Генри минцберг и др.-Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения

Оценка: (+/-). Просмотров:

• Аннотация

• СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ

• О теории

• Предписывающая и описательная теории

• Об источниках

• О практических примерах

• Связь примеров и теоретических материалов

• Часть I. СТРАТЕГИЯ

• ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

• ГЛАВА 2. СТРАТЕГ

• ГЛАВА 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

• ЗАКЛЮЧЕНИЕ

• ГЛАВА 4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

• Часть II. ОРГАНИЗАЦИЯ

• ГЛАВА 5. СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ

• ГЛАВА 6. КУЛЬТУРА И ВЛАСТЬ

• ГЛАВА 7. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

• ГЛАВА 8. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ КОНТЕКСТ

• ГЛАВА 9. ЗРЕЛЫЙ КОНТЕКСТ

• ГЛАВА 10. ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

• ГЛАВА 11. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОНТЕКСТ

• ГЛАВА 12. ИННОВАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ

• ГЛАВА 13. МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

• ГЛАВА 14. КОНТЕКСТ ПЕРЕМЕН

В первом издании "Стратегического процесса" авторы (Г. Минцберг и Дж. Куинн) предложили вниманию читателей новый вид учебника по бизнес-политике, или стратегическому менеджменту, в котором они попытались представить все богатство теории и практики. Мы отвергли подход, предлагающий исключительно изучение примеров из практики компаний (так называемых кейсов), так как его приверженцы, как правило, либо игнорируют теорию (т. е. накопленные в течение многих лет результаты тщательных исследований и размышлений над процессами управления), либо преуменьшают ее значение. Мы также отказались и от противоположного подхода, навязывающего читателям в высшей степени рационалистическую модель того, как должен происходить процесс разработки стратегии и ее воплощение в жизнь. Наше сотрудничество над книгой основывалось на разделяемой авторами уверенности в необходимости разработки ряда концепций, призванных выделить и подробно рассмотреть отдельные стороны сложного организационного мира. По нашему мнению, "наилучшего способа" разработки стратегии, также как единственной "наилучшей формы" организации, не существует. В определенных условиях внешней среды хороши одни формы, в изменившихся - другие. Наша книга отражает убеждение авторов в том, что систематическое и всестороннее изучение картины явления дает более глубокое понимание процесса разработки стратегии и ее воплощения в жизнь.

Первые два (американских) издания "Стратегического процесса" оказались весьма популярны и в Европе, но соавторы Генри Минцберг и Джеймс Брайан Куинн были убеждены в необходимости подготовки специального европейского текста (прежде всего речь идет об используемых примерах). Участие в подготовке "континентального" издания принял хорошо известный в научном мире специалист по стратегиям и международной деятельности европейских компаний Суматра Гошал (Лондонская школа бизнеса).

Переработанное издание хранит верность заявленным принципам, их полностью разделяет и новый соавтор. В то же время в нем с целью привлечения внимания европейских читателей были заменены, добавлены или пересмотрены многие главы. Самые значительные изменения коснулись подбора примеров: в большинстве из них рассматривается деятельность базирующихся в Европе или оперирующих на европейском рынке компаний. С другой стороны, европейским менеджерам приходится конкурировать в международной среде не менее, а, быть может, даже более интенсивно, чем их коллегам из других стран, поэтому примеры зарубежных операций призваны расширить кругозор студентов.

Пересматривая предлагаемый читателям материал, мы стремились добавить скорее более новые, чем специфически европейские идеи: по нашему убеждению, хорошие идеи хороши независимо от страны их происхождения. Вместе с тем, число работающих в Европе авторов нашей книги значительно увеличилось (и Г. Минцберг, и С. Гошал являются преподавателями французской INSEAD). Кроме того, это отражает тот вклад, который внесли в развитие стратегического менеджмента такие европейские авторы, как Гари Хэмел, Джон Стопфорд и Чарлз Баден-Фуллер.

Вследствие этого текст стал еще более эклектичным, чем тот, что был представлен в предыдущем издании. У каждого автора, включая и нас, имеются свои собственные идеи и свой собственный способ выражать их наилучшим способом. Как и в более ранних изданиях, мы не стали причесывать их идеи под одну "редакторскую гребенку", а представили их в оригинальном авторском изложении. Изложенные конспективно, они утратили бы немалую долю ценности.

Мы не извиняемся за то, что идеи одних ведущих мыслителей противоречат концепциям других: мир полон противоречий. По-настоящему опасна не перспектива широких интерпретаций, а применение к состоящей из нюансов реальности шаблонных решений. Эффективным мы называем стратега, который умеет уживаться с противоречиями, учиться оценивать их причины и следствия и успешно согласовывать их между собой в целях повышения эффективности деятельности организации. Поэтому мы старались разбить предлагаемый материал по главам таким образом, чтобы представить вниманию читателей несколько способов возможного согласования. Наши вступительные замечания также имеют целью содействовать перспективному рассмотрению представленного материала.

Далее несколько слов о теории. Мы не считаем "теорию" ругательным словом, равно как и не извиняемся за то, что сделали ее главным элементом нашей книги. Распространено мнение, что быть теоретиком - значит отрываться от жизни, быть непрактичным. Но, как сказал один разумный социолог: "Нет ничего более практичного, чем хорошая теория". Каждый успешно работающий врач, инженер и физик, несомненно, согласятся: они не смогли бы выполнять свою работу без теоретической базы. Теории полезны тем, что избавляют от необходимости накапливать массу фактического материала. Проще запомнить простую схему, структуру явления, чем держать в памяти каждую деталь, которую когда-либо наблюдали. В некотором смысле теории похожи на библиотечную систему каталогов: мир без них показался бы совершенно беспорядочным. Они дают возможность хранить и легко находить продукты собственного и чужого опыта.

Однако пострадать можно не только из-за незнания теории, но и от слепого следования ей. Перефразируя Джона Мейнарда Кейнса, заметим, что большинство "людей, подчиняющихся определенным правилам ", - рабы какого-нибудь давно усопшего теоретика. Осознаем мы это или нет, нашим поведением руководит усвоенная за многие годы система идей. Можно немало узнать, если извлечь эти системы на поверхность и изучить их более тщательно, сравнивая с альтернативными способами видения мира- включая те, что основываются на систематических научных исследованиях. Одна из наиглавнейших задач этой книги - продемонстрировать границы применения общепринятых теорий и предложить альтернативные объяснения, способные стать превосходными руководствами к пониманию и действию в специфических контекстах.

В отличие от многих авторов учебников по стратегическому менеджменту мы пытаемся объяснить мир скорее таким, каков он есть, чем таким, каким по чьему-то мнению должен быть. Многие исследователи пренебрегают подобными описательными (дескриптивными) теориями, поэтому мы должны отметить, что в сфере менеджмента предписывающие (прескриптивные или нормативные) теории чаще создают проблемы, нежели способствуют их устранению. В менеджменте не существует какого-то одного наилучшего пути, ни одно из предписаний не является универсальным. Но даже тогда, когда в определенном контексте оно представляется эффективным, мы должны очень четко осознавать все особенности конкретной ситуации. Другими словами, для того чтобы принять решение относительно внесения коррективов в такую сложную систему, как современная организация, нам необходимо правильно ориентироваться, несмотря на то что мы не понимаем до конца принципов ее функционирования. На технических специальностях ни один студент не задает вопросов о том, почему ему приходится учить физику, равно как и на медицинских никто не ставит под сомнение целесообразность изучения анатомии. Представьте себе будущего инженера, который задет вопрос на лекции по физике: "Послушайте, сэр, вы очень интересно рассказываете нам об устройстве и взаимодействиях атома. Но ведь мы хотели бы знать, как он должен работать!" Почему же аналогичный вопрос студента-менеджера применительно к стратегии или структуре считается более уместным? Как могут люди управлять сложными системами, если они не понимают принципов их функционирования?

При всем том мы отнюдь не игнорируем прескриптивные теории там, где они оказываются действительно полезными. Мы обсуждаем ряд методик, которые определенно можно назвать предписывающими (отраслевой и портфельный анализ, экспериментальные графики и т. п.), но рассматриваем их в сочетании с представлением материалов и примеров, которые помогают понять контекст и пределы их разумного применения. И примеры, и материалы дают возможность исследовать стратегические ситуации во всей их сложности. Одна из наших основных задач скорее интеграция разнообразных взглядов, нежели раздельный анализ "человеческих" и "экономических" факторов стратегии. Текст и практические примеры позволяют нам рассматривать стратегический менеджмент во всей его полноте и сложности.

Как отбирались и обрабатывались помещенные в учебнике материалы? В одном выпущенном совсем недавно популярном учебнике авторы с гордостью заявляют о том, что все использованные в нем материалы датируются 1999 г. (кроме одного, за 1978 год!). Мы не претендуем на такого рода "современность". Более того, многие из предлагаемых материалов широко известны на протяжении времени, достаточно долгого для того, чтобы они, как хорошее вино, "дозрели". Критерием к их включению в наш учебник выступали даже не столько содержащиеся в них новые идеи, сколько качество проникновения в суть вопроса, т. е. способность автора объяснить некий аспект процесса управления лучше, чем это удалось другим исследователям. Время не властно над действительно оригинальными идеями, оно лишь определяет их истинное качество (даже если их авторы упоминают в своих примерах исключительно представителей сильной половины человечества, за что мы заранее приносим извинения нашим читательницам). Естественно, что наше пристрастие к "возрастным" статьям распространяется только на лучшие из них. Вы найдете в нашей книге как классику 1960-х гг., так и статьи, опубликованные незадолго до проведения окончательного отбора текстов. Наряду со статьями из самых серьезных академических изданий, лучших журналов и книг вы познакомитесь здесь и со сведениями из "весьма сомнительных" источников. "Брильянты" стратегического мышления иногда сверкают в самых странных местах!

Мы сделали выбор в пользу большого числа коротких текстов, а не меньшего числа пространных, и попытались представить как можно больше разнообразных идей, при сохранении максимальной ясности изложения. Поэтому нам так часто приходилось редактировать материалы. На самом деле мы затратили немало усилий на то, чтобы извлечь из каждой статьи или отрывка ключевые идеи и изложить их как можно более кратко, четко и ясно. К сожалению, сокращая тексты, нам иногда приходилось отказываться от интересных примеров и побочных тем. (В представленных материалах, в том числе и в нескольких примерах, заимствованных из публикаций, многоточие (...) обозначает то, что в данном месте часть текста удалена, а квадратные скобки ограничивают наши собственные краткие комментарии.) Мы просим прощения и у читателей, и у авторов за использование таких приемов, но надеемся, что общий результат с лихвой окупил изменения.

Мы включили в книгу и несколько собственных работ. Возможно, мы необъективны и менее строго судим их, но у нас тоже есть мысли, которые хотелось бы высказать; основные темы наших работ посвящены исследованиям проблем, которые по нашим ощущениям, имеют важное значение для курса политики и стратегии.

Основная опасность, возникающая при изучении процесса разработки стратегии, возможно, самого увлекательного предмета в расписании курсов менеджмента и самого обширного из организационных процессов, состоит в том, что студенты и профессора, как правило, не вникают в основы деятельности предприятия. Синдром "не утомляйте меня деталями, я здесь для того, чтобы решать серьезные проблемы" погубил много курсов по политике и стратегии бизнеса (не говоря уж о практической управленческой деятельности). Причины серьезных проблем, без сомнения, коренятся в мелких деталях. Мы попытались показать это как в текстах, так и в примерах. Эффективный процесс разработки и внедрения стратегии всегда сводится к специфическим средствам. Примеры из реальной деятельности организаций дают богатый материал для изучения стратегических реальностей. Сущность процессов раскрывается через анализ поверхностных явлений. Если вы научитесь, шаг за шагом продвигаться к коренным причинам событий, то вознаграждение не заставит себя ждать: вас ждут новые открытия.

Однако как бы ни были полезны примеры, погружение в бурлящие волны реальной организации на самом деле не является идеальным способом осознания стратегического процесса. Мы отнюдь не утверждаем, что, ознакомившись с 20 страницами текста, описывающего сложившуюся в организации ситуацию, вы станете экспертом. Но знакомство с реальными примерами остается наиболее удобным способом введения практики в учебные аудитории, использования широкого и разнообразного опыта и активного вовлечения студента в анализ и принятие решений. Мы сознательно выбрали примеры, которые содержат как прескриптивные, так и дескриптивные аспекты. С одной стороны они позволяют получить информацию и очерчивают фон, что необходимо для принятия главного решения. Студенты могут оценить ситуацию в целостном контексте, высказать предположения о наиболее перспективных направлениях развития организации, обсудить, как принятые решения следует осуществлять на практике. С другой - каждый пример предоставляет нам возможность оценить динамику развития организации, исторический контекст стоящих перед ней проблем, влияние культуры, возможные ее реакции на различные решения и т. д. В отличие от приведенных во многих учебниках примеров, которые сосредоточены исключительно на аналитических сторонах решения, наши практикумы призваны побуждать читателей к участию в живом беспорядочном процессе поиска решений и достижении желаемого отклика на них. Изучение примеров включает в себя немалый объем и описательного, и предписывающего анализа.

Приводимые нами практические примеры предназначены отнюдь не для того, чтобы особо подчеркнуть какую-то концепцию; равно как и теоретические материалы не предполагают разъяснения отдельных примеров. Каждый пример представляет срез специфической реальности, каждый текст - концептуальную интерпретацию отдельного явления. Тексты скомпонованы по группам, их объединяют общие аспекты или общие теоретические вопросы.

Мы намеренно избегали непосредственной связи примеров с теоретическими материалами, поскольку считаем, что каждый пример необходимо анализировать ради него самого. Примеры по сути богаче, чем теоретические материалы. Каждый пример содержит целый набор тем, которые, как правило, отражают сложные комплексные отношения. Теоретический материал, напротив, обычно выстраивается последовательно и четко, содержит одну или несколько основных концептуальных идей, в нем используется определенная терминология. Когда две эти составляющие соединяются - иногда непосредственно, гораздо чаще косвенно, - когда в конкретной ситуации возникает потребность в определенной концептуальной идее, имеет место мощный обучающий эффект в форме проникновения в суть явления или, хочется надеяться, в форме открытия.

Постарайтесь разобраться в том, как теории могут помочь вам прояснить описываемые в примерах ситуации, использовать их как основу для рассуждений и последующих выводов. Или, как замечательно высказался величайший военный теоретик ХIХ в. К. Клаузевиц (заимствуем цитату из материалов к гл. 1):

 

 

Единственное предназначение теории - предоставление художнику или солдату ориентиров и стандартов оценок... конечная цель отнюдь не указание конкретных действий, но развитие умения правильно разбираться во всем самостоятельно (Van Clausewitz, 1976:15).

В анализе практических примеров необходимо использовать теоретические материалы различных разделов. Мы составили учебник таким образом, что от главы к главе теоретические материалы усложняются. Идеи, с которыми вы познакомились в первых главах, интегрируются в последующих, а примеры в начале книги дают запас информации для тех, которые появятся позже. Сложность проблем и их контекста постепенно возрастает. Безусловно, пространственные ограничения и структурированная природа теорий требуют некоторой изолированности, но не воспринимайте ее слишком буквально. При работе с примером используйте любые идеи, которые сочтете полезными, черпая их не только из теоретических материалов, но и из собственных знаний. Практикум -это действия реальных людей в реальных компаниях. Реальность, которую представляют примеры, необыкновенно сложна: ее динамика распространяется вплоть до газет, справочников "Кто есть кто" и других многочисленных справочных материалов. Используйте любой разумный источник информации, который поможет вам "справиться" с примерами. При изучении курсов политики или стратегии немалое удовольствие получаешь от того, что вдруг начинаешь понимать механизм принятия глобальных решений и появления результатов локальных, общегосударственных, международных.

Вы познакомитесь с "живыми" примерами, у которых нет ни начала, ни конца. Мы старались описать их как можно занимательнее, так как не верим, будто примеры в курсах бизнеса непременно должны быть скучными. Каждый случай представляет собой важный переходный момент в истории предприятия. Каждый может быть многовариантно использован для того, чтобы в какой-то момент подчеркнуть определенную теоретическую концепцию. Многие примеры могут быть использованы для анализа финансовой и промышленной деятельности, а также для распознавания ошибок в организации, управлении, отдельных действиях. Зачастую они затрагивают такие технологические и предпринимательские различия, о которых редко вспоминают в курсе стратегии. Постарайтесь понять: пусть все это очень непросто, но чрезвычайно занимательно!

Обсуждение примеров

Примеры из практики менеджмента предоставляют нам информационную базу для анализа и обсуждений. В ее отсутствие сосредоточение на теоретических проблемах может только запутать дело. В процессе дискуссии у вас может возникнуть представление об организации или ситуации, которое будет существенно отличаться от воззрений других ее участников. Но при ближайшем рассмотрении, как правило, оказывается, что отличия в теории - не более чем различия в восприятии сопутствующих реалий.

Мы хотели бы предложить вам три уровня обучения: на первом происходит знакомство с работами ведущих теоретиков (по представленным в книге материалам); на втором - определяется область применения рассмотренных концепций в конкретных ситуациях и на третьем, на основании наблюдений и обсуждений анализируемых примеров, развивается способность к выработке собственной точки зрения. Все три подхода одинаково полезны. Думается, что каждый преподаватель, и каждый студент найдут свою собственную комбинацию соразмерно со своим опытом и сложившимися взглядами - именно поэтому мы и приводим столь широкий спектр примеров из практики и литературы.

Приведенные здесь примеры нельзя назвать иллюстрацией плохих или особо удачных решений. Они являются аналитическими средствами приложения и проверки концепций и средств, усвоенных вами в процессе образования и накопления опыта. Практически в каждом практикуме рассматриваются маркетинг, операции, планирование и контроль, внешняя среда, расчеты, финансирование, человеческий фактор, этические, политические и количественные аспекты деятельности организации. Вам необходимо уделить внимание всем без исключения ее характеристикам с учетом того, что в конкретной ситуации одни из них окажутся более важными, другие отойдут на второй план.

В каждом случае следует обратить внимание на совокупность обстоятельств. Во-первых, необходимо разобраться, что произошло и почему все получилось именно так. Каковы слабые и сильные стороны произошедшего? Что можно было бы изменить к лучшему? Как и почему? Во-вторых, неизбежно возникает вопрос: что дальше? Какие ключевые вопросы должны быть решены? В чем состоят возможные альтернативы? Какие результаты могут быть получены? В-третьих, в каждом примере могут быть идентифицированы четкие количественные характеристики и более размытые качественные впечатления. И те и другие заслуживают внимания. Так как каждый из примеров основан на фактах, связанных с реальными людьми и компаниями, информация по ним должна быть настолько обширной, насколько она необходима студентам и преподавателям.

Но каждая реальная стратегическая ситуация не ограничивается поведенческими, финансовыми или экономико-аналитическими аспектами. Необходимо рассмотреть все факторы и попытаться предложить всеобъемлющее решение. Несмотря на сложность, мы попытались изложить наши примеры по возможности кратко и попробовали передать атмосферу реальных событий. Более того, мы постарались давать примеры вперемежку: из области производства и сферы обслуживания, крупного и мелкого бизнеса, технологических и нетехнологических производств. Всюду мы стремились уловить наиболее важные и интригующие подробности, концепции, выделить наиболее характерные товары. Мы уверены, что занятия менеджментом насколько важны, настолько и занимательны. Наши примеры иллюстрируют это утверждение.

Универсальных, на все случаи жизни ответов не существует, но на несколько "хороших" ответов, как правило, приходится много "плохих". Курс стратегии призван помочь понять природу "лучших" из них, а также разобраться в том, на что следует обратить внимание, как проанализировать альтернативы, как преодолеть трудности на пути к решению и как применить решение на практике. Обучение стратегии отнюдь не гарантирует успеха, а всего лишь повышает вероятность его достижения. Комплекс определяющих реальную ситуацию переменных неподвластен ни отдельной личности, ни целому коллективу. Поэтому не следует воспринимать успешную деятельность отдельной компании как руководство к действию. Успех либо фиаско компании может определяться не столько управленческими решениями, сколько удачей, влиянием выдающейся личности, действиями конкурентов, развитием международных событий и т. д. Одним из результатов успешного обучения стратегии должна стать трезвая оценка вами своих возможностей.

Не формулирование и последующая реализация стратегии...

Как правило, во многих изданиях предполагается, что стратегия сначала формулируется и только затем реализуется, для чего создается соответствующая структура, контрольная система организации и пр. В нашей книге, как и в реальной жизни, формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат. Иногда разделение формулирования и осуществления стратегии возможно, например, в кризисных ситуациях, при рискованных предприятиях или в случаях, когда организации имеют дело с предсказуемыми последствиями. Но такие случаи - скорее исключения, и мы, безусловно, не собираемся посвящать их обсуждению всю нашу книгу.

... а концепции и контекст

Представленные в книге материалы можно разбить на две части, первая из которых посвящена концепциям, а вторая - их контексту. В первой части мы определяем стратегию и структуру, а также власть, культуру как сложное переплетении идей, в конечном счете и формирующих то, что мы называем "процессом разработки и реализации стратегии". Во второй части текста мы рассматриваем их взаимодействия в различных ситуациях, называемых нами контекстами.

Представленная ниже схема иллюстрирует этот процесс. Представленные в верхней части схемы концепции разделены на две группы стратегия и организация (первые две части книги). Контексты сводят все концепции в различных ситуациях, которые мы считаем ключевыми в области стратегии (хотя едва ли только их).

Часть первая: стратегия

Первая часть, "Стратегия", состоит из четырех глав (первые две посвящены анализу сущности понятия, две другие - процессам, так или иначе связанным с разработкой стратегии). В гл. 1 вводится понятие стратегии и обсуждается его значение (формирование у читателя правильного о нем представления и более расширенного восприятия предлагаемой проблемы). Проблемы, рассматриваемые в гл. 1, проходят через всю нашу книгу; их изучению необходимо уделить самое пристальное внимание.

В гл. 2 вы познакомитесь с очень важной фигурой - стратегом, или генеральным менеджером. Возможно, он определяет стратегию организации совместно с коллегами, но, несомненно, представляет собой ключевую фигуру. В процессе знакомства с работой генерального менеджера, а также с сутью этой профессии мы, возможно, опровергнем ряд общепринятых заблуждений, что позволит читателю глубже осознать реальные трудности определения стратегии и процесса управления в современных условиях.

В гл. 3 и 4 мы обращаемся к процессам разработки стратегии. Гл. 3 посвящена формулированию стратегии, в ней приводятся широко рекомендуемые организациям в качестве образцов при разработке стратегий и их проверке модели. Несмотря на то, что в последних главах критикуется правомерность некоторых из этих предписаний, никто не оспаривает важности их понимания. На данный момент они являются фундаментальными для понимания процесса разработки и реализации стратегии.

Рис. 1. Анализ стратегического процесса.

В гл. 4 мы переходим от предписаний к описаниям и, в частности, к формированию стратегии: разработка организационных стратегий (их четкая формулировка отнюдь не обязательна), сравнительная эффективность различных процессов. Мы отстаиваем положение о необходимости отказа от стандартных представлений о планировании и прочих формальных подходов как единственно возможных или наиболее желательных способах разработки стратегии. Мы акцентируем ваше внимание на описательном процессе, который при обсуждении технических и аналитических тем столь же важен, сколь и более традиционные концепции. Именно дескриптивный процесс и станет объединяющей темой нашей книги.

Часть вторая: организация

Во второй части книги, озаглавленной "Организация", рассматриваются концепции, которые также являются составной частью процесса разработки и реализации стратегии. В гл. 5 рассматриваются структура и системы и, в частности, различные формы структур, а в гл. 6 мы обсудим культуру и власть, эффективность их влияния на организации и их стратегии.

Часть третья: контекст

В третьей части книги мы рассматриваем, как стратегия, процессы, благодаря которым она формулируется и обретает форму, стратег, структура, система, культура и власть комбинируются и взаимодействуют в определенных контекстах.

Гл. 7 посвящена предпринимательскому контексту, в котором сильный лидер жестко контролирует деятельность относительно простой организация. В гл. 8 анализируется зрелый контекст, или обобщенный образ крупных коммерческих и государственных предприятий, специализирующихся на массовом производстве или распределении товаров и услуг. Гл. 9 знакомит читателя с диверсификацонным контекстом, т.e. с организациями, которые разнообразили ассортимент своей продукции и услуг и, как правило, состоят из функционирующих в различных условиях структур.

В гл. 10 и 11 раскрываются профессиональный и инновационный контексты (организации-поставщики высокопрофессиональных товаров и услуг). Профессиональный контекст предполагает, что специалисты работают относительно независимо в достаточно стабильных условиях, в то время как инновационный- командную работу и более динамичную разработку проектов. Объединяет эти два контекста то, что в них действуют законы, разрушающие общепринятые представления о структуре и стратегии организации. Гл. 12 описывает международный контекст, или специфические стратегические проблемы мультинациональных компаний. Речь идет об особом случае диверсификационного контекста, который, как нам представляется, заслуживает особого внимания.

При рассмотрении каждого из этих контекстов мы стремимся обсудить (там, где имеется достаточное количество материала) ситуации, в которых данные контексты наиболее вероятны, адекватные им структуры, предпочитаемые стратегические направления и процессы их формирования и формулирования, социальные вопросы.

Гл. 14 посвящена скорее контролируемым изменениям внутри контекста или смене одного контекста на другой (или контексту перемен). Основное внимание уделяется кризисам в деятельности организации, переломным моментам, перераспределению ресурсов, выходам на новые стадии развития или изменению товарных линий.

Мы много работали как над первым изданием этой книги, так и над европейским текстом. Мы стремились продумать все, начиная с самых основ, чтобы добиться необычного для стратегического менеджмента стиля, формата и контекста. Полученный результат несовершенен, но мы искренне верим, что выбрали правильный путь. Мы передаем вам эстафету, решайте, согласны вы с нашей позицией или нет. Надеемся, вам не будет скучно!