
Казкоммерцбанк
Вкладывающие депозиты
Берущие депозиты
Крупные
Средние
Мелкие
Крупные
Средние
Согласно исследованию международной исследовательской компании EPSI Research Services, Казкоммерцбанк возглавляет казахстанский рейтинг независимого проекта по измерению общеевропейского индекса удовлетворенности потребителей.
Казкоммерцбанк
на протяжении последних четырех лет
поддерживал высокий уровень
удовлетворенности своих клиентов, это
значит, что потребители Казкоммерцбанка
наиболее удовлетворены качеством работы
своего банка в отрасли. Индекс
удовлетворенности Казкома в этом году
достиг отметки 80,2 балла, рост к 2011 году
составил 1,6%. Удовлетворенность
потребителей качеством работы
казахстанских банков в 2012 году
незначительно увеличилась, а доверие
осталось на прежнем уровне, что и 3 года
назад, как показывают результаты
исследования E
PSI
Rating 2012.
Резюме
Принимая решение о выборе компании, к которой можно обратиться, потребитель в свою очередь апеллирует к своему прошлому опыту общения с компанией и степенью удовлетворенности им приобретенным товаром (услугой). Ни одной компании не под силу сделать абсолютно одинаковым уровень обслуживания всех потребителей, Как говорится, всем мил не будешь. Но из этого не следует, что с теми потребителями, которые сегодня не имеют для компании достаточной степени значимости, надо себя вести абсолютно индифферентно.
Следовательно, для определения реальной значимости потребителя необходимо по каждому из них составлять стоимостное досье. Данное досье - это подробный отчет, представляющий экономическую стоимость и другие выгоды, получаемые потребителем в процессе деловых отношении с поставщиком, представляющий собой подробное описание всех выгод услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила потребителю помимо основного товара или услуги.
Мы считаем, что компании необходимо проводить регулярное ранжирование своих потребителей по степени убывания их значимости , чтобы обеспечить адекватный уровень сервиса и обслуживания, соответствующий степени значимости их категории. Поэтому в компании предварительно должны быть определены критерии подхода к ранжированию потребителей, как количественные, так и качественные.
Определение значимости поставщика ничуть не менее важная задача для компании, чем значимость потребителя. Категория значимости поставщика определяется прежде всего качеством поставляемых им ТМЦ и его надежностью, т.е. соблюдением сроков по поставке.
Если рассматривать стратегию увеличения доли компании в бизнесе потребителя или партнера можно сказать, что она наиболее часто встречается на рынке Б2Б. Это происходит отчасти оттого, что на этом рынке сами потребности могут быть с высокой степенью точности оценены и спрогнозированы.
Например, компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, в отношении целевых потребителей использует стратегию, которая состоит из четырех последовательных шагов по развитию бизнеса.
Основные стратегические требования к подразделениям, осуществляющим взаимодействие с потребителями и партнерами можно сформулировать следующим образом:
• предприимчивость
• заинтересованность персонала
• создание «нового ощущения» для потребителя
• правильная стратегия отношений с потребителями.
Далее мы рассмотрим аспекты лояльности в бизнесе. Лояльность — это стратегия бизнеса. Невозможно контролировать человеческий капитал, как материальные активы, поскольку люди всегда имеют собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь — заслужить их лояльность. Лояльность потребителей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требуют понимания и управления двумя другими. Чтобы извлечь из программ повышения преданности (лояльности) максимум пользы, компании следует обратить внимание на ряд важных нюансов.
Во-первых, для построения полноценных программ преданности (лояльности) одних скидок недостаточно. Многие ритейлеры уже осознают этот факт. Выбор магазина продиктован не только тем, что потребитель может приобрести здесь со скидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качество товаров и услуг, месторасположение, известность марки и т.д.
Во-вторых, нужно решить принципиальный вопрос: продавать дисконтные карты или выдавать их в обмен на определенный размер покупки?
В-третьих, условия использования карточки должны быть понятны и прозрачны для потребителя, а в случае прекращения одной дисконтной программы и внедрения новой замену следует проводить осторожно, чтобы не отпугнуть потребителей.
Чтобы системы лояльности стали успешными, в работу с ними нужно вовлечь всех сотрудников компании, производители порой заинтересованы в воспитании лояльности в продавцах не менее, чем в самих потребителях. Многие из них стали создавать базы данных лояльных партнеров, привлекая их к участию в различных корпоративных акциях и организовывая для них обучение.
Создавая подобную клиентскую базу, ритейлеры и компании могут ставить перед собой несколько целей. Специфика производственного бизнеса заключается в работе с торговыми компаниями. Они в свою очередь напрямую работают над формированием лояльности конечных потребителей к своим магазинам и представленным в них торговым маркам. От отношения дилеров к бренду зависит, как они будут преподносить товары (услуги) конечному потребителю.
Мини-аудит программы лояльности обеспечит дополнительный контроль за работой сотрудников, вовлеченных в реализацию данной программы. Ведь именно от уровня личного сервиса людей, которые участвуют в создании лояльности клиентов (официантов, продавцов, операторов call-центра), зависит эффективность этого маркетингового инструмента для компании. Мини-аудит программы лояльности имеет смысл проводить не реже четырех раз в год: он не займет много времени, если, конечно, существует хоть какой-то учет работы программы, он позволит получать реальное представление о ее функционировании.