Тема 17

Современные концепции менеджмента

Концепция культуры управления

1980-е гг. охарактеризовались выходом из мирового эконо­мического кризиса и насыщением рынка товарами и услугами. Большое количество однородных товаров, схожих по свойствам и цене, потребовало повысить культуру управления в организа­циях.

Культура управления включает следующие три составля­ющие.

Во-первых, при одинаковых характеристиках товаров по критерию «цена—качество» преимущество получит та органи­зация, у которой будет выше качество обслуживания потреби­телей

Во-вторых, преимущество получит та организация, у ко­торой будет выше качество взаимоотношений внутри организа­ции, в том числе наблюдаемых потребителями.

В-третьих, в поисках конкурентных преимуществ органи­зации стремятся найти какой-то фирменный стиль, почерк, позволяющий отличить их от других, занимающихся аналогич­ной деятельностью

Концепция управления с позиций культуры управления, получившая развитие в 1980-е гг., ос­нована на повышении эффективности организации в резуль­тате повышения эффективности ее человеческих ресурсов по­средством исследования различных аспектов: социального вза­имодействия, мотивации, характера власти и авторитета, орга­низационной структуры, коммуникации в организациях, лидер­ства, изменения содержания работы, качества трудовой жизни и т.д. Основной целью этой концепции является стремление ока­зать помощь работнику через создание своих собственных воз­можностей на основе применения положений наук о поведении. Таким образом, в этой концепции метод воздействия на людей рассматривается как мощный инструмент организацион­ной культуры.

Нельзя недооценивать и важность факторов идентификации, которые побуждают участников к установлению иерархии их собственных мотиваций. Частота контактов, однородность исходных формирований, сходство общественных ситуаций, порождающих подражательное поведение, оказывают сильное влияние на способность организации привести к общему знаменателю поведение ее членов и, следовательно, обеспечить с большими или меньшими издержками сходство их выбора. Здесь становится понятным решающее значение процедур отбора на входе кадров.

Чтобы придти к этим результатам и преодолеть разнородность мотиваций, организация использует также свои собственные характеристики, в частности, мотивации немонетарного свойства. В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения он вносит большой вклад в подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования иерархии. Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп ее роста). Другой фактор, которым может воспользоваться организация, а именно — чувствительность индивидуальных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех результатов, которых ожидают от него Коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в иерархии, может сыграть решающую роль в "нормализации" его поведения, то есть в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она состоит.

Здесь мы выходим на интериоризацию правил (Интериоризация правил — процесс, в ходе которого субъект начинает считать установленные правила собственными (внутренними) правилами) в качестве фактора мотивации. Войти в организацию — значит признать совокупность более или менее выявленных целей и, как общее правило, отношений власти, соединенных с иерархией. Отсюда следует, согласно удачному выражению Герберта Саймона [1951], существование "зоны признания", в рамках которой агент признает первенство интересов организации над своими собственными.. Чем разнообразнее мотивации , тем сложнее стимулировать работников, т.к. их мотивации не совпадают . Организационная культура стремится дополнить эти механизмы и сделать эти мотивации однородными.

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно сокращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов, эта культура обеспечивает также значительно более высокую скорость конвергенции (слияния) при принятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неопределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуациях.

Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тесной связью с проблемами информации и принятия решений. Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды.

С другой стороны организация, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Будучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привести к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное изменение внутренних руководящих структур.

Культура организации не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реальной, упорядоченности .деятельности в организации В этом смысле она активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников.

Именно сочетание этих трех измерений: стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры обеспечивает сплоченность и единство организации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что организация формирует систему ценностей. (Клод Менар)