3. Функциональные стратегии фирмы. Управление реализацией стратегии

Стратегия компании- комплексный план управления, призванный укрепить положение компании на рынке, обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления. Функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

- анализ соотношения «потребитель – товар»; - определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка; - создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора); - совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить; - масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе; - время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции; - оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

- стратегия управления персоналом;

- стратегия материально-технического обеспечения;

- стратегия развития общего управления.

Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

4. Базовые стратегии. Матричные методы при выборе стратегии развития фирмы. Анализ альтернатив. Технология стратегического управления предприятием. Анализ конкурентной среды. Модель пяти сил конкуренции

Стратегия компании- комплексный план управления, призванный укрепить положение компании на рынке, обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Базовые стратегии: - стратегия лидерства по издержкам; - дифференциация; - стратегия оптимизации издержек; - фокусирование; - нишевая сфокусированная стратегия на базе дифференциации товара.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями

Задачей стратегии лидерства по издержкам является не минимизация издержек сама по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. В погоне за низкими издержками нельзя забывать о значимых потребительских свойствах. Для достижения преимущества по издержкам все суммарные затраты компании по всей цепочке стоимости (закупки → внутр.затраты→ логистика и сбыт→ продажа и маркетинг→ послепродажное обслуживание→ прибыль) должны быть меньше аналогичных показателей конкурентов.

В каких случаях ее выбирают: а) сильная конкуренция по цене; б) стандартный товар; в) базовая модель товара удовлетворяет подавляющее число потребителей; г) низкие затраты на смену товара потребителем.

Недостатки: а) возможность затяжной ценовой войны; б) невозможность развития и совершенствования своих товаров.

Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержания этой уникальности в течение длительного времени. Успешная дифференциация позволяет:

а) назначить на свой товар более высокую цену; б) увеличить объем продаж; в) повысить уровень приверженности покупателей к своей торговой марке.

Примеры видов дифференциации: а) уникальные вкусовые качества; б) престиж и неповторимость; в) уникальный сервис; г) надежность и безопасность и т.д. Эту стратегию выбирают: 1) когда есть возможность дифференциации; 2) потребности покупателей разнообразны.

Недостатки: 1) возможность чрезмерной дифференциации; 2) слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства товара.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Ее выбирают, когда потребители привыкли к дифференциации, но чувствительны к цене. Недостаток – существует риск быть зажатыми между компаниями, движущимися по 2-м первым стратегиям.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Матричные методы используются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

По оси X отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т.е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относит. темп роста отрасли, т.е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Континуум Х возрастает справа налево; У больше удвоенного дисконтированного общеэконом. темпа роста - зона высокого относит. темпа роста. Континуум У возрастает снизу вверх. Правый верхний квадрат - проблемные сферы бизнеса; правый нижний - собаки; левый нижний дойные коровы; левый верхний- звезды.

Использование БКГ- матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Недостатки :

• матрица слишком проста и не дает наиболее общего представления о портфеле

• не является надежным инструментом для инвестиционного анализа (трудно определить, что нужно инвестировать - звезды или дойных коров

• сложно выбрать стратегию по отношению к знакам вопроса

Матрица Джененрал Электрик (матрица привлекательности отрасли). Данная матрица предназначена для принятия решения в сфере инвестиций и хорошо дополняет матрицу БКГ. По оси Х- отложена конкурентная позиция организации; по оси У- долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны: общее число квадратов 9. Континуум Х возрастает справа налево, У- снизу вверх. Сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,13,23 - наиболее приоритетны для инвестирования; в квадратах 21,31 и 32 - наименее приоритетные. Остальные - средние по приоритету.

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	«Знак вопроса»
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Матрица Хоуфера ( матрица жизненных циклов )

Предназначена для оптимизации портфеля по жизненному циклу. ( по оси Х отложена Конкурентная Позиция сферы бизнеса, по оси У - этапы жизненного цикла ), Х возрастает справа налево; У- вверху внедрение, далее рост,. замедление роста, насыщение, закат - внизу.

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Матрица направленной политики компании Шелл.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса. По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка

альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой

стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы

организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой

концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так

как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий

руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому

выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны

приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий,

влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных мероприятий по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации. Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Исследование деятельности конкурирующих фирм, как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:

- выявление действующих и потенциальных конкурентов;

- анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

- выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Для проведения анализа конкурентов изучаются те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:

- возможные стратегии конкурентов;

- текущее положение конкурентов;

- их финансовые возможности;

- предпринимательская философия и культура;

- цели конкурентов.

В число наиболее важных задач, решаемых при анализе конкурентной среды, входят:

• Определение позиций марки на рынке; • Исследование сильных и слабых сторон конкурентов; • Выявление барьеров входа в рынок и вероятности появления товаров-заместителей (субститутов); • Исследование ассортимента предложения; • Сравнение уровня качества обслуживания; • Изучение схем работы партнеров и конкурентов.

Модель 5 сил конкуренции. Модель “5 сил Портера” характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли. Согласно модели, существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Модель широко применяется при оценке общей рыночной ситуации, ситуации внутри отрасли, при конкурентном анализе, позволяет оценить интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов, глубину товарной дифференциации, отраслевую привлекательность.

Оценка конкурентного преимущества над основным конкурентом