4.Стратегии целенаправленного сокращения

• Стратегия ликвидации

• Стратегия «сбора урожая»

• Стратегия сокращения размеров

• Стратегия сокращения расходов

Стратегии целенаправленного сокращения	Перегруппировка сил, спады и кардинальные изменения в экономике
Стратегия ликвидации	Дальше не целесообразно вести бизнес
Стратегия «сбора урожая»	Сокращение затрат на развитие до минимума, отказ от долгосрочного развития в пользу сегодняшнего момента
Стратегия сокращения размеров	Закрытие или продажа нескольких своих подразделений с целью долгосрочного изменения границ бизнеса или ожидания лучших времен
Стратегия сокращения расходов	Поиск возможностей сокращения нерациональных затрат

Вопрос

9 Охарактеризовать сущность понятия конкуренция.

Понятие конкуренции. Ценовая и неценовая конкуренция. Совершенная и несовершенная конкуренция. Конкурентный процесс. Конкурентная борьба.

Модель пяти сил конкуренции. Основные положения.

Силы конкурентного соперничества между фирмами. Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей. Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов. Экономический потенциал поставщиков. Экономический потенциал покупателей. Движущие силы рынка. Причины изменений рынка и условий конкуренции.

Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы

Рост числа конкурирующих фирм. Медленный рост спроса на продукцию. Манипуляция с ценами для увеличения продаж. Дифференциация продукта. Стратегический маневр. Концепция стратегических групп.

Ответ

Конкуре́нция — борьба, соперничество в какой-либо области

Ценовая конкуренция - это есть такое соперничество продавцов, когда каждый стремится выиграть за счёт более приемлемой для покупателя цены, Проще говоря, продавец старается предложить товар по цене, ниже конкурентной. Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос главным образом посредством изменения в цене. Чем уникальнее предложение продукции с точки зрения потребителей, тем больше у маркетологов свободы в установлении цен выше, чем у конкурирующих товаров.

Неценовая конкуренция - метод конкурентной борьбы, в основу которого положено не ценовое превосходство над конкурентами, а достижение более высокого качества, технического уровня, технологического совершенства, с большей надежностью, более длительными сроками службы и другими более совершенными потребительскими свойствами. Существенную роль в неценовой конкуренции играют: оформление, упаковка, последующее техническое обслуживание, реклама.

Совершенная конкуренция - это такой вид рыночной структуры, который предполагает выполнение следующих условий: · объем производства отдельной фирмы является незначительным и не оказывает влияния на рыночные цены;· реализуемые каждым производителем товары являются однородными;·

покупатели хорошо информированы о ценах;· продавцы не вступает в сговор по поводу цен, и действуют независимо друг от друга;· фирмы производители могут, как свободно входить в отрасль, так и выходить из неё Монополистическая (несовершенная) конкуренция.Монополия означает единственный продавец, однако, говоря о монополии, имеют в виду различные виды рыночных ситуаций характерных для несовершенной конкуренции.    Основными признаками монополизма выступают монопольные цены и монопольные прибыли. Монополия препятствует естественному формированию рыночной цены. При этом потребители лишь в незначительной степени могут влиять на эти цены. В условиях монополии выделяют и несколько видов конкуренции:·олигополия - монополия при которой несколько крупных фирм контролируют производство и сбыт товара в данной области;·монополистическая конкуренция - это рыночная ситуация при которой существует множество производителей сходных, но не идентичных товаров; ·чистая монополия - это полная противоположность чистой конкуренции, при которой действует один продавец товара обладающий полным контролем над его количеством, доступ на рынок для возможных конкурентов закрыт;·монопсония - тип рыночной структуры при которой имеется лишь один покупатель определенного товара

1.Модель пяти сил конкуренции.Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил.Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:    1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.    2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.    3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.    4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.    5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.    Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

1.Соперничество между продавцами.Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров.

 2.Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

3.Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок  Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.    4.Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос.   Конкурентная сила поставщиков возрастает в том случае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.    5.Конкурентная сила покупателей Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Стратегический смысл пяти конкурентных сил. Ценность модели пяти конкурентных сил состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.   Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурентных сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда это пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.   Для того, чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию на столько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

Фак­то­ры, влияю­щие на си­лу кон­ку­рент­ной борь­бы:1. Уве­ли­че­ние чис­ла кон­ку­ри­рую­щих фирм.2. Мед­лен­ный рост спро­са на про­дук­цию.3. Возможность фирм использовать понижение цен или дру­гие ме­то­ды уве­ли­че­ния про­даж.4. Недостаточная дифференци­ро­ван­ность то­ва­ров.5. Уве­ли­че­ние раз­ме­ров от­да­чи от стра­те­ги­че­ских ма­нев­ров.6. Уход из биз­не­са ста­но­вит­ся до­ро­же, чем про­дол­же­ние кон­ку­рен­ции.7. Увеличе­ние раз­ли­чий ме­ж­ду фир­ма­ми в смыс­ле их стра­те­гий, кад­ро­во­го со­ста­ва, ре­сур­сов и так да­лее.8. По­гло­ще­ние фирм и вне­дре­ние но­вых силь­ных кон­ку­рен­тов.

На силу конкурентной борьбы могут оказывать влияние значительное количество факторов. Рассмотрим восемь из них, наиболее важных и часто повторяемых (по М. Портеру).

1.         Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий возрастает и когда они примерно равны по своим размерам, возможностям, применяют идентичные стратегии.

Здесь большее число предприятий-конкурентов повышает вероятность новых стратегических инициатив у конкурентов. Конфликты постоянны даже по малозначительным поводам. Потребители в данном случае выигрывают из-за большего выбора ПРУ. В случае значительного неравенства сил конкурентов интенсивность конкуренции снижается.

2.         Большое влияние на уровень интенсивности конкуренции оказывают соотношение между спросом и предложением и их динамика. Борьба, как правило, возрастает, когда спрос на ПРУ растет медленно. При быстро растущем спросе, при превышении спроса над предложением места и возможностей хватает всем и соперничество на рынке ослабевает.

Когда предложение превышает спрос, рост рынка замедляется, конкуренты начинают борьбу за рыночную долю и слабые, менее эффективные предприятия-конкуренты вытесняются с рынка. Борьба за рыночную долю активизирует появление свежих стратегических идей, подходов, мер, способствующих переманиванию клиентуры от конкурентов.

3. Борьба усиливается, когда конкурирующие предприятия пытаются использовать снижение цен и другие конкурентные стратегии по увеличению сбыта. Здесь ценовая конкуренция используется как оружие агрессии против слабых конкурентов.

4. Росту борьбы конкурентов способствует возрастание отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше от них эффект, тем больше соблазн у конкурентов применять такие же подходы и стратегические маневры.

5. Усилению конкурентной борьбы способствует покупка слабых конкурентов сильными предприятиями из других отраслей, которые для завоевания достойной рыночной доли применяют агрессивные, финансово обеспеченные стратегии.

6. Борьба усиливается, становится ожесточенной и непредсказуемой, когда в конкуренцию вовлекаются предприятия, применяющие различные стратегии, ресурсы, приоритеты, кадровое обеспечение, представляющие различные страны. Различия в подходах, средствах, точках зрения порождают рыночные потрясения и неопределенность, затрудняющие правильное предвидение поведения конкурентов и создают некомфортную обстановку на рынке. Наличие таких нестандартных конкурентов, не понимающих или игнорирующих принятые методы конкуренции, приводит нередко к созданию новых правил игры на рынке.

7. Усилению конкуренции способствует недостаточная дифференциация выпускаемых конкурентами ПРУ. Это оживляет, разнообразит конкурентную борьбу, заставляет конкурентов искать пути улучшения качественных, ценовых характеристик выпускаемых ПРУ, совершенствовать их дизайн и сервис. Высокий уровень дифференциации ПРУ — важнейшее условие победы в конкурентной борьбе.

8. Усилению конкурентной борьбы способствует ситуация, когда уход предприятия из бизнеса становится дороже продолжения конкурентной борьбы — при высоких барьерах ухода с рынка. 'Здесь конкуренты вынуждены оставаться на рынке и продолжают конкуренцию даже на пределе своих возможностей и при сокращении поступающей прибыли. Конкретными показателями здесь могут выступать большие затраты по ликвидации бизнеса, необходимость возврата крупных инвестиций, противодействие клиентов, поставщиков, дилеров, профсоюзов.

Вопрос

10 Раскрыть сущность понятия конкурентного преимущества.

Теория конкурентного преимущества. Оценка степени конкурентоспособности. Конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов. Снижение издержек и дифференциация товара. Влияние на конкурентное преимущество фирмы структуры стратегического потенциала. Влияние на конкурентное преимущество особенностей отрасли и национальной экономики.

Методы оценки конкурентного преимущества. Интегральная оценка конкурентных преимуществ объектов. Метод SWOT-анализа. Метод GAP анализа. Метод анализа LOTS. Метод анализа PIMS. Метод изучения профиля объекта. Модель анализа Mc Kinsey JS.

Ответ

Основной единицей конкуренции по М. Портеру является отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары или оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой. В отрасли производятся продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, хотя границы между отраслями всегда достаточно расплывчаты. На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют два главных момента.1. Структура отрасли, в которой действует фирма, т.е. особенности конкуренции. На конкуренцию в отрасли оказывают воздействие пять факторов (или сил по М. Портеру):1) появление новых конкурентов; 2) появление товаров или услуг-заменителей;3) способность поставщиков торговаться;4)способность покупателей торговаться;5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой. Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, устанавливаемые фирмами, их расходы, капиталовложения и др. 2. Позиция, которую занимает фирма в отрасли. Позиция фирмы в отрасли определяется, прежде всего, конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:*более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов.*дифференциация товаров, т.е. способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания.3.Сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать. Продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит:•от источников конкурентного преимущества.Преимущества низкого уровня, такие, как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Преимущества более высокого уровня (патентованная технология, уникальные товары или услуги, репутация фирмы, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время.•от количества имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества;•от постоянной модернизации производства и других видов деятельности

Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

• соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

• соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

• соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

2. Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Методы оценки конкурентного преимущества

GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.