Министерство образования и науки Республики Казахстан казахский экономический университет имени турара рыскулова

Кафедра «Маркетинг»

СРСП

Отработка за 08.03.13

по дисциплине Маркетинг

Проверила: к.э.н., доц. Истаева А.А.

Выполнили: студенты группы Маркетинг-243

Алматы, 2013

Задание 1.

РАНЖИРОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ

ИХ ПРЕДАННОСТИ (ЛОЯЛЬНОСТИ) КОМПАНИИ

Глава 4

Радовать потребителей снова,

когда они начинают разочаровываться в нас, и снова завоевывать их.

Из миссии компании «Toyota»

Каждая ошибка несет в себе зерна будущего

совершенства, надо лишь уметь их собирать.

В. Парето

МОТИВАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ ПРИ ПОКУПКЕ

Принимая решение о выборе компании, к которой можно обра­титься, потребитель в свою очередь апеллирует к своему про­шлому опыту общения с компанией и степенью удовлетворенности им приобретенным товаром (услугой). Как говорится, всем мил не будешь.

Но из этого не следует, что c теми потребителями, которые сегодня не имеют для компании достаточной степени значимости, надо себя вести абсолютно индифферентно.

Мотивация потребителей – побуждающие действия, оказывающие влияние на активность покупателя в процессе принятия им решения о покупке.

Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Выделяются следующие типы ведущей мотивации покупателей при принятии решения о покупке.

Зрительный тип – большое значение придается дизайну, престижности, имиджу товара. Поэтому упаковка является определяющим фактором при покупке. Цена имеет второстепенное значение.

Слуховой тип – высока потребность в одобрении сделанного выбора. Нейтральный (относительно) по отношению к цене и упаковке товара.

Обонятельный тип – качество товара не играет значительной роли; как правило, сами не осуществляют покупки.

Кожный тип – чрезвычайно важна цена товара: чем дешевле, тем лучше. В связи с этим значительную роль играют скидки, зачеты и т.п. Небольшое значение придают имиджу товара, его упаковке, внешнему виду. Психологическая цена является очень сильным стимулом покупки товара, и при этом она воздействует только на данный тип покупателя.

Мышечный тип. При покупках ориентируются в основном на «грубые однородные» товары, имеющие, как правило, низкие цены. При этом большое значение придают количеству товара (чем больше, тем лучше). Упаковка и внешний вид имеют второстепенное значение. На формирование отдельных мотивов влияют имидж и авторитет фирмы. При покупках важную роль играют также привычки и традиции. В основном покупают отечественные товары.

Хронопасты очень трудно принимают решения о покупке и редко проявляют инициативу при покупках. Отрицательно относятся к новым товарам, так как среди этого типа покупателей распространено недоверие к новинкам. Как правило, такие люди имеют потребительские привычки. Они зачастую сохраняют верность своей марке.

Хронофутуры. Все, что является новым, нетрадиционным, неординарным, «выделяющим», независимо от цены, будет являться для данного типа характера сильным стимулом к покупке.

С точки зрения маркетолога, важно выяснить, как потребитель осознает, какая продукция ему необходима и почему именно она удовлетворяет его потребности наилучшим образом. Только в этом случае можно рассчитывать на то, что такая продукция станет товаром. Предлагаемый продукт должен быть прежде всего полезен потребителю, а уже потом нравиться самому производителю.

Опыт маркетинговой деятельности показывает, что ориентация на полезность продукции требует глубокого знания психологических, мотивационных факторов, которые становятся решающими при покупке товаров.

Можно выделить ряд таких мотивов:

• выгода, желание человека разбогатеть, увеличить свою собственность, эффективно расходовать деньги;

• снижение риска, потребность чувствовать себя уверенно и надежно, иметь гарантии сохранения стабильности;

• признание, поиск действий, связанных с формированием своего статуса, повышением престижа, имиджа;

• удобство, желание облегчить, упростить свои действия, отношения с другими людьми;

• свобода, потребность в самостоятельности, независимости во всех сферах деятельности;

• познание, постоянная нацеленность на новые открытия, знания;

• содействие, соучастие, желание сделать что-нибудь для своего окружения, близких, партнеров по работе;

• самореализация, потребность в достижении собственных жизненных целей, установок.

Таким образом, мотивы – это осознанные потребности, вербализованныe, достаточно аргументированные и объяснимые. Мотивы питаются желаниями и неосознанными потребностями, которые зачастую выступают в виде труднообъяснимых влечений.

Поиски мотивов и желаний – дело сложное, деликатное, дорогостоящее. Вдобавок ко всему сами потребители запутывают исследователей, маскируя истинные мотивы мнимыми.

Например, перед входом в книжные магазины большая часть потребителей выразила желание купить себе новые экземпляры Библии. Из магазина эти же покупатели вышли с новыми комиксами в руках, т.е. сработал эффект фасада, когда в ответах на вопросы интервьюеров покупатели старались выглядеть лучше и серьезнее, чем они были на самом деле.

СТОИМОСТНОЕ ДОСЬЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Компании, рассчитывающие на долговременный стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслужива­ния потребителей, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в привлечение новых. Следовательно, в задачи подразделения маркетинга входит мониторинг состояния чистой приве­денной стоимости клиентской базы. Это позволит избегать определенных групп потребителей, чтобы не получилось, что «лишних потребителей» набиралось столько же, сколько целевых. Выбор нужных потребителей - это только первый шаг. Если вам удалось привлечь их, необходимо часть генерируемого дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном виртуальном цикле - направление части дополнительного денежного потока на мотивацию и закрепление лучших сотрудников.

Для определения реальной значимости потребителя необходимо по каждому из них составлять стоимостное досье. Данное досье - подробный отчет, представляющий экономическую стоимость и другие выгоды, получаемые потребителем в процесс е деловых отношений с поставщиком, представляющий собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила потребителю помимо основного товара или услуги.

С профессиональной точки зрения стоимостное досье представляет потребителю подробное экономическое обоснование для ведения бизнеса с поставщиком товаров (услуг). Основная задача стоимостного досье - документально подтвердить все преимущества самого товара (услуги), а также всех прочих элементов взаимоотношений, от кого потребитель получает пользу, и доказать что, сменив поставщика, потеряет гораздо больше, чем просто купленный товар.

Производным, однако, порой не менее важным достоинством стоимостного досье потребителя является то, что оно воодушевляет сотрудников компании продавца, так как документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо потребителей, помогает сотрудникам оценить свою роль с более выгодных позиций. Оно вызывает гордость и внушает уверенность, являясь иллюстрацией того, что все рутинные действия приводят к чрезвычайно ценной экономи­ческой прибыли. Более того, различные подразделения компании-потре­бителя могут узнать из ее досье о деятельности своей компании по другим направлениям.

Оно так же позволяет топ - менеджерам компании-потре­бителя оценить вклад продавца и может послужить отличной темой стра­тегических совещаний представителей высшего руководства потребителя и продавца, а также позволяет представить различным функциональным подразделениям компании-потребителя информацию о том, какое содей­ствие оказывает поставщик каждому из них.

В стоимостное досье потребителя включаются следующие показатели:

• инвестиции, осуществляемые от имени потребителя, представ­ленные в денежном выражении. Если вы направляете в компанию по­требителя группу технических специалистов для решения какой-либо проблемы и не получаете за это никакого вознаграждения, в стоимостном досье должны быть отражены затраты, понесенные компанией. Например, если потребитель просит предоставить ему бесплатный образец товара, и вы отправляете его ему бесплатно, отразите в досье стоимость их;

• обучение сотрудников потребителя (бесплатно или со скидками), технические и прочие консультации, консультации по нереали­зованным коммерческим проектам, разработка опытных образцов, услуги по про ведению испытаний, хранение резервного запаса, экономия на торговых операциях, инвестиции в автоматизацию обработки опе­раций, заказов и управления запасами, инвестиции в основное оборудование, специальные услуги, ускоренные поставки;

• выгоды, возникающие в результате инвестиций, осуществленные в пользу потребителя, представленные в денежном выражении, на­пример, вложив деньги в обучение сотрудников потребителя, важно по­казать в денежном выражении размер выгоды лично для потребителя;

• эффект от решения проблем, представленный в денежном вы­ражении, например, если при помощи вашего предложения потребитель нашел решение своих проблем, и вы представили стоимость этого решения в денежном выражении, обязательно включите в него краткую сводку полученной им экономии;

• особые мероприятия. Случается, что в ходе взаимодействии между потребителем и продавцом продавца просят выйти за рамки его обычных обязанностей, чтобы спасти потребителя от угрожающих ему опасностей. Какие бы мероприятия вы ни осуществляли, старайтесь привлечь к ним внимание, (кто еще расскажет о ваших заслугах, если не вы?);

• статистка. Очевидной силе цифр часто не уделяется должно го внимания. Если цифры свидетельствуют об исключительной эффективности продавца, потребителю придется оценить, насколько конку рент, предлагающий более низкую цену, сможет улучшить эти показатели;

• раздел, посвященный истории взаимоотношений с потребителем.

Ранжирование потребителей

Ранжирование своих потребителей по степени убывания их значимости компании необходимо проводить регулярно, чтобы обеспечить адекватный уровень сервиса и обслуживания, соответствующий ни значимости их категории. Предварительно в компании должны быть, определены критерии подхода к ранжированию потребителей, как количественные, так и качественные. Не нужно при этом, как порой бывает: слепо следуя принципу Парето, делить всех на очень значимых и прочих.

Такой подход чреват тем, что, сосредоточив свое внимание исключительно на одной группе, компания становится ее заложником. Более того, следующая по значимости группа потребителей, очевидно тоже не однородна, и верхняя ее прослойка может стать в любой момент значимой. И тогда все может получиться как в нижеприведенном монологе «идеального покупателя»:

«Я замечательный покупатель. Вы все меня знаете. Я один из тех, кто никогда не жалуется, независимо от того, как его обслуживают. Если я прихожу в ресторан, то сижу тихо и жду, пока официанты разговаривают. Я никогда не жалуюсь, а терпеливо жду, когда очередь дойдет до меня.

Когда я прихожу в магазин, я веду себя вежливо и терпеливо. И если чувствую, что продавец раздражается, когда я только смотрю и не покупаю, то становлюсь робким и вежливым, насколько могу. Не в моих правил ах отвечать грубостью на грубость. Я никогда не жалуюсь и не закатываю сцен, как это делают некоторые в общественных местах. Я идеальный покупатель. Но я никогда не возвращаюсь туда, где мне было неуютно».

На сколько именно категорий необходимо ранжировать потребите­лей, каждая компания решает самостоятельно, анализируя историю своих взаимоотношений с ними, учитывая сферу своей деятельности и то, как это делают конкуренты. Компания, принимая решение о ран­жировании потребителей, должна понимать, что это не банальный рас­чет вариантов размеров скидок и отсрочек платежа, а именно стандарты (регламенты) взаимоотношений ее с конкретными категориями потребителей, Значит, человеческий фактор и персонализация взаимоотношений с ними должны стать для всех ее сотрудников определя­ющими. Например, для компаний, специализирующихся в сфере услуг, девиз «Наше предложение - наш сотрудник» должен стать нормой поведения для всего персонала.

В российской практике традиционно всех потребителей ранжиру­ют на четыре категории, а именно: VIP, крупные, средние и мелкие. Отнесение потребителя к категории VIP может не отражать общепринят­ые критерии ранжирования, например, если потребитель имеет определенное влияние в интересующих секторах или сферах бизнеса и власти, выступает в качестве лоббиста и т.д.

В зарубежной практике ранжирование потребителей, как прави­ло, проводят с большей степенью градации. Так, известный британский «Барклайз банк» проранжировал свою клиентскую базу по тридца­ти двум категориям. При этом для каждой из них существует не только свой регламент обслуживания, но и перечень услуг, реклама на которо­е высылается или предоставляется при личном обращении в банк.

Но даже при самых выверенных критериях ранжирования, учи­тывающих положительную чистую ценность от взаимоотношений ком­пании с потребителями, нельзя уверенно сказать, существует ли потенциал роста у данного потребителя.

Во всех категориях потребителей следует выделять как минимум такие подгруппы: наиболее быстрорастущие и с потенциалом ниже нуля. К первой группе должно быть максимум внимания, а на поддержании отношений со вторыми можно экономить, например, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи рудников подразделений сбыта (продаж) сообщениями по электронной почте и т.д.

В одной американской авиакомпании к категории быстрорастущи­х потребителей относят тех, кто:

• делал не менее 12 поездок в год;

• из этих поездок не менее шести приходилось на данную авиако­мпанию;

• покупал не меньше половины билетов вне специальных пред­ложений;

• участвовал в программе авиакомпании, мотивирующей совершать частые полеты;

• был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.

В этом при мере обратим особое внимание на последний критерий ранжирования, а именно на участие потребителя в аналогичных программах конкурента, что свидетельствует о его большом потенциале в потребности таких услуг.

Не менее важен такой подход к ранжированию и на рынке промышленных товаров. Так, в «Сталепромышленной компании» (г. Екатеринбург) при ранжировании своих потребителей принято учитывать не только доходность от взаимоотношений с конкретным потребителем, но и его потенциальную значимость с точки зрения его общей потребности в поставляемых компанией видах продукции. Следовательно, если потребитель удовлетворяет свои потребности только на 20-30% продукцией компании, а остальную часть - продукцией конкурентов и в абсолютном отношении его положительная чистая ценность невелика, то это не может означать, что он потенциально не значим. Более того, такие потребители всегда должны находиться в фокусе внимания сотрудников подразделения сбыта (продаж) и маркетинга и им должно уделяться не меньше внимания, чем относящимся к категории крупных потребителей.

Таким образом, задача анализа экономических выгод отношении с потребителями формирует требования к политике управления взаимоотношений с ними. Она довольно сложная и требует творческого подхода в выработке аналитической методики сбора информации дл ее нужд. Ее результатом должна стать разная стратегия компании по отношению к различным группам потребителей и соответствующее поведение сотрудников компании с ними.

По отношению к крупным и средним потребителям стратегия взаимоотношений должна изначально строиться на принципах партнерства, т.е. взаимного учета интересов. Следовательно, немаловажное значение будет иметь и преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании порой вникать в суть проблемы потребителей и соотносить их со стратегией компании.

Стратегия компании в отношений потребителей может быть представлена в виде матрицы (рис.1)

Низкая

К

Высокая

Низкая

онкурентоспособность компании

Удерживать и наращивать	Внедряться	Улучшать или отказаться от обслуживания
Энергично сберегать	Выборочное обслуживание	Предложить стандартизированное обслуживание
Поддерживать выгодными услугами	Минимальная поддержка	Отказаться от обслуживания

Низкая

Рис. 1. Матрица стратегий в отношении потребителей

Разработанные принципы взаимоотношений с потребителями партнерами должны быть доведены до их сведения. Немаловажно, чтобы этим принципам взаимоотношений повседневно следовали все сотрудники компании и при этом не допускалась практика двойных стандартов по отношению к отдельным из них.

Позиция компании по отношению к потребителям и партнерам может включать в себя следующие положения:

• мы будем использовать наши лучшие коммуникационные воз­можности и всю имеющуюся информацию, чтобы отыскать вас. Мы пытаемся не обращаться к тем из вас, кто не захочет покупать нашу продукцию. Иначе говоря, мы постараемся не тратить напрасно ни ваше, ни свое время;

• мы хотим узнать вас, ваши потребности и поддерживать с вами диалог;

• мы будем стараться, чтобы товар или услуга, которые получи­ли вы от нас, было именно тем, что вы хотели, при том уровне обслу­живания, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения возникающих у вас проблем;

• мы гарантируем, что все составляющие нашей структуры бизне­са будут активно работать на выполнение взятых нами обязательств;

• мы будем постоянно совершенствовать процессы и процедуры, которые помогут нам осуществить все вышесказанное;

• все это мы будем делать при условии, что получим от вас поступления на приемлемую для вас сумму, которая превысит наши расходы на обслуживание вас, чтобы наше взаимодействие было действительно взаимовыгодным.

Ранжирование поставщиков товарно-материальных ценностей (ТМЦ)

Определение значимости поставщика ничуть не менее важна задача для компании, чем значимость потребителя. Категория значи­мости поставщика определяется прежде всего качеством поставляемых им ТМЦ и его надежностью, т.е. соблюдением сроков по поставке.

Как и в работе с потребителями, компании стараются при всех высоких показателях значимости поставщика не попадать в прямую зависимость от него и использовать схему с несколькими эксклюзив­ными источниками поставки ТМЦ.

Такой подход позволяет потребителям и компаниям-поставщикам минимизировать свои потенциаль­ные риски по срокам поставки и минимизировать цены поставки. Например, для своих девяти предприятий потребитель выбирает двух поставщиков, один из которых снабжает пять, а другой - четыре из них. При этом каждый поставщик выступает по отношению к другому в роли резервного. В свою очередь потребитель оставляет за собой право потребовать, чтобы поставщики совместно участвовали в улучшении качества поставляемых ему ТМЦ, отслеживали улучшения внедренные каждым из них, и использовали их в качестве критерия для распределения доли бизнеса между ними.

Схема с несколькими эксклюзивными поставщиками чаще всего реализуется в два этапа. Сначала поставщики убеждают потребителей в наибольшей ценности эксклюзивных поставок на каждый отдельный производственный участок вне зависимости от того, кто их осуществляет. Потом они убеждают потребителей в том, что являются для них самыми ценными и выгодными эксклюзивными поставщиками.

При этом само увеличение доли поставщика в бизнесе потребителя мало что даст ему, достигается в ущерб прибыльности. Прибыльность для обоих появляется в результате снижения издержек на поставку, более высокой цены на ТМЦ или за счет более выгодного сочетания долей совместного с потребителем бизнеса.

УВЕЛИЧЕНИЕ ДОЛИ КОМПАНИИ В БИЗНЕСЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Стратегия увеличения доли компании в бизнесе потребителя или партнера наиболее часто встречается на рынке Ь2Ь. Это происходит отчасти оттого, что на этом рынке сами потребности могут быть с высокой степенью точности оценены и спрогнозированы.

Компания SEGHERS, специализирующаяся на комплексном промышленно-техническом обслуживании, в отношении целевых потребителей использует стратегию, которая состоит из четырех последовательных шагов по развитию бизнеса:

• при поиске возможностей для бизнеса с целевыми потребителями компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить потребителя в своей надежности и опыте;

• на основе этого опыта предлагает второй, более прибыльных для себя уровень сервиса - продолжительное техническое обслуживание компании потребителя. При этом она не пытается заполучить бизнес по техническому обслуживанию потребителя весь целиком, а предлагает только те услуги, которые может предоставить со значительной прибылью для себя;

• капитальный ремонт оборудования - третий шаг в ее страте­гии. Руководители подразделений используют данные службы техни­ческого обслуживания, чтобы получить глубокие знания о потребностях потребителя. Техники SEGHERS в свою очередь умеют находить любые возможности для расширения обслуживания потребителя в самых годных для компании видах обслуживания;

• когда же потребитель полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса - полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Эта работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства потребителя неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма возможным, но гораздо более прибыльным делом.

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

К ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ И ПАРТНЕРАМИ

Данные требования можно сформулировать следующим образом:

• предприимчивость. Способность руководства подразделения принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности работы подразделения в рамках корпорати­вной стратегии;

• заинтересованность персонала. Желание каждого сотрудника максимально мобилизовать свой личный потенциал на реализации щей задачи и удовлетворение потребителей;

• создание «нового ощущения» для потребителя. Умение выде­литься в толпе конкурентов, способность предоставить потребителю положительный опыт, построенный больше на эмоциональных и субъек­тивных факторах, нежели на пустых утверждениях;

• правильная стратегия отношений с потребителями. Способ­ность наиболее полно и своевременно использовать информацию

потребителях и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходн­ости каждого потребителя, его лояльности и удовлетворенности основе современных информационных технологий.

Аспекты лояльности в бизнесе

Лояльность - это стратегия бизнеса. Она непосредственно свя­зана с философией бизнеса. Краеугольный камень философии лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса - создание ценности для потребителя, а не получение прибыли. Лояльность сама по себе не может быть плохой или хорошей, следует говорить лишь о правильности или ошибочности тех принципов, которым верен индивид. Отсюда видно, что невозможно контролировать человеческий капитал, как материальные активы, поскольку люди всегда имеют собственную точку зрения и убеждения. Поэтому единственно возможный путь – заслужить их лояльность. Люди с готовностью будут тратить свое время и усилия, если они уверены, что с течением времени это даст положительный результат. Чтобы иметь устойчивые высокие финансовые результаты, компании необходимо добиться устойчивого роста потребительской лояльности и предложить потребителям уникальную для них ценность товаров (услуг).

Если же вы зададитесь целью отыскать наименее выгодных во всем рынке потребителей с минимально возможным уровнем лояльности, то самый надежный способ добиться этого - введение скидок и массовое распространение купонов. Вместо массового распространения купона следует провести анализ портфеля и начать выпуск купонов для ограниченного числа потребителей, которым явно не хватает ваших товаров (услуг) и которые скорее всего приобретают их у конкурентов.

Различают три основных аспекта лояльности в бизнесе:

1. лояльность потребителей;

2. лояльность сотрудников;

3. лояльность инвесторов.

Лояльность потребителей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требу ют понимания и управления двумя другими. Следовательно, начинать анализ причин нелояльности необходимо с оценки коэффициентов текучести в ключевых сегментах потребителей, сотрудников и инвесторов

Стратегии компаний лидеров лояльности характеризуются следующими показателями:

• формированием уникальной концепции ценностей для ключевых потребителей;

• определением того, какой сегмент потребителей считать целевым, и разработкой комплекса мероприятий по избирательному привлечению потребителей именно из этого сегмента. Потребитель - один из самых ценных активов компании, и, значит, необходимо делать все чтобы приобрести этот актив и увеличить его ценность со временем;

• тщательным выбором целевых сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, талантливых, энергичных, квалифицированных и способных достичь самой высокой производительности труда. Инвестированием средств в их подготовку и обучение, планированием карьеры, созданием такой организационной структуры, рая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала;

• завоеванием лидерства по издержкам за счет роста произво­льности труда;

• выбором нужных инвесторов, приобретающих акции в расче­те долговременную прибыль и считающих, что их личная выгода неразрывно связана с выгодой потребителей и сотрудников.

Внедрение комплексных программ лояльности приведет к сле­дующим экономическим последствиям:

• по мере привлечения наиболее ценных потребителей объем продаж и доля рынка растут, увеличивается доля повторных покупок. Поскольку компания постоянно предлагает потребителям уникальность, она может позволить себе выбирать самых выгодных потребителей и инвестировать средства в выполнение самых рентабельных потенциально возобновляемых заказов;

• устойчивый рост позволяет компании привлекать на работу мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных сотруд­ников. Устойчиво долговременное создание уникальной ценности для потребителей мотивирует сотрудников, поскольку внушает им чувство гордости за компанию и повышает удовлетворенность собственным трудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают постоянных потребителей, в результате растет лояльность их и потребителей;

• лояльные и давно работающие в компании сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества продуктов, что еще больше увеличивает их ценность для потребителей повышает производительность труда. Последний показатель исполь­зуется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрении различных форм премирования, вложения средств в обучение пер­сонала и роста уровня его лояльности;

• повышение производительности труда в совокупности с раст­ущей эффективностью хозяйственной деятельности приносит компании особого рода лидерство по издержкам, которое трудно копируется;

• устойчивое лидерство по издержкам в сочетании с ростом объем­ов продаж обеспечивает высокую рентабельность, что привлекает инвесторов и дает ей возможность выбирать источник капитала;

• лояльные инвесторы считают себя партнерами компании. Они стремятся к стабильности бизнеса, снижают цену капитала и не предъявляют чрезмерных требований к выплате дивидендов, посколь­ку заинтересованы в направлении достаточного денежного потока для расширения бизнеса.

Повышение преданности (лояльности) потребителей

Основной объем продаж компании приходится на долю лояльных потребителей. Но «голыми» продажами идею своей марки невозможно донести до абстрактной целевой аудитории. Самый эффектный способ получить эту информацию – проинтерьюриовать или анкетировать потребителя, например в процессе блиц-опросов.

Следовательно, приступая к разработке таких акций, необходимо продумать технологию их проведения и найти те аргументы, которые помогут убедить потребителя в важности и полезности участия именно его в акции (повышение качества обслуживания, улучшения свойств и характеристик товара и т.д.).