Раздел 2. Общая технология принятия и реализация решений.

Вы будите изучать

Технологию принятия и реализации решения

Классификацию управленческих решений

Цели Раздела

Ознакомиться с технологией принятия и реализации решения

Усвоить классификацию управленческих решений

Ключевые слова Раздела 2

Технология принятия управленческих решений, классификация управленческих решений, выбор цели и формулирование задач, сбор информации, идентификация проблемы, согласование решения, контроль и оценка выполнения решения полученных результатов, классификационный признак управленческих решений, группы управленческих решений

2.1 Технология принятия и реализации решения.

Технология принятия и реализации решения - это последовательность действий управленца, направленная на разрешение проблем организации, т.е. это последовательность определенных процедур.

Выбор цели и формулирование задач

Сбор информации

Анализ ситуации, диагностирование объекта управления

Идентификация проблемы

Определение показателей

Разработка альтернатив решения проблемы

Выбор наилучшего решения

Согласование решения

Управление реализацией решения

Контроль и оценка выполнения решения полученных результатов

Главной целью управления любой социальной системой является макси­мальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, об­щества. В рамках этой главной цели формируются технократические и соци­альные цели.

К технократическим целям относятся технические, технологические и другие цели. Их достижение основано на формализованных приемах.

К социальным целям относятся: охрана окружающей среды, достижение социальной справедливости, положительная мотивация труда, развитие личности и др.

Приемы достижения этих целей чаще всего трудно формализовать, по крайней мере, в полном объеме.

На основании поставленной цели формулируются конкретные задачи. Причины постановки задач могут быть внутренние (например, низкая производительность труда, неудовлетворительное качество продукции или работ, перерасход сырья или фонда зарплаты и т.д.) и внешние (например, изменение конъюнктуры рынка, инфляция и т.д.). Внутренние причины требуют решения тактических задач. Внешние причины требуют решения стратегических задач.

При рассмотрении конкретных задач формулируются конкретные цели, которые должны быть достигнуты.

При постановке задач определяется их тип и срочность решения

Сбор информации

Сбор информации необходим для уточнения задач управления и последующего анализа ситуации. Требуемый объем информации может быть различным и зависит от сложности задачи.

Управленческая информация может быть объективной и субъективной.

Субъект управления в процессе своей работы для принятия решения должен:

выделить наиболее важную информацию;

отделить ценную информацию от шумов;

научиться управлять слухами.

К слухам можно отнести информацию о грядущем сокращении, кадровом перемещении, подробности о личной жизни руководителей и сотрудников.

Под управлением слухами следует понимать мероприятия руководите­лей по:

1) воспитанию лояльных сотрудников;

2) установлению ответственности за распространение ложной информации;

3) информированию сотрудников об интересующих их вопросах. Объем информации может быть избыточным, достаточным и минимальным.

Избыток информации может повышать качество решения, но может увеличить время, необходимое на его принятие.

Информация бывает достоверная и недостоверная, ценная и бесполезная. При работе с информацией надо отсекать бесполезную и в высокой степени недостоверную информацию.

Кроме того, информация бывает открытая и закрытая, Открытая информация - публичная и предназначена для всеобщего и неограниченного пользования. Закрытая информация бывает секретная (государственная тайна) и конфиденциальная (для служебного пользования (ДСП)). Таким образом, информация, используемая при разработке и принятии решений, должна быть полной, достоверной и своевременной.

Источники информации могут быть самыми разными.

Анализ ситуации

Анализ менеджерами ситуации заключается в обработке и осмысливании информации, сравнении реальных значений контролируемых параметров с прогнозируемыми, предпочитаемыми, проектными и т.д.

Идентификация проблемы

В любой организации могут возникать проблемы разной значимости.

Пример 1. В цехе на конвейере работает 10 сотрудников. Разброс производительности их труда составляет ±15% . Однако общая производительность труда бригады составляет 75% от расчетной. Проблема заключается в повышении общей производительности труда бригады, т.к. недовыполнение 25% -серьезная проблема.

Было принято решение установить индивидуальные электронные счетчики производительности каждого работника. Производительность быстро приблизилась к плановой.

Пример 2. В коллектив из 10 человек принят первоклассный специалист, но он не был принят бригадой, т.к., по их мнению, был замкнут и недружелюбен. Возникла проблема.

Руководитель решил этой проблеме не придавать значения, думая, что отношения наладятся сами собой. Так и получилось.

Идентификация проблемы выполняется в процессе диагностирования ситуации и объекта управления. Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Правильно сформулировать проблему - значит в значительной степени ее решить.

При диагностировании объекта управления на основе собранной информации исследуются основные симптомы, определяющие состояние объекта: например, уровень прибыли, объем продукции, производительность труда, качество товаров, услуг/работ, издержки, текучесть кадров, возникающие конфликты и т.д. Выявление и изучение симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Определение показателей

Руководителю, менеджерам необходимо определить показатели, по которым они могут сравнивать какие-либо варианты. Такими показателями для технологии и оборудования являются цена, производительность эксплуатационные расходы. Для приема на работу имеют место другие показатели: образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.д.

Разработка альтернатив решения проблемы

При формировании набора вариантов решения проблемы следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом. Далее выбираются варианты, в реальном выполнении которых нет сомнений. Следует учитывать, что очень большое число вариантов затрудняет решение задачи или проблемы. Если сложившаяся ситуация и возникшая проблема (задача) ранее не встречались, то альтернативные решения могут быть неизвестны. Их необходимо предварительно сформулировать.

Выбор наилучшего решения

Наилучшим решением из нескольких вариантов является оптимальное решение. Но оптимальное решение требует большого объема информации, иногда сложной процедуры ее обработки, т.е. поиск оптимального решения может занять много времени.

Поэтому менеджеры ищут обычно не оптимальное, а достаточно хорошее решение, приемлемый вариант.

Для поиска приемлемого решения необходимо оценить и сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Выбор приемлемого решения всегда носит характер компромисса. Кроме того, при выборе из альтернатив приходится иметь дело с прогнозными оценками, которые всегда носят вероятностный характер. Поэтому очень важно учитывать фактор риска.

Пример. На предприятии отсутствуют детали, необходимые для сборки. Имеются варианты решения:

остановить изготовление продукции до получения деталей;

организовать изготовление недостающих деталей у себя;

доставить детали самолетом;

занять детали у аналогичного предприятия (если дадут).

Первый вариант связан с потерями от прекращения выпуска, простоями рабочих и оборудования.

Второй вариант требует увеличения затрат на производство деталей. Другие варианты также требуют дополнительных затрат.

Поэтому для выбора наилучшего решения надо выполнить расчеты затрат и потерь по каждому варианту и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба.

Могут быть сложные, многофакторные случаи, требующие расчетов, основанных на теории вероятностей, статистике, теории полезности.

Согласование решения

В современной практике управления решение разрабатывает одни работники организации, принимают и утверждают - другие, а выполняют - третьи.

Очень часто руководитель утверждает и несет ответственность за решение, которого сам не разрабатывал. Специалисты, готовившие решение и проводившие его анализ, сами не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящегося решения. Поэтому практически всегда имеет место стадия согласования, если нет возможности привлечения работников к процессу принятия решения, этому лучшему способу согласования.

Отказ руководителя, менеджера от практики согласования, систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства, который в большинстве случаев неэффективен, т.к. парализует инициативу.

Управление реализацией решения

Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. А для этого необходимо определить - кто, что, где, когда должен сделать и на какие ресурсы. Руководитель должен следить за тем, - как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка выполнения решения и полученных результатов

Любое разумное и полезное решение без хорошей системы контроля его реализации может не дать эффекта. На этом этапе проводятся измерение и оценка последствий реализации решения, сопоставление фактических и запрограммированных результатов. Если полученный результат не удовлетворяет руководство, возможно новое решение, направленное на изменение цели и весь процесс принятия решения и его реализации запускается вновь.