5.1. Связь управления персоналом со стратегией и структурой туристической фирмы

Целью планирования управления персоналом (кадрового планирования) является покрытие потребности в человеческих ресурсах, необходимых для достижения стратегических целей развития туристской организации. Таким образом, на планирование управления персоналом оказывает влияние стратегия развития организации и структура турфирмы. С помощью стратегии определяется: количественный и качественный состав необходимых человеческих ресурсов, т.е. когда, какие и в каком количестве работники потребуются. Кадровое планирование определяет, как и где фирма получит сотрудников и как организовать их эффективную работу.

Стратегическое управление в экотуризме - это управление, которое опирается на природные и человеческие ресурсы, как основу устойчивого развития туризма; ориентирует деятельность турфирмы на нужды гостей и местных жителей; своевременно реагирует на изменение конъюнктуры туристского рынка и других характеристик внешней среды, что в совокупности позволяет достичь стратегическую цель развития турфирмы.

В стратегии одинаково важны все составляющие - и разработка, и внедрение. Она опирается на ресурсы развития организации и отражает управленческую философию, миссию турфирмы.

Структура турфирмы является еще одним компонентом планирования управления персоналом. Поскольку состав индустрии туризма и гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и структура организаций, ее слагающих, также разнообразна, в том числе и в экотуризме. Структура круизной компании отличается от

структуры отеля или ресторана. Но в любом случае именно организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми отделами, сотрудниками организации. Она проявляется в разделении труда, создании специализированных подразделений, иерархии должностей. Организационная структура выступает необходимым элементом управления любой туристской организации, позволяя добиться порядка в использовании ресурсов развития, в том числе человеческих ресурсов.

В туризме и гостеприимстве чаше всего встречаются следующие 7 типов организационной структуры:

1) функциональный;

2) продуктовый;

3) матричный;

4) территориальный;

5) по принципу рыночных каналов;

6) по принципу клиентуры;

7) комбинированный.

Например, средства размещения, в том числе в экотуризме, традиционно используют функциональную организационную структуру (рис. 5.1), где отделы организованы по принципу выполнения определенных функций: отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, отдел по работе с кадрами, бухгалтерия.

Рис. 5.1. Функциональная организационная структура отеля по Уокеру

В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых туруслуг или реализуемых турпродуктов. Такая структура характерна для многих туроператорских и турагентских фирм, где существуют отдел внутреннего туризма, отдел международного туризма, отдел круизов и т.д.

Матричная организационная структура соединяет в себе характерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менеджерам последних. Например, менеджер-туроператор, разрабатывающий туры для отдела внутреннего туризма.

Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих представительства, филиалы в стране, регионах мира. Такая структура часто встречается в управлении гостиничными цепями и франчайзинге, национальных администрациях по туризму.

Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов связанных с различными каналами распространения туристских услуг. Например, отдел по работе с турагентами в крупной туроператорской фирме или отеле. Так, отели и курорты «Aston» (на Гавайях) имеют в совокупности 4500 номеров, продаваемых исключительно через турагентства и оптовых покупателей турус-луг(от 85 до 90%). УУУ

Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов». Например, в деловом туризме таковыми являются коммерческие организации Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Комбинированная организационная структура, подобно матричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных. Она характерна для крупных туристских организаций, гостиничных цепочек, так как одна-единственная структура не может одинаково успешно функционировать во всех отелях такой разнообразной сети, как, например, «Sheraton» или «Holiday Inn». Кроме того, усложнение структуры туристской организации - закономерный результат роста фирмы.

Итак, предпосылками разработки и реализации стратегии управления персоналом являются:

- стратегические цели развития туристской организации; - организационная структура;

- внутренние ограничения на управление человеческими ресурсами в организации (финансовые, временные, возрастные социальные);

- ситуация на рынке труда.

В модели стратегического управления персоналом по Голферу учитываются названные положения и обозначается их взаимосвязь (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель стратегического управления персоналом организации

Рассмотрим основные, общепринятые варианты стратегии управления персоналом в туризме.

Стратегия предпринимательства характерна для туристских организаций, развивающих новые направления деятельности. Либо это турфирма, только начинающая свою жизнь, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в новый бизнес. Примером может служить турецкая компания «Тройка». Десять лет назад она занималась строительством и транспортными перевозками. Теперь - это одна из наиболее известных иностранных туристских компаний на российском рынке. По мнению профессора В. А. Квартальнова, «экономический рост, составляющий ежегодно десятки процентов, стал возможен в результате переключения капитала из застоявшегося бизнеса в Западной Европе в принципиально новую сферу деятельности в России».

В туризме и гостеприимстве стратегия предпринимательства (по Котлеру, Боуэну, Мейкензу - «диверсифицированный рост») может иметь три направления. Во-первых, компания может начать выпуск новых товаров, синергичных по своим технологическим и маркетинговым свойствам с товаром, уже выпускаемым фирмой. Во-вторых, компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, хотя технологически и не родственных уже производимым товарам (горизон-

тальная диверсифицированная стратегия). Многие отели, рестораны, авиа и круизные компании используют эту стратегию, переходя к производству и продаже сувениров, футболок, духов и т.д. В «Hard Rock Cafe» получают значительную прибыль, не говоря уже о том, что одежда с их символикой прекрасная реклама цепи. В-третьих, компания может вступить в новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, ни к услугам организации, ни к технологиям, ни к рынку (конгломератная диверсифицированная стратегия). Например, компания «Hyatt» занимается организацией домов престарелых «Senior Living».

Для стратегии предпринимательства требуются менеджеры-новаторы, обладающие гибким мышлением, способные брать на себя ответственность за управленческие риски. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых менеджеров, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности носит индивидуальный характер и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто, в том числе в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы. Возможность профессионального роста чрезвычайно важна, так как стратегия основана на работе незаурядных менеджеров, обладающих большими индивидуальными возможностями.

Стратегия динамичного роста («интегрированного роста») часто используется в процессе изменения целей и/или структуры организации. Основная проблема - баланс между необходимыми изменениями и стабильностью.

Различают три разновидности этой стратегии. Во-первых, «интеграция назад» (по Ф. Котлеру и др.), когда, например, отель приобретает одно из предприятий-поставщиков (дистрибьютора питания). Во-вторых, «интеграция вперед», когда, например, туроператор приобретает турагентство (турбюро) для продвижения своих услуг и турпродуктов. В-третьих, «горизонтальная интеграция», когда, например, гостиница приобретает другую, конкурирующую гостиницу. Очевидно, что все эти приобретения, слияния требуют реорганизации организационной структуры и пересмотра некоторых стратегических целей, задач организации.

Например, компания «Marriott» разработала свою дистрибь-юторскую систему снабжения ресторанов. До этого снабжение осуществлялось продовольственным магазином «Marriott's Fairfield Farms». Затем магазин был закрыт и создано шесть дис-

трибьюторских центров, которые обслуживали «Marriott Hotels». Выполняя обязательства перед ресторанами «Marriott», центры сотрудничают и с другими ресторанами.

Набор специалистов для стратегии динамичного роста осуществляется из числа наиболее способных работников турфирмы Главное - привлечь высококомпетентных менеджеров, в которых организация действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального вклада каждого в работу группы. Рост компетенции сотрудников обеспечивается за счет повышения их квалификации. В связи с расширением организации существуют реальные возможности профессионального продвижения лучших менеджеров.

Стратегия прибыли (интенсивного роста) характерна для туристских организаций, находящихся на стадии зрелости и рассчитывающих получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавших себя услуг, турпродуктов, освоенных технологий. Основной девиз турфирмы, отеля - «больше услуг,

меньше затрат».

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение доли реализации уже оказываемых туристских услуг. Этого можно добиться тремя способами:

1) стимулировать потребителей покупать больше. Это может сработать с постоянными клиентами;

2) переманивать туристов, гостей, посетителей своих конкурентов;

3) привлекать гостей, туристов, не стремящихся стать клиентами как таковыми. Этот способ срабатывает там, где люди еще не привыкли к предлагаемому обслуживанию. Например, надо убедить людей, никогда не бывавших в ресторанах быстрого обслуживания, в преимуществе последних перед обычными ресторанами.

Стратегия развития рынка - поиск и вовлечение в обслуживание новых потребителей, которых можно заинтересовать старыми услугами, турпродуктами. «Чем больше точек общественного питания вы откроете поближе к потребителю, тем интенсивнее будет ваш бизнес» - таков лозунг вице-президента «McDonald's» Д. Гринберга.

Стратегия развития товара - всегда необходимо думать о новых возможностях старых продуктов, услуг. Тот же «McDonald s»,

специализируясь на гамбургерах и жареном картофеле может предложить, например на Гавайях, блюда местной кухни.

Отбор специалистов для стратегии прибыли (интенсивного роста) происходит с использованием стандартных процедур и правил. Подходят только те работники, в услугах которых организация нуждается в данный момент (узконаправленный набор). Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке, с точки зрения получения прибыли. В этом случае большое значение приобретают социальные меры защиты работников:

- поиск максимально безболезненных способов сокращения численности;

- переход на неполную рабочую неделю;

- сокращенный рабочий день;

- внутренние перемещения.

Вознаграждение работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами.

Конечно же, приведенные варианты стратегий управления персоналом далеко не исчерпывают все возможные варианты.