Концепция инновационного подхода

В 1990-е гг. наибольшее распространение получила кон­цепция инновационного подхода, для которой характерны це­левая ориентация на постоянное обновление моделей продук­ции Чем больше выполняется функций, продукция тем выше удов­летворенность потребителя. Часть товара обладает обязатель­ными (основными) свойствами, благодаря которым и присутствует на рынке. Но эти товары в оценках потребителей не превосхо­дят среднего уровня удовлетворения их спроса. Существует так­же группа товаров, которая только что появилась на рынке, — инновационная. Эта группа товаров характеризуется высокими, еще неизвестными (неожиданными) потребителям свойствами. Однако с течением времени, если потребители признают новый товар, он может перейти в разряд товаров с линейными свойствами, а из этой категории товар обязательно перейдет в раз­ряд товаров с обязательными свойствами, после чего вообще уйдет с рынка.

Увеличение экономической активности в 1990-е гг., рост насыщения рынка товарами и услугами, привели к тому, что продолжительность присутствия товаров на рынке определяет­ся и их качеством и ценой. Сокращается жизненный цикл товара. Для новых товаров выделяют следу­ющие инновационные признаки:

• использование нового сырья (более дешевого или более качественного);

• применение новых технологий;

• формирование новых (более рациональных) организаци­онных структур;

• освоение новых рынков (сбыта продукции, капита­ла, более дешевой или более квалифицированной рабочей силы)

Концепция управления по целям

Концепция управления по целям (МВО). Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Дракером, является его концепция управления по целям (МВО). В основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Дракера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернули логику управления. Дракер считал, что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и о клиентах, а не о создании радости для рабочих. Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Основная идея концепции управления по целям (МВО — Management by Objectives) заключается в структуризации и завертывании целей, с последующим проектированием системы организации и мотивации достижения этих целей.

Концепция управления по целям предполагает трансфор­мацию глобальной цели организации для конкретного исполни­тельского уровня соответственно выполняемым функциям: пла­нирование, снабжение, сбыт, охрана, производство, бухгал­терский учет и т.д. Иными словами, каждый сотрудник организации должен знать, каким образом, например, глобальная цель по удвоению прибыли трансформируется в его конкретную функциональную за­дачу

Эту концепцию выдвинут Питер Дракер еще в 1954 г., но более широкое распространение она получила в конце ХХ века. Если раньше в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе, то идея Дракера заключалась в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, Это понятие в корне перевернуло логику управления.

Питер Дракер дал основную базу для зарождения современной концепции «управления по целям» — Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей). Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения. А также системы сбалансированных показателей, использующих ключевые показатели эффективности и отражающих причинно-следственные связи между целями.

Он разработал пять базовых принципов MBO:

• Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

• Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику

• Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

• Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

• Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала. Это правило таково: цели должны быть специфичные для организации /подразделения/сотрудника; измеримые достижимые, реалистичные; ориентированные на результат, не на усилия; устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть. На первом этапе это были в основном финансовые показатели.

Управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом.

3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.

4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Таким образом, если целеполагание это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структуры процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В многочисленных исследованиях, анализируя концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как в своих целях, так и о целях организации в целом.

Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и ,четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило “спускать” цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля. Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

Дракер считал что менеджер должен заботиться о достижении экономических целей организации и о клиентах, а не о создании радости для рабочих. Хотя при этом он считал, что отношения на работе должны строиться на базе взаимного уважения.

Продолжением основных положений П.Дракера о результативности эффективного менеджмента является спустя 30 лет (в 1982 году) знаменитая работа Т.Питерса и Р.Уотермена "В поисках эффективного управления", где они определили схему 7- S , которая обеспечивает эффективность управления 62 лучших американских корпораций. Это одна из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента. является теория 7-,.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на s, эта концепция получила название 7-S. Ключевыми составляющими являются следующие:

• стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти Лучшие американские корпорации характеризуются небольшим штатом и малым количеством уровней управления. Добавляя всего лишь один уровень управления, руководитель фирмы препятствует эффективности взаимосвязи, отодвигая исполнителя от руководителя еще на одну ступень.

• • системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации; Системы объединяют формальные и неформальные процедуры и процессы в организации. Десять лет назад фирма "Интел Корп" имеющая репутацию прогрессивной и преуспевающей фирмы, занимающаяся производством микропроцессоров, оказалась "жертвой" бюрократии. Например, нужно было истратить двенадцать листов бумаги и пройти 95 административных этапов, чтобы заказать механический карандаш за 2 доллара 79 центов. Только за счет упрощения процедур в масштабах компании экономия составила 2,5 миллиона долларов в год, было устранено 153 вида работ.

• штат — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.; От того, насколько верно выбран каждый сотрудник для данной работы, зависит успех компании. Важны опыт, образование и периодическая переподготовка. Сотрудники, у которых не хватает способности или знаний для какой-либо деятельности, тратят очень много времени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать не могут

• • стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура; Эта составляющая эффективности управления определяет, какой стиль управления использует руководитель фирмы. Чему он отдает предпочтение: системе поощрения или системе наказания? Что руководители считают важным в сфере невербальных коммуникаций? В чем особенности системы вознаграждения, и как это влияет на качество трудовой жизни?

• Стратегия. Насколько корпорация долговременно может распределить свои ресурсы для достижения главных целей и представлять свое будущее, настолько руководство корпорации мыслит стратегически. Стратегическое мышление - это инвестирование будущего

• Совместные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.. Определение социальной ответственности перед обществом: верность своему делу, рабочая гордость. Совместные ценности создают положительные чувства уверенности в успехе. Хорошим индикатором системы ценностей является поведение сотрудников компании в трудные времена.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих, т.к. они определяют специфическую сумму навыков корпорации.