможности, оно наверняка и не узнает о них».

Корпорация Intel, напротив, ответила на трудности кризиса начала 1980-х гг. «20%-ным решением». Ее профессионалы приняли решение о том, что они будут работать лишний день в неделю для того, чтобы компания получила возможность вывести новинки на рынок раньше запланированных сроков. Таким образом Intel вышла из кризиса еще более сильной, с несколькими перспективными товарами и избежала увольнений и сокращения производства.

Предпринимательские компании понимают, что они имеют почти неограниченный доступ к капиталу, и соответственно выстраивают свою деятельность. Их сотрудники понимают, что, приди они с хорошими идеями, руководство найдет необходимый капитал - точно так же, как владельцы частных предприятий или инвестиционных банков находят ресурсы для предпринимателей.

Структурирование инновационного процесса

Менеджменту необходимо определить место инноваций в стратегии компании и соответствующим образом структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. О многообразии стратегий и способов регулирования этих факторов свидетельствуют следующие примеры:

В компаниях на основе ряда небольших автономных продуктов Hewlett-Packard и ЗМ созданы целые товарные линии. В корпорациях функционируют специальные подразделения, что-то вроде предприятий по запуску проектов, в каждом из которых работают небольшие команды специалистов. Компании рассматривают самые разные предложения и как можно быстрее тестируют их на рынке. Они разрабатывают системы контроля для быстрого выявления существенных потерь на пути внедрения инноваций. Большие прибыли компании получают от нескольких лучших проектов, а менее доходные объединяют в перспективные товарные линии.

Другие компании (AT&T и крупные нефтяные) в последние десятилетия сделали ставку на крупные системные инвестиции. Обычно они составляют долгосрочные прогнозы развития рынка, а затем запускают несколько программ одновременно, с тем чтобы быть уверенными в правильном выборе. Затем они всесторонне тестируют новые технологии. Нередко компании жертвуют скоростью внедрения новинки ради снижения издержек в долгосрочном периоде и надежности.

Для идентификации и глубокого изучения требований рынка компании Intel и Dewey & A/my, поставщики сложных деталей для производителей комплектного оборудования, используют разветвленные сбытовые системы. Эти компании реализуют разработанные ими технические решения в продуктах клиентов. Созданы группы, работающие в тесном взаимодействии с рынком, задача которых - гибкое применение прикладных технологий. Отличительной особенностью таких компаний являются способные к быстрому расширению производства группы (не обязательно в области базовых исследований), которые осуществляют отбор имеющихся технологий.

Такие ведущие производители, как IBM или Matsushita, не торопятся первыми представить рынку новые технологии, так как это позволяет им до конца использовать потенциал текущих успешных товарных линий. Когда рыночный спрос проясняется, эти компании устанавливают точные технические и ценовые параметры и формируют проектные команды, задача которых - оптимально удовлетворить требования рынка. Для того чтобы снизить риски, они предлагают рынку новинки, максимально отвечающие его потребностям. Они очень детально прорабатывают технологии производства, стремясь с самого начала снизить себестоимость единицы продукции. Наконец, в зависимости от масштаба программы выхода на рынок, проектные команды стой или иной регулярностью докладывают руководству о ходе работ, что гарантирует внимание к проекту.

Merck и Hofman-LaRoche, фармацевтические компании, в которых хорошо развиты фундаментальные исследования, оснащают лаборатории самым передовым оборудованием, их сотрудники получают более высокие зарплаты и имеют большую свободу действий, чем специалисты многих университетов. Кроме того, подкрепляя свои инвестиции, они предоставляют гранты на исследования и клинические испытания, устанавливают контакты с ведущими университетами мира. Прежде чем вложить от $20 до $50 млн в производство нового медицинского препарата, они должны убедиться, что первыми представят его на рынке. Компании принимают все меры предосторожности, чтобы гарантировать безопасность и эффективность новинок, защитить их от копирования. Их структуры выстроены таким образом, чтобы компания всегда была на передовом крае науки, но в вопросах тестирования препаратов на животных, клинических испытаний и производства эти фирмы придерживаются консервативных позиций.

Перечисленные примеры описывают несколько способов соединения инноваций со стратегиями. Конечно, возможности комбинаций практически бесконечны. В рамках одной компании отдельные подразделения могут иметь различные стратегические потребности и, следовательно, отличные друг от друга структуры и практику. Универсальных подходов не существует.

Комплексное портфельное планирование

Пожалуй, самая трудная задача высшего руководства - достижение баланса потребностей текущих и потенциальных товарных линий. Решение данной проблемы предполагает создание намного более сложного стратегического портфеля, чем описываемая во всех учебных пособиях по построению стратегий матрица БКГ. Стратегическая аллокация инновационных ресурсов предполагает определение общих долгосрочных перспектив каждого подразделения и их взаимодействий. Менеджмент должен определить позиции по всем статьям расходов и решить, где следует сократить затраты, а где их можно повысить на разных этапах реализации проекта.

Стратегия компании часто может потребовать крупных инвестиций в текущее производство. Но нельзя забывать и о необходимости обеспечения средне- и долгосрочного развития; обеспечении защиты от возможного государственного вмешательства, продумать решения проблем с человеческими ресурсами, конкурентами или общественными движениями; обеспечить необходимую гибкость организационных, технических и внешних взаимосвязей, с тем чтобы управлять непредвиденными возможностями или угрозами. Комплексное портфельное планирование внутри подразделений и между ними позволяет защитить и текущие доходы, и будущие - две важнейшие основы заветной цели каждой корпорации - высокого коэффициента Р/Е.

ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Использование описанных нами методов управления позволяет обеспечить стратегическую ориентацию компании на инновации и способствует решению многих распространенных в бюрократических организациях проблем (соблюдение сроков, координация и мотивация). В управлении распространенными в каждой преуспевающей организации локальными инновациями широко применяется более детальное планирование. Но, по нашим данным, крупные инновации очень редко (в лучшем случае) являются результатом действия высокоструктурированных систем. [Почему?]...

Инновационный процесс отличается внутренней инкрементальностью. Или, как заметил Томас Хьюз: «Развитие технологических систем происходит относительно мелкими шажками, периодически оно сталкивается с труднопреодолимыми препятствиями и характеризуется регулярными, происходящими то здесь, то там крупными научными прорывами, проникающими через стены лабораторий и границы» (Hughes, 1984: 83). Забытая гипотеза А. Эйнштейна оформилась в голове Чарльза Таунза в идею лазера в тот момент, когда он наслаждался видом азалий на площади Франклина. Вручению Нобелевской премии авторам концепции спиральной лестницы [комплементарных баз оснований нуклеиновых кислот] структуры ДНК предшествовали десятки и сотни лет исследований в биологии, органической химии, рентгеновской кристаллографии и математике. Такой хаотичный путь характерен практически для всех крупных технологических достижений.

Начиная атаку на технологическую проблему, инноватор вряд ли может быть полностью уверен в конечном успехе, в том, какой из подходов оправдается, какие конкретно характеристики решения будут получены. Таким образом, движение к цели несколькими путями (хотя и с разной интенсивностью) выглядит, по крайней мере, логичным (до тех пор, пока не будет получена критическая информационная масса). Не зная точно, где «скрывается» искомое решение, мудрые руководители закидывают самую широкую из возможных сеть для поиска и оценки альтернативных решений. Они не отбрасывают ни один из вариантов, покуда не будет доказана убедительная победа одного из них. И тогда уже все ресурсы направляются на «выигравший» проект.

Управление инноваторством подобно игре в покер, когда один человек может играть несколько партий. У игрока есть идея по поводу вероятного размера ставки в самом начале, он знает примерный, но не точный способ достижения успеха, прикупает одну карту (проект), чтобы получить информацию о вероятностях и размере ставок, сбрасывает карты, когда расклад его не устраивает, и рискует только тогда, когда имеет на руках выигрышную комбинацию...

Хаос в ориентирах

Эффективные руководители направляют и контролируют инновационный процесс. Подобно предпринимателям, они избегают создания сложных системы планирования и контроля, а формулируют цели, назначают сотрудников на ключевые позиции, устанавливают некоторые важнейшие ограничения и условия вмешательства в процесс принятия решения. Когда рынок сигнализирует о появлении потребности или намечается технологическое ускорение, эти руководители устанавливают несколько наиболее важных целей и ограничений. Они позволяют своим техническим подразделениям самостоятельно решать, как добиться целей, пребывая в установленных рамках.

На начальном этапе менеджмент может поддерживать разные варианты решений, не пытаясь объединить их в общую программу. Только поняв ключевые переменные, возможно, измерив их и доказав в лабораторных условиях, имеет смысл приступать к более точному планированию. Но и тогда многие факторы остаются неясными, поиск решения сопровождается хаосом и борьбой. Однако в заранее оговоренные моменты руководство оценивает все варианты и дает добро лишь на самые перспективные...

Даже после выбора наиболее перспективных подходов руководители-иннова-торы не полностью отказываются от «проигравших», рассматривая их как запасные варианты. Удивительно, но часто именно «запасные игроки» в конечном итоге первыми разрывают «финишную ленточку».

Осознавая многочисленные связанные с успешными программами требования, инноваторские компании находят особые пути поощрения их участников. В компании Sony командам разработчиков отчисляется «небольшой, но заметный» процент от продаж новых продуктов. В корпорациях Pilkington, IBM и ЗМ в круг высших руководителей принято вводить менеджеров успешных инновационных программ. Intel позволяет своему подразделению Magnetic Memory Group существовать как небольшой самостоятельной компании, выделяя специальные вознаграждения за эффективность и условные фондовые опционы. GE, Syntex и United Technologies помогают своим сотрудникам создавать новые компании и предоставляют долевые позиции в «неродственных» товарных инновациях.

Отнюдь не обязательно делать своих инноваторов миллионерами, но вознаграждение должно быть ощутимым и весомым. И большинство инженеров участвовавших в нашем исследовании компаний удовлетворены имеющимися стимулами, которые Трейси Киддер сравнивает с победой в «игре на автоматах» - человек получает признание за хороший результат и призовое право на следующую захватывающую игру (Kidder, 1981). Большинство инноваторских компаний дают и то и другое.

СОГЛАСИЕ РУКОВОДСТВА С ПРОЦЕССОМ

...Менеджмент должен понимать и принимать беспокойные реалии инноваторства, учиться на опыте других компаний, перенимать самое важное для собственной практики управления и культуры. Многие используемые в малых фирмах-инноваторах методы широко применяются и в крупных компаниях. Если высшее руководство понимает и стремится удовлетворить потребности своих покупателей, создает настоящий стратегический портфель, атмосферу предпринимательства и предлагает инноваторам соответствующие стимулы, значит, крупная компания готова выдержать жесткие требования глобальной конкуренции.