5.2. Організаційні структури управління проектами

Успіх реалізації інвестиційного проекту значною мірою визначається організаційною структурою управління, яка має виробити комплекс взаємодій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт, що передбачає проект. Через те, що інвести­ційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних).

Залежно від трудомісткості ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кілька підрозділів (виконавців).

Ієрархія апарату управління визначається характером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного процесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що виконуються, а й суб’єктивними можливостями керів­ника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний апарат «роздутий», втрачається особистий кон­такт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовір­ність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособ­люється контроль за виконанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супроводжується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає у делегуванні влади та відповідальності за досягнення цілей на окремих керівників — менеджерів проекту та ключових членів команди. Основна проблема проектної концепції управління — у складнос­ті створення ефективної тимчасової системи управління, яка повинна функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, яка включає як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які впливають на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можливість підвищити ефективність управ­ління та уникнути проблем.

Рис. 5.1. Приклад організації проекту

На рис. 5.1. наведено структуру проекту, за якої менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей проекту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інформації та виконання управлінських функцій.

Посади основних членів команди проекту відрізняються залеж­но від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди крім менеджера проекту повинен входити головний інженер проекту, який відповідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду з кількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробництва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво.

Адміністратор проекту — спеціаліст, що відповідає за все офіційне діловодство з проекту, вносить до протоколів зміни, пропозиції та інші питання, у тому числі претензійні, пов’язані з контрактними обов’язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту.

У великих проектах можуть бути також:

• контролер проекту — здійснює збір, оброблення та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

• керівник служб підтримки — відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загальноуправлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) навіть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджується вся інформація щодо проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту по можливості мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту у цілому. Наприклад, члени вищого керівництва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфічною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, та ін. У будь-якому разі організаційна структура управління має забезпечувати прямий контакт менеджера проекту з даними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має цілі, окреслені далі.

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:

• організувати взаємодію між менеджером проекту та функціональним керівництвом;

• встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.

Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевненим у доступності необхідних ресурсів та своєчасної їх поставки. Відповідальність ключових виконавців за виконання завдань проекту має бути узгоджена на основі матриці відповідальності. Така матриця являє собою формат для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елементів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому разі рекомендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи грає безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконав­ця, а також ті, що здійснюватимуть оцінку та приймання робіт.

У табл. 5.1 наведено приклад матриці відповідальності. Ролі у прикладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: ВВ — відповідальний виконавець; В — виконавець; П — приймання робіт; К — консультації.

Ґрунтовно підготовлена та продумана матриця часто є тим інструментом, який забезпечує успішну підтримку проекту як у рамках команди проекту, так і зовнішніми організаціями. Приклад матриці відповідальності для структурних підрозділів замов­ника наведено у табл. 5.2.

Таблиця 5.1