5) Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок

На рис. 3.9 показано взаимодействие процессов планирования функциональных областей логистики, маркетинга, продаж.

Центральное место, как видно по рис.3.9, занимает процесс планирования продаж и операций. Методика S&OP представляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнес-процессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

• Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

• Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

• Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

• Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуждают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а затем он представляется в виде развернутого набора цифр и решений, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все работают по одному плану.

Цели совместного планирования показаны на рис. 3.10.

Критически важными для эффективного планирования потока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

• Основные узкие места производства, уменьшающие пропускную способность или снижающие уровень сервиса;

• Потребности управления распределенными запасами;

• Стратегия производства;

• Первичные факторы эффективности производства (факторы, влияющие на показатели затрат при производстве);

• Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

• Закупка материалов;

• Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов.

Для каждого из этих элементов необходимо определить следующее.

1. Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее тактических, тактические - сильнее операционных.

2. Набор решений относительно основного производственного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, обслуживания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3. Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции?

4. Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже.

5. Операции, связанные с внешними местами хранения продукции, стоят намного больше, чем это представляет себе большинство менеджеров.

6. Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективности, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.