9 Управление себестоимостью кризисной ситуаций.

Управление экономикой предприятия — это по сути управление

себестоимостью. Именно в этом заключается сущность управлен-

ческого учета. Управлять себестоимостью — это планировать и конт-

ролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, свя-

занные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой-новых

вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д.,

с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки.

При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими

рекомендациями:

1. Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки —

производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы

снижения себестоимости на этих трех стадиях.

2. Определить, имеется ли в организации программа снижения

себестоимости посредством: ? улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

? снижения издержек производства (улучшение планирования,

повышение уровня организации, контроль времени исполне

ния операций и расхода материалов);

? повышения результативности сбыта и маркетинга. 3. При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть

временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в

калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).

4. Грамотно нормировать себестоимость.

5. Производить калькулирование, учет, контроль и регулирова

ние маржинального дохода (объем реализации минус затраты на

покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопостав

ление с условно-постоянными затратами.

6. Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользя

щий режим планирования и учета себестоимости в связи с измене

ниями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, факти

ческого перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов

и других существенных факторов.

7. Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая,

что коммерческая служба компании закупает по ценам производства

и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при

этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных

затрат с учетом формулы «время—деньги».

8. Определить, какую площадь занимает производство основной

продукции, как используется остальная площадь и насколько это

рационально.

9. Проанализировать, насколько часто меняется оборудование,

можно ли перенести производство в другое место (мобильность),

каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно

изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее

более покупаемой.

10. Определить, как можно использовать свободные площади и

есть ли основания для обоснования свертывания производства и его

переориентации.

11. Оценить возможность проведения среди руководства и со

трудников организации опросы, где они подводили бы итог сделан

ному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения

сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в орга

низации.